业务流程再造常用于长期的发展战略

当一个企业走过了创业的生存关口，完成了从0到1的转变，就进入了业务成长期。这一时期的企业通常可以看到自己的产品或服务在特定的市场中占据了一席之地，不断增长的业务为企业带来了稳定健康的现金流。在这些表象的背后，企业所建立的商业模式已经被市场所接受，企业所依赖的竞争优势已经在实战中得到初步验证。

在业务成长期，企业的目标会从0到1的“生存”转变为1到10的“图发展”。为了实现这一目标，通常采用在成功产品或服务的基础上发展修改和升级的产品线扩张战略以及将成功产品和服务传播到新的市场领域的区域扩张战略。无论哪种战略，其核心都是复制和放大有生之年建立的成功商业模式，从而充分发挥其潜力。

在运营管理方面，成功商业模式的复制需要管理效果的复制，但终身制的管理模式是基于创业团队个体能力的集合，是在生存压力下“野蛮生长”形成的。管理模式通常带有明显的创业团队甚至核心领导的个人特征。而创业团队和核心领导的能力和精力是有限的，企业做大后很难像创业之初那样面面俱到，坚守底层管理。在成长期，管理效果的复制需要通过创业团队之外的因素来实现。

在团队之外，最容易想到的因素是后来加入企业的成员，因此“人治”成为企业管理在生存-成长阶段的普遍状态。而“人治”会引出一系列商业领袖的通病:为什么我找不到和我想法一样的人帮我管理人？为什么过去/其他领域成功的人，就是经营不好现在的生意？为什么换几个人都经营不好自己看似并不复杂的生意？

原因是“人治”取决于个体管理者，但个体之间存在能力差异，个体行为很难通过沟通和命令来控制和引导。不能指望企业批量找到像创业团队一样有能力的“游击队队长”，也不能靠过去命令游击队来带领千军万马。

管理成果的复制只能通过过程系统的构建来实现。要把过去的成功做法和国外的先进经验以流程制度的形式固化下来，让普通员工组成的团队按照规则完成过去英雄和个人的工作，脱离对个人的依赖，才能继续稳健经营，实现业务增长。同时，在业务成长期的流程体系建设中，也需要结合这一时期的特点，注意一些特殊的方面。

贯彻过程的概念。

大多数情况下，企业在有生之年是没有流程概念的，运营过程中充斥着廉价的动作和各种“土办法”。行为风格一旦形成，就不容易被改变，更何况这种风格更符合人性。毕竟没有人愿意被流程束缚。在成长期，如果你想让所有人都遵循新建立的流程，你需要在思想上贯彻流程的理念。

想法的实施可以从头脑开始，诚实诚恳，也可以有说服力。通过各种手段，将流程的思维模式植入企业员工的头脑中，进而形成按流程办事的作风。也可以从行为入手，通过审计和IT工具督促业务按照流程操作，通过影响员工的行为来影响员工的心智。但无论从哪里入手，都要注意“利”与“弊”的引导，在过程面前做到人人平等，这样才能把想法落到实处。

结构化过程系统

流程承载业务，即流程不仅是特定角色或职能部门内部的操作手册，也是特定业务的某个操作环节。企业的整个运作需要大大小小许多不同的环节来支撑，这些环节的集合就构成了流程的系统。

该系统是端到端的承载业务。整个流程体系就像一辆完整的汽车，可以载着业务稳步前行。如果其完整性受到影响，承载效果将大打折扣。无论是单个工艺还是局部区域的工艺组合，操作起来都和一个底盘与汽车轮胎分离的车架一样困难。除了完整性，流程系统需要保持不变。日系车安装的德国发动机，只有高水平的改装工程师才能完成。第一次上路的成长型企业，原有系统依然稳定。

了解过程的成本

流程存在的意义在于稳定可控地创造商业价值，但“按流程做事”会比“按订单做事，没有流程的想法做事”产生更多的管理成本。这些成本包括培训用户、审核和监督流程运行、承载流程所需的管理组织和信息系统、合规可能造成的时间损失等。作为商人，自然要计算投入产出比。用流程去检查低重要性、低价值的环节，无疑是不经济的。

但是，获取收益、承担过程成本的主体通常是企业，而构建过程的设计者不一定能站在企业的角度思考，也不一定有动力和能力去计算过程的成本，评估产生的价值。因此，投入大于产出的过程并不少见。在某些流程中，购买一支普通中性笔需要层层审批，算上审批就要几十块的时间。其他流程，每一个细节都要副总签字，所有签字都委托给办公室秘书。

当然，流程变更需要注意的点更多。在此，我们将根据自己的经验，列举出企业成长期流程建设中的一些独到之处，供成长期的企业和流程建设者参考。

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