公司运营的六大管理体系

营运管理就是在市场行为中，以营利为目标，对组织、人员、绩效、薪资等众多要素不断优化，为了实现组织的目标，而实施的分析、规划、实施和控制一系列行为活动。营运管理离不开健全的营运管理体系，可以从以下4个方面建立和优化营运管理体系：

第一节 营销管理

第二节 销售管理

第三节 客户管理

第四节 订单管理

第一节

营销管理

营销管理的实质是市场需求管理，即对市场需求的水平、时机进行有效的调解。在营销管理实践中，企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平。

营销管理的作用

完善的机制、合理的管理、有效的渠道，构成一个完整的营销管理。营销管理在企业运营管理中举足轻重，有了营销管理，各个部门之间的配合也会非常默契，工作效率也会提高。营销管理具有以下重大作用：

1、 有利于人员的合理配置

人力资本在现代经济条件下，已成为一种不可或缺的市场营销要素。企业营销管理中，管理者应该根据个人的能力，进行内部营销组织调整。

2、 有利于企业的市场开拓

市场需求不仅潜力无限，而且逐步涉及各行各业，具有极大的市场拓展空间，这就急需营销管理。

3、 有利于企业的可持续发展

在企业营销的过程中，不断要进行总结，不断地进行适应性的调整，只有经过良好的调整，企业才能适应市场的瞬息万变，实现企业的可持续发展。

营销管理的要求

1、 满足企业的需求

企业追求的是可持续发展，可持续性盈利。企业要按照自己的利益来行动，要掌握市场的主动权。市场发展的不同时期，企业发展的不同阶段，企业就会有不同的市场需求。

①市场孕育期

企业面临两个需求，一是要迅速完成资金的原始积累；另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的营销手法，就是怎么来钱就怎么来，怎么出销量就怎么来。

②市场成长期

市场出现了类似的竞争对手，因此企业要采用更好的营销方式，比对手快的速度，来扩大市场份额，比如：开发更多品种、完善销售渠道、激励经销商等营销手段。

③市场成熟期

此时企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出花样翻新的促销政策，以满足资金流量的需求。

④市场衰退期

当企业即将进入市场衰退期时，因企业需要尽快回收投资、变现，此时企业的营销策略主要是消化库存、资金收紧。

2、 满足消费者的需求

消费者的需求对企业来说是最重要、最长久的。真实的、理性的消费者需求是：对好的产品质量有需求、对合理的价格有需求、对良好的售后服务有需求。

满足消费者的需求是企业存在的价值，是企业最长久的保障。在满足需求的基础上，企业还要发掘需求，引导消费。

3、 满足经销商的需求

企业在制定营销政策时，要知道经销商的需求是什么？经销商是要长远发展，还是要短期赢利？企业制定政策时候，要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业自己出发，也不是仅仅从消费者的角度出发。经销商也有发展阶段，不同发展阶段，他的需求是不同的，他在创业阶段需要企业的支持和帮扶；当他的网络已经形成，管理基本规范时，他最需要的就是利润。因此企业要针对经销商实际需要，不断制定出符合经销商的销售政策。比如：

①经销商需求销量

如果企业的产品是畅销产品，不愁卖，这个时候经销商可能只需要销量，可以让他从中赚钱。

②经销商需求利润率

如果企业的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利。货可能走得慢，但是很赚钱，这样经销商也满意。

③经销商需要稳定的下家

如果企业的货物实在紧俏，零售店非有不可，经销商就可以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚。

4、 满足销售团队的需求

任何营销政策，最终都靠销售团队来贯彻。销售团队执行力度的大小，可能比政策本身的好坏更重要。所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售团队来满足。对销售团队的需求有哪些呢？无外乎生存和发展，销售团队对合理的待遇有需求，对培训机会有需求，对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段，培养和挖掘销售团队，尽量满足他们的需求。

营销管理的方法

1、 过程管理法

其核心内容是围绕销售工作的主要过程，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的事项上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线等。

2、 结果管理法

结果管理法主要是对营销业绩结果进行总结、分析、评价，包括：销售量和回款情况；销售报告系统执行情况；销售费用控制情况；市场策划情况；进步情况。对各项营销结果的总结、分析、评价后，采取相应的处理方案。

3、 目标管理法

合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，确保销售工作效率。销售计划管理的核心内容是销售目标，在各个方面的合理分解，包括品种、区域、客户、业务员、结算方式、销售方式和时间进度。分解过程既是落实过程，也是互动确认的过程。同时通过分解，也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整目标。营销目标一旦确定，就必须严格实施确保达成。对于目标的实施结果，可以采取以上的结果管理法。

营销模式

1、 交易营销模式

该阶段的营销管理以交易为中心，以销售活动为主，追求销售额增长，关注发展新顾客。

2、 关系营销模式

该阶段的营销管理以顾客关系为中心，追求留住顾客、多次成交和更持续关系，最关注的是顾客满意度。

3、 价值营销模式

该阶段的营销管理以品牌价值为中心，追求获得更高顾客资产和品牌资产，注重深入挖掘顾客价值。

4、 价值网营销模式

该阶段营销管理以网络和价值网络为中心，关注利用外部资源的引入和网络效应带来增强营销管理水平的效能和效率。以顾客价值为中心的合作网络突破了单一公司的资源限制，建立起跨公司、跨行业的联盟，从而争取到共同分享的更大的顾客资产和市场。

营销过程

1、 分析市场机会

发掘市场机会，发现和挖掘市场，寻找产品或服务的存在机会；评估市场机会，对发掘市场进行评估、预测。

2、 选择目标市场

对发掘市场进行定位，选择合适的目标，一般管控过程是：

①市场需求衡量与预测；

②市场细分；

③选择目标市场；

④市场定位。

3、 拟定市场营销组合方案

①分销

代表企业为使产品送达目标顾客手中所采取的各种活动，包括发挥批发商和零售商的作用等。

②促销

代表企业为宣传其产品优点及说服目标顾客购买所采取的各种活动，包括广告、人员推销、营业推广及公共关系等。

市场营销组合方案确定后，应制定详细的实施方案，以便营销活动按计划方案实施和进行管控。营销方案包括组织及团队人员、产品或服务类别、营销场地及布置、营销资源配置及要求。

4、 组织、执行和控制

市场营销营销的实际实施和执行阶段，通过采取营销模式和方法，开展和控制营销活动环节。

第二节

销售管理

销售管理，属于营销管理中的一个环节，也是企业管理的重要组成部分。狭义的销售管理专指以销售人员为中心的管理；广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。销售部门联接企业与市场，主要职能是为客户提供产品及服务，实现资金回笼并获取利润，是企业生存和发展的动力源泉。

销售管理中常见的问题

在现代企业管理当中，要想搞好销售管理工作，首先要搞好客户管理。许多企业销售业绩不佳，是由于销售管理工作不到位造成的，主要由以下几个方面所导致的：

1、 制度不完善

许多企业在日常企业管理上无系统配套的客户销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的客户销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。

2、 销售无计划

在企业管理当中客户销售管理工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。

3、 信息无反馈

信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便企业管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。

4、 客户无管理

企业对客户销售管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业管理者对客户没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。客户销售管理过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户销售管理不当的结果。

销售管理的要求

1、 销售管理要制度化

没有规矩就不成方圆。一个企业或组织要想进步，就必须有相应的制度来管理，销售管理也是如此。销售管理需要一定的规章制度，而这些要依靠销售管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。销售管理制度化是销售管理的基础，企业或组织就要制定一套高效、系统、完善的销售管理制度，使销售管理者与业务员有“法”可依，才能做到有“法”必依，违“法”必究，执“法”必严。

2、 销售管理要简单化

由于人性的复杂性，造成销售管理工作的复杂性；但销售管理工作的复杂，并不代表管理操作一定要复杂，销售管理简单化是销售管理的至高境界。这就要求销售管理者树立把管理工作简单化的思想，把复杂的流程、标准、制度，改变为简单方便的行事行动。

销售管理制度并不是越多越好，也不是越复杂越好，而应该是越精简越好。现代企业的销售管理追求的是简单化，只有简单的管理才是易于执行的管理。因为简单化可以节约资源，提高效率。复杂的销售管理在组织上叠加臃肿，在程序上往复循环，在时间上大量浪费，在成本上居高不下。不能简单化就谈不上科学管理，就不会出效益。

3、 销售管理要人性化

人是复合体，是一种复杂的变化的不同于物质资料特殊资源，并非简单的“经济人”或“社会人”，所以人性也不能简单的以性“善”、性“恶”来概括。人性中的东西有善的、有恶的，在不同环境中又是变化不定的，由此导致人的需求并非固定不变的。

所以销售管理人性化，应该是在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西，为管理和发展服务；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。在销售管理人性化的实施和手段上采取“人性”的方式、方法，尊重个人、个性，而不是主观的以组织意志或管理者意志来约束和限制业务员。在实现共同目标的前提下，给业务员更多的“个人空间”。而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。

4、 销售管理要合理化

合理化即不断地将不合理调适为合理的努力过程，亦即进行更好地改善，以确保企业拥有竞争优势，永续经营发展。销售管理者要培养一个公开、公平、公正的企业环境，对任何业务员要“一碗水端平”，不能因为个人的好恶而有失公允、有所偏裆，什么事情都要对事不对人，合法、合理、合情的对待每一位下属。销售管理工作要合理化，企业上下要达成全员共识、形成共同的经营理念、打造优秀的企业体制及文化。企业管理合理化要素包括：抓住异常，重点管理；追根究底，止于至善；自我回馈，自动自发。

销售过程管理

1、 销售策略及计划的制定

在企业制定的市场营销策略的基础上，销售部门便需要据此制定具体细致的销售策略和销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。在制定销售策略的时候，必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。

销售策划人员必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实而有效的销售计划。根据预测的销售目标及销售费用，销售部必须计划和决定销售组织的规模，销售区域的划分及人员的编排。销售人员的工作安排、培训安排、销售人员的工作评估及报酬，都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。销售计划必须要做到具体和量化，要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。

2、 销售组织的建立及人员培训

根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量，销售经费的预算，销售人员的招聘办法和资历要求。

在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门、如何划分销售地区、如何组建销售队伍、如何安排销售人员的工作任务、如何进行销售人员培训，是一项非常重要的工作。

3、 制定销售人员的个人销售指标

制定销售人员的个人销售指标，是为了将销售计划转化为销售业绩。销售人员的销售业绩衡量标准：一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量；其次以销售人员所销售出的产品的利润贡献来衡量；再次以销售人员维持与客户的业务关系的能力，以及及对客户的售后服务质量来衡量。

销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作，要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况，要经常检查每一个地区，每一个销售人员的销售任务完成情况。发现问题立刻进行了解及处理，指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难，帮助销售人员完成销售任务。销售部需要为销售人员的工作提供各种资源，支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。

4、 销售计划及销售人员业绩评估

销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成，需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估是一项重要的工作，销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩，这当中包括产品的销售数量，完成销售指标的情况和进度，对客户的拜访次数等各项工作。

对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行，对评估的事项必须订立明确的准则，使销售人员能够有规可循。而评估的结果，必须对销售人员进行反馈，已使他们知道自己做的不够的地方，从而对工作的缺点作出改善。工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩，更重要的是要检讨销售策略和计划的成效，从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广，找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。

对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励，以促使他们更加努力地做好工作，对销售业绩差的销售人员，应当向他们指出应该改善的地方，并限时予以改善。根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果，销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨，发现需要进行改善的地方，应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时，也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善，以提高销售人员的工作水平，增强销售工作的效率。

第三节 客户管理

客户管理是营运管理的基础，没有客户就等于没有市场，营运管理也就无从谈起。客户管理始于对客户的开发，终于客户满意度。我们可以专注以下4个方面，来对客户进行全面管理。

客户开发的管理

1、 客户开发规划与计划

销售部门根据客户开发策划，制订客户开发实施计划与方案，并负责具体实施。客源获取的常见途径主要有：现有客户/供货商转介、线上寻找。在初步获取客源的信息后，销售部开始查取客源的相关背景，再结合本司实际进行可行性评估。经确认、评估可行的客源，列为目标客户，收齐目标客户的相关资料，提报公司批准后，正式进入客户开发流程。

2、 客户开发过程管控

①准备阶段

首先预约客户，初步接触，并做好前期准备，准备阶段的事项包括：了解客户、确定接触方式、准备样品和公司信息资料。

②接触阶段

通过初步了解和接触，确定好正式接触的时间及方式。正式接触的方式可以是线上和线下，根据初步接触的意愿而定。正式接触时活动事项包括：公司简介、展示样品、展示公司的竞争优势。

③合作意向

经过正式接触，双方已有进一步的了解，可以就感兴趣的产品或服务，进行更加深入的共识，包括样付款条件、查厂需求、板事项、产品质量及技术要求，确认客户是否有订单意向。

④报价环节

基于客户意向订单及产品的落实，销售部门及时根据客户款式类别及报价需求，在公司内部完成报价作业，并将报价结果与客户进行沟通确认。

⑤订单落实

客户接受产品报价结果，生产、技术、质量均能满足客户要求，落实客户正式订单。

客户资料的管理

1、 资料类别

①客户提供的资料

包括客户组织联络资料、销售合同、样板及物料、技术及工艺标准、质量要求及标准。

②内部运作资料包括

客户开发及评审资料、与客户沟通确认的资料、内部制单资料、客户签样、销售分析报表。

2、 建档要求

资料分类建档，书面档案根据资料的类别，将销售资料分类存放。存放时，按客户、时间、产品类别进行细分。客户电子资料需按客户、分产品类别、按时间先后分类。每份资料归档时，均需登记在资料目录中，包括客户名称、资料名称、接收日期、更新日期、版本版次、页数等。所有客户资料需建立查找索引，包括客户名、资料类别、建档日期、档案序号等。重要传真件需复印后存档；重要电子文件需要打印出书面文档保存。电子文件需按公司要求存放于指定的网络盘中。

3、 资料保管

保持客户资料及时更新，更新后注明更新日期及更新之内容，客户资料更新时，销售部需及时通知到受影响的所有关联部门。过期作废旧版书面档案，资料需加盖 [ 作 废 章 ]，置于作废文件档中，保存3年后给以销毁。旧版电子文件需及时转移至指定的网盘中存放，保存3年后给以销毁。过时不用的客户资料，转移单独保存，保存3年后给以销毁

客户满意度管理

1、 顾客满意度划分

①顾客满意度三等级划分法：满意、一般、不满意。

②顾客满意度五等级划分法：很满意、满意、一般、不满意、很不满意。

2、 顾客满意度指征

①很满意

很满意状态是指顾客在消费某种商品或服务之后形成的激动、满足、感谢状态。在这种状态下，顾客的期望不仅完全达到，没有任何遗憾，而且可能还大大超出了自己的期望。这时顾客不仅为自己的选择而自豪，还会利用一切机会向亲朋宣传、介绍推荐，希望他人都来消费之。很满意指征表现为激动、满足、感谢。

②满意

满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务时产生的称心、赞扬和愉快状态。在这种状态下，顾客不仅对自己的选择予以肯定，还会乐于向亲朋推荐，自己的期望与现实基本相符，找不出大的遗憾所在。满意指征表现为称心、赞扬、愉快。

③一般

一般状态是指顾客在消费某种商品或服务过程中所形成的没有明显情绪的状态。也就是对此既说不上好，也说不上差，还算过得去。一般指征表现为无明显正、负情绪。

④不满意

不满意状态是指顾客在购买或消费某种商品或服务后所产生的气愤、烦恼状态。在这种状态下，顾客尚可勉强忍受，希望通过一定方式进行弥补，在适当的时候，也会进行反宣传，提醒自己的亲朋不要去购买同样的商品或服务。不满意指征表现为气愤、烦恼。

⑤很不满意

很不满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务之后感到愤慨、恼羞成怒难以容忍，不仅企图找机会投诉，而且还会利用一切机会进行反宣传以发泄心中的不快。很不满意指征表现为愤慨、恼怒、投诉、反宣传。

3、 顾客满意度调查方式及渠道

①顾客投诉信息

通过对客户日常信息反馈及投诉记录、归类、汇总，总结客户满意度程度。

②与顾客的直接沟通

通过与顾客的直接了解和沟通，得出客户对公司的满意度程度。

③问卷和调查

通过问卷发放、回收、统计或现场调查，得出客户满意度程度。

④密切关注的团体

通过密切关注的团体的反映，得出公司顾客满意度的状况。

⑤消费者组织的报告

通过消费者提供的评估、建议和报告，得出客户的满意情况及程度。

⑥各种媒体的报告

通过媒体报道和媒体效应，得出顾客满意程度。

⑦行业研究的结果

通过行业研究结果及得出的评估报告，分析得出顾客的满意情况及程度。

客户分级管理

1、 客户分级的作用

①可以增强企业客户服务水平

这也是众多企业实施企业客户管理的一个主要目标。系统整合与记录企业各个部门所接触的客户资料，并对这些资料进行统一管理。通过对这些客户信息的分析和挖掘，深入了解客户的需要，发现企业的高价值客户，从而向客户提供更加具有针对性、更加专业化的服务。

②可以增强企业市场营销能力

企业客户分级管理可以帮助企业制定合适的市场营销计划，并对各种推广渠道所接触的客户进行分类和辨识，加强企业对潜在客户以及现实客户的分类管理，同时对企业的各项营销活动效果进行分类评价。

③可以提高企业销售收入

提高销售收入是诸多企业实施客户管理所期望的一个重要目标，客户分级管理，对客户管理时的资源调配起到有效配置作用，区别对待客户的产品等级及销售报价，可以增加销售额度，或减少企业内部成本，达到整体销售创收的目的。

2、 客户分级的类别

一般将客户级别分为三个类别， 即ABC客户分类法：

①关键客户；

②主要客户；

③普通客户。

3、 客户分级的因素

客户分级的目的在于区分客户价值，相应的客户分级的方法，通常也基于客户价值来进行分析。通常以客户已经创造的价值为依据，常常有现实的交易数据作客户价值判断的客观基础，包括：

①企业性质

指客户现行的组织性质与本企业的匹配性状况。

②资产规模

评估客户的整体规模，包括资产注入数额、固定资产、生产能力等。

③发展前景

企业通过考察、了解等手段，挖掘客户的潜在价值，然后去判断其重要性。

包括评估客户同类产品的需求状况，及类似产品的需求可能性。

④信用状况

即企业统计客户最近一年的付款情况是否及时，有否拖延及拖延的天数与原因，然后根据这些因素，来判定客户的此项级别。

⑤销售额

根据客户的累计销售额、销售额增长率、年度/季度/月度平均销售额的数据，对客户分别进行排名分级。

⑥销售利润率

统计各个客户的销售额及其购买产品的成本，然后算出各个客户给企业创造了多少的利润。再以这个利润的大小进行排名，进行优先级的排名。

⑦综合加权

以上几个指标都只是从一个方面进行衡量，不免有点偏颇，所以需要对客户的各个评级指标进行综合衡量，给出加权评级结果。

4、 客户分类管理

①关键客户管理

企业要适应客户需求的变化，采取科学的技术手段，处理好企业与客户之间的关系，来提高和维持关键客户占有率。企业营销人员应经常对关键客户定期拜访与问候，为他们提供最快捷、周到的服务，花更多的时间和精力确保关键客户的满意程度，借以刺激有潜力的客户升级至上一层，使企业在维持成本不变的情况下，创造出更多的价值和效益。对关键客户使其享受最大的实惠。密切注意该类客户的所处行业趋势；企业人事变动等其它异常动向；应优先处理A类客户的抱怨和投诉。

②主要客户管理

建立科学动态的客户分类管理机制，对不同类别的客户，应采取不同的管理方法。

对现有的客户资料每月进行统计分析，根据客户层级的分布，依据客户价值来策划配套的客户关怀项目，针对不同客户群的需求特征、消费行为、期望值、信誉度等，制定不同的营销策略，配置不同的市场销售、服务和管理资源。正确识别客户盈利价值的差异性，并根据这种差异来区分不同价值的客户，进而采取有效的客户分级管理，实现客户资源价值和企业投入回报的同步最大化。在服务资源的配置上不要有“大锅饭”或“倒置”现象，即对所有客户一视同仁，而使重要客户并未得到更多的服务，任何企业的资源都是有限的，企业的各项投入与支出都应用在“刀刃”上。

③普通客户管理

普通客户对企业完成经济指标贡献甚微，应控制在这方面的服务投入，按照“方便、及时”的原则，为他们提供大众化的基础性服务，或将精力重点放在发掘有潜力的 “明日之星”上，使其早日升为B类客户甚至A类客户。销售人员应保持与这些客户的联系，并让他们知道当他们需要帮助的时候，企业总会伸出援助之手。

第四节 订单管理

订单管理是销售管理的有效延伸，能更好的把个性化、差异化服务有机的融入到销售管理中去，能推动经济效益和客户满意度的提升。订单管理是一个常见的管理问题，包含在公司的客户订单处理流程中。由于客户下订单的方式多种多样、订单执行路径千变万化、产品和服务不断变化、发票开具难以协调，这些情况使得订单管理变得十分复杂。下面根据订单管控的一般环节和过程，对订单管理分阶段进行管控。

样品开发环节

1、 样品开发的方向与重点

企业的市场部门按年度开发计划、季度开发排期，实施新品开发。开发新产品的目的除了开发新客户外，同时可以从原有客户中，获取更多的订单。新品开发的方向及重点关注以下：

①主流款式及类别等设定；

②物料、颜色、工艺、尺寸、造型等搜集及定案；

③补充现有产品系列，以确保能概括现有客户所需；

④重整最畅销的商品，让销售持续。

2、 样品开发的资料来源

开发新产品的资料或信息，主要来源于以下几个方面：

①潮流物料参考；

②主流品牌的网页搜寻；

③供货商潮流趋势推介；

④出席贸易博览会/走访时尚店看办/买办；

⑤与客户会面，了解其市场变化及需要，包括过去最畅销款式。

3、 做办与报价

企业的研发部按计划及时间表，出设计图与工艺技术要，并与技术部门及物料开发部门磋商做工及物料的可行性，以确保新品做工和价格方面可操作。新产品出样后市场部门负责与客户跟进报价。

4、 新品展销

企业的销售部门对研发新品，向市场或客户推销及展示，组织相关展销或推销活动，包括线上和线下。

订单报价环节

1、 利润标准设定

公司货企业制订各种款式利润标准，并设定在报价系统中，以供订单运作报价及成本核算时使用。利润标准不得私自修改，作为接单的最后一道防线。

2、 报价信息收集

销售部接到新老客户产品报价信息后，将样板或资料收集齐全后交技术部门及物料开发或采购部门执行报价作业。

3、 报价作业

技术部门根据工艺要求及IE工价，物料开发部或采购部门，根据物料单价、BOM清单，分别执行报价作业。报价要考虑时效性、全面性、准确性和富有弹性。报价结果即产生报价单。

4、 议价

报价单作成后，经销售部门确认后，负责与客户议价，议价结果如有变更，包括物料、工艺、单价等变更时，销售部门交由技术部门、物料开发部门或采购部门，重新执行报价。

5、 定价

销售部门与客户最终定价后，报价单即为有效的客户款式报价，作为内部技术标准、质量水平、物料采购、生产成本等管控标准，直到报价因素改变时为止。

接单环节管理

1、 订单分类管理

①意向订单

客户对公司的产品有兴趣，并已进入订单的犹豫期状态，此时关注的焦点是：时间、价格、终端。意向订单不代表实际订单，但正式订单势必会经历意向订单的阶段。

②正式订单

客户与公司间已经确定了销售合同，并可以进入订单的运营状态。正是订单是公司内部开展各项工作的根本依据。

③紧急订单

即不能按照公司预定的订单运作阶段和时间执行订单营运，所有环节和过程压缩满足客户的订单时间要求，紧急订单是公司订单营运过程的极限和挑战，最终仍需满足客户需求为准则。

④常规订单

即按照公司订单运作的环节和时间，有条不紊的正常开展订单营运工作，常态订单是公司订单营运能力的最基本要求，相对比较被动和机械。

2、 订单接收

销售人员负责接收新老客户意向订单的相关资料、样板，并给以确认，必要时确认记录及结果需要客户的复审。销售部接到意向订单后，将客户原始资料进行转化，并根据客户意向订单之需求，将转化后的资料信息传递给相关部门评审。

3、 订单评审

销售部门对意向订单报价进行评估，包括报价生产地、预估价格、利润率等。采购部门评审物料采购周期可否满足生产、回复料期；评审客户货期要求。计划部门根据各生产地产能饱和状态、确认货期可否满足。技术部门评估技术要求可否满足、确认物料预算表提交日期。品管部门评估产品质量要求、认证体系要求可否满足。

4、 签订销售合同

订单经评审、报价后，销售部负责跟踪接收客户发出的正式订单信息、资料。 订单的经过评审可以满足客户要求、客户接受最终报价，销售部与客户签订《购销合同》，接受此单。无法满足订单要求，则由销售部门与客户协调、沟通、解决，仍无法解决的，则由销售部向客户解释说明原由后退回订单。

订单运作环节

1、 生产制单管理

①生产制单制作与发放

客户正式订单接收后，销售部门负责将订单资料转化为公司内部生产制单，并发放至关联部门，包括生产部门、采购部门、仓库部门、品管部门、计划部门。

②订单变更管理

销售部接到客户订单变更的信息后，需及时将订单变更的信息，传递给受影响的部门知悉并采取应急措施，行动部门包括：采购部门、计划部门、生产部门、仓库部门。

③订单变更影响确认及反馈

接收到订单变更信息的部门，一般在半个工作日内完成对订单现状进行确认。订单变更后受影响的部门将相关数据及费用统计确实后，传递给销售部门。

a.生产部门

确认已经生产的半成品、在制品、成品数量、未使用物料之资料。

b.仓库部门

统计已经发出物料之数据。

c.技术部门

提出变更后对技术资料及工艺资影响程度。

d.采购部门

统计出无法取消采购加工单之物料数量及费用。

e.计划部门

给出订单变更后的计划及排期的满足程度。

f.销售部门

根据各部门信息反馈的现状，与客户确认订单是否变更或停产，并将沟通结果传递至受影响的所有部门。客户最终确定的订单变更信息，由销售部门或跟单部门按照资料保存要求，保留客户书面的资料。

④订单变更成本管控

a.直接赔付

因订单变更产生的所有成本，经协商客户直接赔付的，则销售部开列赔付款项单据，给会计部执行应收处理。此种方法，适用于新客户及非优质客户。

b.限期扣用

因订单变更后导致的物料、半成品、成品库存，与客户协商达成限期扣用的，则由销售或跟单部门、采购部门、仓库部门执行扣用事宜。限期内仍不能扣用完毕的，由销售部门向客户开出赔付款项，会计部执行应收处理。仓库部门负责每月提供并监控仓存数据给到销售部门或跟单部门。此种方法，关键是平时的扣用监控，否则对成本管控不力。

c.持续扣用

销售部负责引导及要求客户后续订单执行扣用，提请相关部门负责物料、半成品和成品的扣用事宜。此种方法一般不采取，对公司成本管控不力。

2、 订单排期

①订单计划

计划部根据客户货期，结合物料供应周期、产能标准，编排订单计划表，订单计划管理具体见之前内容《生产管理》。编排订单计划，要遵循以下原则：

a.满足客户货期要求

必须以满足客户需求为出发点。

b.满足标准产能需求

排产与产能必须一致，即排产多少就要生产完成多少，能生产完成多少就要排产多少。

c.满足资源协调需求

为了满足客户及产能需求，结合公司实际状况，确保公司资源合理分配、充分发挥最大效能。

d.满足付运周期需求

物料的生产、交付时间周期，主要考虑物料是否再次加工、运输远近等事项。

②生产排期

根据订单排期，结合物料回厂状况，计划部门编制生产排期，安排具体的生产时间，确保订单计划的按期达成。生产排期的管理具体见之前内容《生产管理》。

③货款追踪

订单合同签订后，客户为产前或货前预付货款的，销售部根据付款期限追踪客户货款，财务部门负责应收款项的监控，货款到位后销售部方可通知计划部门执行订单排期作业。

3、 订单的准备与安排

①资料准备

确认以下订单关联资料全部为最新版本且已发放到位，具体包括：

a.制单资料

销售部门提供最新版本生产制单、包装制单。

b.技术资料

技术部门提供最新版本的工艺书、尺寸表、BOM清单。

c.品质资料

品管部门提供物料、产品的检查标准、检查规范。

d.样板

技术部门确保产前样板按期提供，为生产时使用。

e.物料

采购部门积极跟催物料供应，仓库根据BOM表，于产前一周将物料配齐。

②设备工具准备

生产部门或设备部门，在产前提前准备好设备及工具，保障设备、工治具、设施、设备在产前及时到位。

③产前会议

主要讲解重点工艺，以及设备改进需求的提出。

④小批量试产

正式投产前，通过试产，验证生产的可行性，尤其是对新产品上线的情形，通过试产对技术参数、工艺资料，进行修订。

订单生产环节

1、 订单生产执行

销售部门或跟单部门，根据订单排期，监督生产部门按期执行订单生产，确保订单计划的完成。订单的生产过程管控，具体见之前内容《生产管理》。

2、 订单进度跟踪

销售部门或跟单部门，根据生产排期，跟踪订单计划的各个环节，包括物料、资料、品质等因素，确保各个环节均能按期执行，当中途出现异常时，应协调各个部门解决。生产部门每日将产量结果报告计划部门及销售或跟单部门，以便了解和跟踪生产进度。生产日报可以是书面的，也可以是系统中执行，总之要及时，一般生产日报的提供不可超过次日工作后的1小时内。

销售部门或跟单部门对生产日报进行统计和分析，当发现订单进度异常，应第一时间与责任部门协调，经确认无法按计划完成的订单，应及时与客户沟通，迫不得已时延迟交货处理。当然，对于公司而言，经常延期交货，信誉度会严重下降，市场和客户资源无疑会大大流失。

所以，对于企业而言，订单进度跟进肩负着者对客户交期承诺的重担，可以说责任重于泰山，销售部门或跟单部门不能将订单进度追踪，简化为写写报报、说说了了、事不关己的工作方式，一定要有不解决不放松的态度。

3、 订单完工结案

订单生产过程及完成品，均由品质管理部门进行品质监控和保证，品质管控具体见本书中《质量管理》。生产完成品经品管部门检验合格的，办理入库；有些客户出货前需要自行验货，待客户验货合格通过后，至此订单结案。订单结案由销售部或跟单部在订单追踪表中执行确认，订单结案是出货交付的依据。

订单交付环节

1、 出货计划

销售部门或跟单部门根据客户交期要求，结合付款方式、收款状况，提前一周出下周要走货的订单，并将出货计划通知物流部门、仓库部门、计划部门、生产部门、品管部门等提前准备。

2、 落货安排与执行

物流部门负责对于外销产品，物流部门根据销售部下周走货订单计划，提前安排船务和报关事项。仓库部门跟催和清点下周即将走货订单的成品，并将成品转移至待出货区。订单产品走货后，成品仓办理出仓手续，执行产品进销存账目管理。具体可参考《生产管理》及《资源管理》。

3、 订单货款回收

外销产品由物流部门根据付款方式，向客户递交船务资料，会计部根据物流部门提交的销售发票、公司的销售合同执行订单货款核收。内销产品由财务部门根据仓库走货计划和清单，根据客户的具体要求开出销售发票，并执行订单货款核收。

订单交货后，会计部根据客户付款方式和期限，按时核收货款。对于货款延期、不能按时回收的订单，销售部门负责与客户沟通解决，对于仍不能能按期付款之客户，销售部根据客户情况，报告公司批准后，决定停产或停止交货。货款的核收具体见《财务管理》相关内容。

货款回收后，由财务部门建立财务总账，作为公司财务分析的依据。财务部门每月对各个客户之订单进行全面成本核算，为销售部门制订订单成本、款式利润标准提供依据，并为市场开拓提供方向。