创业企业的成长一般分为哪四个阶段

本文来自亿三期同学、振坤行创始人兼CEO陈龙在经纬亿学院第四模块的分享。

亿学院希望真正解决学生在创业过程中实际遇到的问题，发挥亿学院平台本身的力量，在导师输出的课程内容之外，促进学生之间的交流和学习。所以，在课程之外，我们还组织了亿万现在学员的干货分享。

振坤行是中国MRO电商领域的头部公司，在公司发展的第三阶段领先于大多数同学。在开学初的调研中，很多同学希望向振坤星学习，听陈龙的话。

在本次陈龙的分享中，以“如何实现组织能力从战略到执行的完整闭环”为主题，结合甄坤行的实践经验，分享了组织从创始人、企业文化、管理工具的三层逻辑，介绍了甄坤行如何优化OKR，使之成为一个有可衡量行动的秋葵，以及公司打造的涵盖“业务成长、精益运营、个人成长”的ZBS管理体系。以下，请欣赏:

而战略组织能力是一个长期的话题，尤其现在是年底，是决定明年怎么玩的关键时刻。

这件事没有完美的公式，不必焦虑。事实上，绝大多数公司，即使是成功的公司，也是在不完美的状态下实现发展的，有时也是遍体鳞伤。

一个

创始人最低级的逻辑是什么？

当我们讨论组织能力的时候，我总喜欢回忆德鲁克的一句话——瓶颈永远在瓶子的顶端。组织能力建设和发展进展如何？如果讨论这件事，最低级的逻辑就是思考——我们的创始人自己过得怎么样？

作为创始人，首先要回答的一个问题是——你真的想做一个企业吗？还是想干一番事业？选择不同的角度，需要完全不同的能力和模式。

创始人成长过程中需要经历的另一个坎是——要不要自得其乐？还是给公司加冕？在创业的过程中，我们总想自己掌控方向盘，交给别人也不放心。有时候即使能力不足，我们也不愿意放手。

加冕公司意味着什么？在公司发展的过程中，有时候公司需要的和我们个人需要的是有冲突的。有矛盾的时候，我们有没有勇气为公司加冕，逐渐放弃自己想要的东西，想想自己真正想为公司做的是什么？很多小公司做不大，这是根本原因之一。

另外，创始人反思自己的时候，需要认清自己的长板和短板，形成互补的团队。中国乃至世界上最成功的企业都是高度互补的组合，比如华为的任和的组合，甚至库克和乔布斯的组合。如果只有一种风格，不合理的配置，企业的很多问题都解决不了。

这几年我自己也在思考我们公司的组织能力建设。我们的创始团队是一个专业的团队，但也是一个有很多部分劳动力的团队。早期这种团队很好，胆子大，工作努力，但是缺乏数据思维和技术能力。所以这几年我一直在改革我的高管团队，增加IT背景、技术背景、owl类型的员工。我的传统风格是凭感觉做事。为了解决这个问题，我在办公桌上放了三只猫头鹰，提醒自己用数据思考。这是对自己的一种改造，对自己的一种否定甚至是消灭。因为我判断:这个公司发展到一定阶段，我不适合做CEO，最多适合做董事长，所以需要培养未来的CEO。

每个创始人都不可能是完美的。作为创始人，你可以犯其他的错误，但是在分享精神上不能犯错误，包括去中心化，利润分享，价值观分享，未来分享，梦想分享。当然，要掌握放权让利的节奏，但无论如何总要有东西给团队。目前给不了太多，就得给别人一些未来。

在这个问题上，没有一个创始人承认自己小气或者吝啬。大家都说有分享的精神，但是实践做得好的，能过这个坎的企业不多。很多创始团队在这点上容易犯错误。因为各种原因和恐惧，他们把想做的事情一拖再拖，然后等到员工提出离职。到时候其实会让员工不舒服。既然早晚都要做，为什么不早点做呢？如果分享精神失败了，谈论组织能力的建设就失去了最基本的底层逻辑。

以上几点是创始人需要反思自己的。如果这个失败了，剩下的就没用了。

2

企业的最低逻辑是什么？

说完个人，就该说说企业了。首先要想清楚“要做一个什么样的企业”。因为不同类型的企业需要不同类型的人才。如果要做富士康式的企业，那就是控制力很强的企业文化风格；如果你想成为一个创新的RD企业，那么管理层需要一个非常人性化、充分授权甚至扁平化的组织形式。每个创始人和高管团队都要研究清楚自己的企业文化风格是什么，在企业文化的四个象限中选择合适的。

每个企业都不一样。有些企业更强调一致性，有些强调灵活性，有些强调适应客户，有些强调人人参与。这件事值得深思，因为它将决定你未来企业的整体企业文化风格是什么样的。您是否充分授权、高度参与并确保一线客户小团队的敏捷性和灵活性？还是想要一个完全一致的类似军队的管理体系？

另外，在右上角，你要知道你在做什么，你在为社会创造什么价值。这些内容越早确定越好。有了使命，公司才能前进。

为了保证经纬亿学院学生的权益，陈龙关于使命愿景价值观和战略领导力的分享不再发布。

如前所述，创始人的底层逻辑是要有分享精神。企业的底层逻辑是什么？我这么多年的总结就是永远把客户体验放在第一位。这件事说起来容易，做起来真的不容易。大部分企业容易走向内部导向，真正的客户导向需要很长时间才能慢慢形成这种企业文化。

我很喜欢书创始人的精神。它谈到了为什么小公司经常超越大公司。因为大公司的团队缺乏创始人精神。创始人精神的核心是把客户放在第一位，永远来到第一线，践行大师精神。

我们希望我们的员工有主人翁精神，这反过来也意味着创始人要把我们的员工当主人。至少要给那些优秀的骨干以大师的地位，这样他们才会有大师的精神。硕士是什么身份？你如何与他人相处？你给人们适当的股权和期权激励了吗？人们参与决策了吗？等等都是主人地位的象征。作为企业，首先要把员工当主人，员工才能回报企业主人翁精神，这是企业的最低逻辑。

就振坤行而言，有一件事是最近一两年做得比较好的——我们每周一上午同时有超过1000个在线会议，只研究一个话题——客户体验。到了周二到周五，人就没那么多了，但也有三四百人。各级经理同时在线，也研究了这个问题。这个方法真的很方便。花15到20分钟讨论，立即解决所有与客户体验相关的问题，然后总结第二象限，从根本上解决这个问题。这样大家以后慢慢就知道怎么解决这类问题了，而不是内部导向或者激励导向。这是做企业最低级的逻辑。

三

创业早期

成长是最好的管理。

想了解企业文化，就去市场吧。创始人有两个洞察能力需要很好的平衡:一个是市场洞察能力，一个是关于人性的洞察能力。

创业初期，市场洞察力是最重要的能力。创始人必须决定你做的事情是否值得。很多创业公司之所以失败，是因为业务对客户没用，或者不是刚需，是痛点，或者是痒处。这一块的鉴定对创始人底子的掌握至关重要。

有了这个之后，再谈组织能力。因为在创业初期，没必要过早谈组织能力。创业初期，是老板的能力，是老板带领核心团队的能力。这个时候大家都有明确的人头数，每天都在一起开会办公。组织能力就不用说了。努力就好。

所以我的想法是——创业初期，成长是最好的管理。管理服务于增长。不要因为学了管理就整天在公司套用各种花哨的管理理论，这样会影响企业的发展。现阶段管理不能大于运营。促进业务成长是最关键的，可以带来很多信心，淹没成长过程中的问题。

战略也是公司发展的重要问题。越是初创企业，创始人应该越频繁地与团队讨论战略，保持每周至少一次的讨论频率:话题只集中在战略、市场洞察、公司应该做什么、哪些方式对客户有价值。如果每周讨论一次，一年就有52次。就振坤行而言，这几年我们没有犯太严重的错误，走得很稳。我们坚持召开每周战略会议，这一点非常重要。

创业初期，虽然不可能有战略团队，但战略会可以起到这个作用。随着公司的发展，必须有人负责战略。在财务能力的支持下，越早组建战略团队，越不会吃亏，因为战略失误的成本是巨大的。每个月正式讨论，每周小范围讨论，明确自己公司的定位是什么，自己的核心竞争力是什么，如何专注最重要的事情，如何去做。

我们公司做战略规划的时候，用的是AB点模型。了解公司三年后的定位、财务目标、经营战略目标，整理出你的核心竞争力目标，然后倒推至现在，与核心竞争力相关的几个关键点今年就出来了。

四

创业公司发展到中后期。

组织能力尤为重要。

组织能力在创业发展中后期尤为重要。OKR是组织管理的重要工具，但很多人对它有很多误解。

首先，OKR的O永远不应该是一个财务目标。OKR的O应该是什么？o公司想要的是一个成就目标。虽然是一个滞后的目标，但重要的是每个公司都应该取得成果，这解决了公司发展道路上的障碍。

因为O是一个滞后目标，不能直接管理。能管的就是KR。KR是一个领先指标，就是哪条路能得到公司想要的东西。通往成功的道路不止一条，但在时间和资源有限的情况下，你必须做出选择。如果达到了这个指标，后面的结果自然会发生。比如减肥，如果你每天管理称体重，关注减了多少斤意义不大。你要管理它的领先指标，比如每天运动多少，少吃多少。当然，领先指标是可以优化的，比如运动的心率，运动的时间等等。领先指标越靠前越好。哪怕一个问题解决了，其他所有问题都解决了，那才是最重要的领先指标。

我们公司在OKR后面加了一个A，就是公司选择的路怎么走，具体到每天的活动目标。我们不能直接管理结果，只能管理活动，所以它是唯一可以控制的目标。这是受惠普管理层的启发。惠普的管理风格叫GSA，G是一个目标又一个目标，S是战略，也就是策略，A是行动，也就是行动。我认为这与OKR有关。

在这种情况下，您可能会纠结于OKR、评估和KPI之间的关系。我觉得一点都不应该混淆。OKR解决了什么问题？解决价值创造和如何把目标做大的问题。然后就是价值的评估。KPI是评价的标准，决定了你的水平和你的收入水平。这些完全是两码事。基于OKR的有效产出，然后做出评估，然后做出决定。这叫评功，决定你的价值分配，晋升，调薪，权限等。此外，强调绩效评估不仅要基于财务结果，还要基于员工的绩效、价值观和团队合作。

话虽如此，我认为区分OKR和KPI是很容易的。OKR是一个日常目标管理:做O的时候，你需要洞察，知道自己能解决什么问题，这样目标才能达成；KR在选择的时候需要智慧。你走哪条路能爬到山顶？日常管理是一个，需要的是毅力。是每天都在做，每周都在沟通的事情。

OKR的基本逻辑是，它相信人才可以驱动自己。强管控的原始模式不是把员工当人看，而是时刻监督员工，挑员工的毛病。但OKR相信员工的自我驱动力，让员工敢于挑战更高层次的目标。不是百分之几的目标，而是几倍甚至十倍的目标，组织会不断给员工赋能。

判断一个公司是否应该使用OKR，最重要的是判断这个团队是否是一个自我驱动的组织。谷歌为什么能实现OKR？因为它的员工是自愿工作的，不是被监督的。所以OKR并不适合所有的职位和公司。

如果把这些底层逻辑研究透彻，用不用OKR都无所谓，因为即使是使用KPI的公司，日常也可以通过目标进行管理、沟通和授权。

最后，组织能力建设的最低逻辑是什么？——如何吸引优秀人才。有时候管理难度大，其实招的人不合适。对于创始人来说，一个很大的挑战是——在我们不够强大的情况下，如何吸引优秀的人才？所以我为什么敢去分享，分享你的未来，分享你的梦想，激励更多的人和你一起去做？与其花很多时间谈管理，不如研究如何发现优秀的人才。另外，团队总是需要升级的，总是在迭代的过程中。如果不能升级，团队就跟不上公司发展的步伐。

在组织能力建设方面，拥有一个负责任、善于沟通的HRBP团队非常重要。振坤行的HRBP团队全部来自商业背景。他们在一线，一起跑业务，了解业务，参加所有的会议，清晰地感受一线的温度然后传递给我。我被称为我们公司的总政委，我每周都和我们的HRBP开会，这样我可以知道整个公司底层的人是怎么想的。最后，我们所有关于激励、目标等的内容。会根据这个反馈进行适当的调整。

五

企业文化决定你要不要。

解决工具能不能用的问题。

人的问题解决了，组织的方方面面也解决了。更进一步是什么？管理工具的问题。有一句话我很喜欢——常识，大力应用，翻译成中文，就是“把管理常识应用到强有力的日常执行中”。

我们构建了一个从战略到执行的ZBS体系，也就是振坤行的业务体系，通过这个体系可以保证公司以正确的方式运作。ZB体系里有一些底层的东西，很简单，比如2/8法则，逻辑树，SWOT分析等等。往上分三个层次:一个是与运营相关的，因为我把我们公司定义为优秀的运营企业，所以精益能力尤为重要。对于员工来说，学习这些内容很有必要。另一个与领导力有关，即如何领导自己、他人和组织。另一个是关于增长，包括创新产品、市场和销售需要什么样的工具。

另外，工具要落实，必须有制度来保障:制度，文化氛围，总裁的支持和重视，等等。这是我们关于ZBS的组织结构。我直接负责我们公司的ZBS，因为我认为这是组织能力建设的基础，尤其是关于流程、企业文化和领导力的部分。关于精益和成长的工具也和职能部门的负责人有关，因为我们很多工具的负责人往往是跨集团、跨业务线的负责人。

近年来，我们管理公司顺利发展的关键之一是组织能力的建设。组织能力不只是态度，企业文化可以解决意愿问题，工具可以解决能不能做得更好的问题。

大家经常说不确定性。其实作为企业，我们只有确定性，确保领先才是我们的确定性。因为在任何环境下，只要我们领先，就没有问题。所以我喜欢说的是——用组织能力的确定性去应对外部环境的不确定性。这是企业的不二法宝，组织能力的建设怎么强调都不为过。

现在这个时代是一个从平台组织逐渐走向生态组织的生态。在企业内部，如何控制日益复杂的团队，如何让对专业更了解的人参与决策，而不是完全垂直领导，这是一个至关重要的变化。去年我去奥地利参加了德鲁克的一个课程，大家都在谈论这个变化。本质上，这种改变更人性化，对员工更有授权。

就振坤行而言，我希望在公司内部逐步形成前台足够敏捷，充分授权，所有专业人士决策的管理机制。同时，这种管理机制会将外部的相关组织逐渐纳入体系，将合作伙伴视为自己的一部分。这样，就是从平台型组织到生态型组织的转变。因为组织有寿命，公司有寿命，但是如果生态组织做得足够好，是有可能实现永续经营的。

本质上，这是时代的脉搏。因为我始终相信，伟大的企业一定是时代塑造的。想当牛，就要引领时代。如果没有，那就跟上时代。跟上这个时代可以分为两个方面:一个是对市场的洞察，一个是对人性的洞察。不同时代的人其实想要的东西不一样，相应的管理制度也要相应调整。

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