空降，是组织的一场试炼

“没有纪律严明的组织，但是空健康有风格。”

这句话挺值得说的。

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空下来了，底盘要稳。

我们为什么要谈论这个话题？

因为我一个同学告诉我，公司经常来空减员，而且还是高管，经常变动。

有人来了就变风格，有人来了就变打法，导致员工无所适从。

这个现象很有意思。

看看一些大的跨国公司，CEO经常换，但是你很少听说换了CEO之后，这个公司就不一样了。

还有，你看，美国总统经常换，但是你很少听说总统换了之后，国家立马天翻地覆。无论变化有多大，都没有从根本上改变美国。

总统是最高级别的执行官。

那么，为什么有些公司会改变呢？甚至当某些空下降的时候，整个公司就彻底改变了？

其实原因用一句话概括就是:组织没有规矩。

当组织杂乱无章时，公司很容易遵从某个领导的意愿。

领导想管什么就管什么，很容易记住一个是另一个。

这很危险。

而且，如果管理风格随着个人的改变而改变，意味着什么？

说明大家都没有基础。没有共同的基础语言。

要知道空健康其实是对组织的一种考验。

一个初创公司，刚起步，往往只有30%的基础，剩下的70%呢？让经理上场。

如果你的基础不稳固，随时都有可能动摇。

而我们常说，一个成熟的公司要有70%作为基础，只有30%让管理者发挥。

基础，也就是底盘，需要七成稳定。

把不变的东西，比如价值观，基本的公平制度，等等，放到基本框架里。

这样你会觉得每一次空降兵，风格确实不一样，对公司也有影响，但不会对公司产生颠覆性的改变。

你可以创新，你可以降本增效，但你撼动不了市场。

这是一家成熟的公司，理应如此。

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组织建设

那么，面对这场审判，组织应该怎么做？

一个公司如何打好基础，立好规矩？

别急，今天就和大家分享七种武器。

从组织建设，到团队管理，到权力分配制度。

先看组织建设。

1)职业阶梯

当员工数量增加的时候，你会发现岗位之间的差异越来越大。

员工的能力、薪资、贡献越来越没有可比性。

比如技术总监和销售副总谁更大？15年的总工程师和新的区域经理谁更重要？

如何面对这种复杂的局面？

你可以在“职位”的公开线之外，建立一条隐藏线:职业阶梯。

什么是职业阶梯？

左边的阶梯叫做管理路径。

员工、主管、经理、董事、副总裁等等。在互联网公司，也被称为M1，M2，M3……...

右边的梯子是技术路径。

从工程师、中级工程师、高级工程师到专家、高级专家。在互联网公司，也可以对应P4、P5、P6、P7，或者说4-17年级。

举个例子，一个工程师加入微软，通常会走到职业阶梯的第57级，然后往上爬。61级，你会遇到优秀的销售；65级的时候，认识了公关总监；70级的时候，我见到了集团副总。

这个时候你可能还是工程师，但是你是比集团副总更大的工程师。

这就是职业阶梯，现代企业管理的起点。

一个成熟的公司应该设计两条路线来满足员工不同的发展路径:

成为一名专业的技术人员或者优秀的管理者。

2)年度评估

以万物的“年”为单位，企业也是如此。

一旦有了职业阶梯的隐藏线，就可以进行全公司的年度考核。

春天，制定工作计划；夏季，执行和调整；秋天，收获并评估表现；冬天升职加薪换岗位。

年度考核是整个公司管理的基本节奏。

我相信大多数公司都应该使用这个工具。

但是大家都重视年度考核，却往往忽略了日常管理。

在此基础上，你还应该设立自己的“二十四节气”，加强管理的颗粒度。

比如开会。每周例会。季度会议。

每周恢复，总结，停止做，继续做，开始做。

比如一对一的沟通。

这一点尤为重要。因为很多话只能一个一个听。

这是最真实最有用的反馈。

3)综合激励

员工有了成绩，就需要激励。

第一，给员工发工资，发奖金，发股票。

工资是责任，奖金是业绩，股票是潜力。

但这实际上只是激励的一部分。优秀的管理者需要树立“全方位激励”的理念。

比如津贴、补贴、福利。

这三种激励虽然是物质的，但都是针对特殊情况的。

特殊工作条件津贴，如高温；工作场景变化的补贴，比如出差；对于福利员工的生活诉求，比如六星级食堂。

这些可以并入工资吗？

一个好的经理永远不会。因为每一分钱都是有原因的。

比如能力，眼光，机遇。

这三种激励给的不是钱，而是赚钱的能力。

包括能力培养、学历教育、挑战性工作；包括出国旅游，接触面广；机会从个人到管理者都有，在大平台上施展才华。

工资、奖金、股票、津贴、补贴、福利、能力、愿景、机会，所有这些加在一起，就是对员工的综合激励。

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小组管理

除了组织建设，团队管理呢？还有哪些工具？

4)技能词典

我们渴望人才。没错。但本质上，我们渴望的是一套由天赋所承载的“技能”。

招人的时候也是想招能给你带来“谋略”的人才。

但是，很难招到优秀的人。招募消防员也很难。

与其费尽心思到处招人，不如回过头来想想，我们有没有自己的“战略”？你有“技能”吗？

一个组织最好的状态是需要人，但不依赖人。

所以，一个优秀的管理者，脑子里要有战略，手里要有“技能字典”。

比如，我们希望员工有很强的解决问题的能力。

那么，什么是解决问题的能力呢？至少有四个层次。

第一级:高效解决日常问题，收集必要的信息，帮助决策，获得结果。

第二级:与他人分享经验，在公司的众多建议中，让自己的建议独树一帜，并能够被实施。

第三级:寻找机会利用专业知识推动他人项目的发展。

第四级:成为最新技术的倡导者，抓住机会学习外部公司的技术。

团队需要哪些能力？层次不同，像普通人，大师，顶级大师，你能怎么办？

把这些变成你的“技能字典”。

5)职位设计

有一本技能词典怎么样？你可以用技能来定义职位。

职位的本质是对技能的一套要求。说白了，就是职位描述。

比如你需要找一个销售总监。你需要什么样的人？

职位描述至少要包括三点:市场规划、销售目标达成、客户关系管理。

导演的能力要求呢？

按照刚才说的技能字典，至少对应3级和4级。

比如四级建立信心技能；第三级任务分配、网络技能和影响力。

能写作业设计的，才是真正懂自己业务的人。

6)招聘流程

团队建设的工具是环环相扣的。

有了工作设计，接下来就可以招人了。

但是，招人就像大海捞针。有时候，就像打棉花一样。我该怎么办？去哪里招，怎么招，效率更高？

首先，你觉得学历重要吗？我想告诉你这不重要，但我不能。

所以，去好的大学招聘吧。这是在“大概率池”中挑选人才，将大大降低招聘成本。

那么，体验重要吗？我想告诉你这不重要，但我不能。

所以，想找职业经理人，去外企，大公司；如果你有上进心，学习能力强，就去互联网公司，去创投圈。稳定性强的，去国企，等等。

只有经历才能把潜力转化为能力。

凡是说“我有潜力”却没有十几年“正经”经历的人，都要小心了。

不适合就不要做。尤其是创业初期，不要轻易招人，要谨慎克制。

与其误招一个，不如放过一百个。

毕竟人是企业最重要的资产，甚至是唯一的资产。

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配电

最后，在组织管理之后，我们应该设计配电系统。

7)授权管理

优秀的员工终于找到了。这时，管理者应该通过授权与员工建立关系。

管理者和员工之间只有一种关系，那就是伙伴关系。

关于伙伴关系只有一种思考方式:平等的责任和权利。

责、权、利，就是责任、权力、利益。

如果没有，会怎么样？

比如“钱少压力大，工作没动力。”

做好了对我没好处；也做不好，因为没有权利。

这就是责任大于利益，责任大于权力。

比如“员工懒，说一套做一套，从来不做两套。”

“上级贪利，处处争功，却不负责任。”

“老板做员工的事，员工议国家大事。”

这都是公司管理制度出了问题，责权利的等边三角形被打破了。

比如老板想“多、好、赚”，RD部门接到“开发一个产品”的任务，公司就有“真责空”。

真正的责任空，但如果有不对等的地方，那就是管理漏洞。

而一个公司好的管理制度就是防止弱者占强者的便宜。这是平等的责任和权利。

首先是“责任”:一件事只能有一个责任人，因为责任除以二等于零；

然后是“权力”:你敢看着员工做错事，就要把权力下放给他，千万不要从他那里夺权；

最后是“利润”，让员工对你吼:“老板，你今天不做完这些事，我就杀人”。

想承担什么责任就承担什么责任，想获利就获利。

关于责任与权利的法则，在我的小公司里，我们只有一条公理:

创造最大价值的人获得最大利润。

临终遗言

没有组织，空健康才有格调。

我该怎么做才能避免这种情况？

一个公司应该有两个盒子:基础和变革。

基础，占70%；变化，只有30%。

今天，我们谈论了七种武器。

前三个，职业阶梯、年度评估和整体激励，是关于组织的。

中间三个，技能词典，工作设计和招聘流程，是管理。

最后，在组织管理之后，我们应该设计配电系统。

用这七个武器来搭建公司的基础框架，使之成为坚实的70%。

使组织的章合法。

然后你会发现每个空士兵进来都带着一定的“枷锁”跳舞。

被束缚不是锁住他的能力，而是锁住整个公司的价值观，公司的公平制度，公司的根基。

改变的只是方法论。

你必须在专业工具的帮助下建立一个组织，看起来毫不费力。

相互鼓励。