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如果你在组织管理、激励机制、干部培养、人才梯队建设、战略定位等方面有什么问题。，欢迎您联系我们的顾问，提前预约下周的在线交流直播。
每个直播间只有两个名额给学生，学生可以带着自己的问题在直播间与嘉宾导师进行深入交流。
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现场问答内容记录
团队淘汰率高，如何提高团队自励？
黄:我目前在一家俱乐部工作。这个俱乐部是几个业务板块共同创办的，每个业务板块平均季度淘汰率20%，有点高。在这种压力下，每个人都要健康积极的发展，朝着团队的目标努力，实现自己的小目标。希望大家能给我一些有效的方法。
本:你的淘汰机制是怎么设计的？为什么季度淘汰率这么高？你觉得自己很高。你觉得自己做对了什么，做错了什么，或者有什么困惑？
黄:其实没有淘汰机制。主要是我的日程安排太紧，朋友跟不上我的节奏，就主动放弃了。
我们的团队其实是8小时团队。每个人通常都有自己的工作。我们建立了一个社区运营团队。两三个人全职，其他都是兼职。其实这种淘汰就是自我淘汰。他们觉得跟不上了，就退伙了。去年有三个人退出了，其中两个人彻底退出了。现在一共只有七个人。
本:难道你没有从你失去的人身上吸取教训吗？因为你的前提逻辑很清晰，你就是社群的逻辑，他们就是你的核心用户。如果不是核心用户，就做不了用户转化对吧？
我觉得你应该先想想你的商业模式。
首先，你的目标要缩小。首先，你已经在一个场合消费过一次了，下次怎么可能再买？可以先关注这个问题。
因为人们实际上不能一下子再买很多次，所以我们先解决轻的问题，再解决重的问题。你的基本门槛是和你一起学习三次以上，这是一个入门条件。
那么，在这三个学期的中间，理想情况下，一定要有一个深入的学习。深度学习有两种场景。一种是别人长期跟你深度学习，一种是你在别人办公室深度分享，也就是跟IP分享，强化个人形象。
所以你发现没有，你不是大量涌入和大量流出的逻辑，而是找到合适的人做社群的逻辑。当我们以第一原则的原则来看待社群的商业模式时，会发现其实是一种强调服务的逻辑，而不是忽视服务的逻辑。
1.如何提高陪伴的效率？你的要求是不少于三本深度学习。如果你想提高效率，可以试试线上直播，不仅可以提高效率，还可以帮你打造个人IP。
当今时代，所有人都应该明白，除了传统的强组织，互联网时代其实是一个弱组织时代，弱组织时代首先是与他人的弱连接。其他的只能在很多弱连接之后变成强连接。
2.你要把线上和线下结合起来。当您在线上建立弱连接时，您需要离线建立强连接。离线是有时间成本的。如何打造强大的线下体验，还要学会拆解自己商业模式的底层逻辑。
你能在行业内建立什么领域？行业内每个人的痛点是什么？你的受众是垂直的，不是泛社交的，你都想接触自己的专业人士。你如何有效地联系到你想联系的专业人士？其实还是需要产出大量的优质内容。
比如夏总的硅能公司，可以和华工以及这些对应专业院校的专业学生对话，开启所谓的职业发展直播。如果想加入这个行业，我们公司和行业怎么样，学什么专业，未来有什么样的发展？
所以，这样一来，你不仅可以和客户产生很强的联系，还可以用自己的兴趣吸引合作伙伴，合作伙伴的素质也会越来越高。
如何增加企业招聘的吸引力？
夏先生:我们的问题是，如何在招聘时增加企业的吸引力，在招聘时准确识别人才？你刚才提到了直播，所以我想继续问这个问题，就是直播真的会有韵味吗？在我的认知里，似乎只有个头大才有韵味。有人能看我们这样的小号吗？
本:你不明白我的意思。我让你做直播，不是一般的流量，是定向直播。其实我特别建议你和高校一起做定向人群的直播。为什么我让你给毕业生做？就是因为你的认知远超他们，你得先认知差。当你这样做的时候，你的目标的认知会大大提高。
做定点内容的定向播放和直播。你为即将毕业的本科生做。比如他们系有40个学生。你跟他讲一个小时，然后告诉他们，我们说的知识密度比那些自媒体的知识密度要高得多。这种认知的提升是一般的直播无法替代的。
这也是为什么宗达在招人的时候经常说创始人一定要去现场。因为你要明白一个人在什么阶段需要什么。作为一名应届毕业生，他需要的是职业选择方面的建议。如果你说的对他有价值，他会感激你的。不管他以后选不选你，你和他关系都很好，那叫什么？这叫做上游拦截。
如果有一天他去了外企，你再遇到他，他说听了你的课，你就明白亲自去招生是多么可贵。
所以无论哪个企业，都要特别重视校招。首先你要在专业院校的专业上有一个封闭的高认知，先在小圈子里做一个高认知，想知道哪些领域是关键节点，什么都是有联系的。小公司的状态一定要往前走，招聘要超前，实践要超前。如果你领先，你可以培养他的潜力。
当然要有契约约束和契约精神。我们常说裂变的逻辑永远是先选拔人才再培养，而不是一般的培养。
如果你给他比预期更多的收入和条件，就很容易在部门形成口碑。那些关键节点在你的控制之下。如果你依靠学校的资源，让他出面帮你招人，后续的招聘并不意味着你一定要把人才招聘的战场前移。一个优秀的管理者必须比别人更早发现情况。
如何布局中小企业的人才战略？
本:这里我们讨论下一个问题，即如何改变管理团队的思维模式。我觉得你首先要改变一个认知，中小企业的HR战略是老板的战略，而不是HR一个人的战略。不要天天想着让HR管理人才战略。如果HR有这个水平，你们都可以当CEO。这是一个战略问题。只要他扮演好执行者的角色，就很好。你要求中小企业的HR达到这个战略高度，其实很难。一般都是要长期训练的。
所谓人才战略，就是要了解组织、业务、人性，以及整个价值网络的构建，才能奠定真正严谨的人才发展方向。对内也要考虑业绩等问题，这些都是专业要求比较高的技能。这是老板必须思考的问题，而不是让下面的人去思考。
如何让新员工快速融入组织？
本:很多组织低估了那个人融入组织的难度，往往只考虑一些业务上的事情，比如文化、流程、团队理解、氛围的融入。许多组织不会在这方面花费时间。
特殊的人要给半年的适应期。其实如果他管的比较多，如果他能在半年内适应，说明这个人很优秀。正常情况下，前三个月他应该不会发表任何东西。他只是需要学习。你所有的流程他都得了解，不能随便发表意见。这是一个领导力的问题，而不是一个纯粹的商业问题。
如果你认为他的业务能力很优秀，你如何帮助他融入组织？这是一个专业问题。如何创造条件让他融入，如何帮助他尽快克服。阿里为什么要任命政委？事实上，有很多这样的事情需要解决。没有人会无缘无故和你有默契。你的老部下熟悉组织体系，都知道找谁来搞定，新人不知道。可能需要很长时间才能理解。大部分组织都低估了人的融入难度和时间，因为你们都指望他来了就能马上工作，马上出成果。这其实是一种压力。
先帮他们减压，让他们表现出自然的工作状态，对这个地方有一种熟悉感，这是人之常情。
真正有实力的boss组织做大之后，关注的是制度流程和文化建设，因为这两个东西是一个身体的两面，让人留在这里更好，而不是混日子。组织不能一直是那种小圈子。这就是林格曼效应。
如何击退不合适的高管？
覃逸:夏先生的问题是这样的:如何罢免不合适的高管？夏天的时候，你可以补充一下你现在面临的问题的细节。
夏:我确实花了很多时间来建设整个团队，包括学习。我们确实是一个学习型组织，整个管理团队有20%的时间花在学习上，包括一些裂变的东西。但是在实际的工作过程中，我感觉大家的思维变化都很慢，这也是我经常在着急的时候对他们发火的原因。
如何击退不合适的人？在过去的11年里，大约有六七个人被解雇。往年生产线工人的离职率在10%左右。今年，这个数字是20%。我说我过了试用期，管理人员比例小一些。有时候我有点像女人。
本:我认为你可以继续做一个女人。你这个人群的问题是学习和成长速度太慢。你必须建立一个机制。不一定是硬淘汰，因为硬淘汰有很多其他问题，但是和你提倡的一些价值观有冲突。你的组织不大，容易产生特别大的冲击波。中小企业有一定的团队意识，团结意识，甚至相互温暖。那个东西不一定是坏事，这也正是你和大机构不一样的地方，因为大机构特别冷。
首先你要建立你的全员考试晋升制度，他要通过基本的业务能力。这样，左晖的连锁店有一个系统叫国学考试，所有职能业务人员都有相应的考试。
第一，考试不升官；第二，考试不升官。第三是考试，但如果是高水平，冻结职位。连续考不过，补考不过就降职。让他做一些和他能力相匹配的事情。
他在那里长期考试没有发展，相应的能力也没有上升。这才是真正的问题。他总说成绩出来了，谁被淘汰了？我认为这是不负责任的。你为什么去得早？所以你必须先给别人规范化的学习和成长机会。如果暴露他没有学习改变命运的欲望，可以降职。
优秀组织的基本制度建设之一，叫做“能上能下”。通过有效的系统能力评估来解决这个问题就是建立一个考试系统。组织想做的是让大家对自己的能力有一个公开公正的认知。
考试不一定是绝对公平的制度，但为什么古往今来千军万马都去考？是一个被人类证明了的相对公平的系统，考试内容可以迭代。我建议一年考一次。好的，会产生一种良性的压力，让大家不会止步不前。
如何建立人才成长的标准？
本:在你进行管理之前，你必须有一个公开、公平、公正的衡量标准。
如何让一个人进入动态可测状态，测量误差，如何通过有效的学习让他在短时间内将误差归零，主要是这个专业等级的排序和标定标准。签约标准一般定在5级，也有根据等级划分的。有了这样的标准，这些人才更能有效的判断自己的成长，从而做好细节管理。
很多人把泰勒倡导的科学管理理解为sop。sop只是科学管理的业务水平的呈现。人的商业行为如何管理，才是科学管理的崇高境界。当一个人的经营行为处于可衡量的状态时，其结果之间的相关性就变成了强因果关系，绩效不是因果关系。你这样做就能得到结果，你做什么动作必然会得到结果，这叫规范，是人成长的标准。
让大家在现实生活中不断发现问题。比如丰田的领导就是从生产线上成长起来的。当现场出现重大问题时，他会立即向其他人提供支持。领导的概念不是指挥谁做什么，而是帮助谁做什么。大家快速认清每个动作的价值点是没问题的，但是不能像你说的那样去做，这样人就没有主观能动性了。丰田的逻辑是靠人的综合智慧做出不断优化的改变和变化，因为丰田承认整条生产线每天都会有意想不到的变数，这个东西才是真正的逻辑。
如果你看看《JAL的奇迹》这本书，你会对如何让所有员工进入经营者的地位有更清晰的认识。最后大家都是在没有资金约束的情况下，每天不断的寻找自己的解决方案。我觉得那个状态也差不多。金融只是工具之一，不一定能承载一切。
你应该尽可能让他们参与到这个指标的创建中来。这个指标试行后你觉得公平吗？任何时候都要让所有人都参与到这件事情中来，这件事情关系到他们的切身利益，所以不能完了就扔了，要让他们成为这个制度设计的参与者。这就是裂变逻辑。个人主动性的价值变得越来越重要。数字化是为了解放人，是为了让机器去做那些简单重复的工作。
做个小总结，组织要帮助一个人随时随地正确认识自己的工作。了解他的工作并不容易，要不断建立他对自己工作能力、工作方法、工作结果的正确认知。管理就是把这些看似很小，实际上很重要的事情坚持做下去。
三个月后，请再次来到我们的工作室。我们都布置了家庭作业。下次我邀请你来报这个作业，你迭代了三个月的行动。有什么收获？有什么可以和你分享的？所以今天的直播就到这里。谢谢你。
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