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今天的书是裂变创业。
这本书的作者是宗彝和小泽，宗毅是广东芬尼茨节能设备有限公司的创始人兼CEO，曾在国企和私企工作，有过几次创业经历。历经种种打击，他总结经验，在实践中探索出一条裂变式的创业模式。另一位作者小泽是国内知名财经作家、自媒体人。其原创作品《左山刁是顶级CEO》阅读量超过百万。
随着互联网浪潮汹涌，传统企业增长乏力，互联网企业跨界冲击，转型之路迫在眉睫。“转型去死，不转型去死”的坊间传说让大部分企业犹豫不决，很多实体经济面临困境。路在何方？
宗毅原创裂变创业，用人民币投票选总经理，规定不投钱不能参选；不相信干股，不用职业经理人，用财务的方式管理现金流。用商业模式颠覆传统公益，打通南北充电之路；成为自媒体，用产品搭建社群。写自己的故事，做自己的导演，开着特斯拉穿越中国。
这些看似疯狂的举动，在互联网的世界里，展现了一个小人物的光彩和力量。当很多小人物被无边界的连接在一起，就能创造出一个更加自由、平等、创新的生态，这足以颠覆这个时代。宗毅独创的裂变式创业模式，提出了传统企业转型拥抱互联网的解决方案，为企业的持续健康发展指明了方向。
01.分裂
裂变又称组织裂变，可以将一个组织从一分为二，二分为四，然后不断扩大，共同形成一个庞大的组织。在笔者看来，现在传统组织面临的最大问题是如何留住能力强的核心人才。或者用什么样的激励来解决优秀人才的痛点？笔者就经历过这样的事情。
2004年，就在作者创业两年后，他遇到了高管离职的危机。而且这位核心高管不仅组建了一个和芬尼公司一模一样的公司，还带走了大量的技术骨干和客户资源，给芬尼公司带来了沉重的打击。痛定思痛，宗毅开始考虑如何建立一个有效的机制来结束这种不正常的分裂行为。他意识到，要凝聚人心，就要把所有员工绑在一起，成为同一个蚂蚱，也就是“创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给员工机会，包括分享企业成功的机会。”这种创业模式能起到什么作用？
1.解决项目来源问题。
笔者举办了裂变创业大赛。芬尼的员工可以组建自己的团队，选择优质项目参加路演，赢得大赛观众的支持。裂变创业大赛门票为人民币5万元，人民币最多的团队最终胜出。使用人民币可以客观公正地选择合适的项目。对于参与人民币投票的员工来说，缴纳5万元也不是一个小数目，谁也不想浪费自己的血汗钱。所以投票的时候，投票人会格外谨慎和理性，一定会多方考察，选择成长性好的项目和下注能力强的团队。所有所谓的人为因素都会失效，从而有效杜绝贿选拉票现象，保证项目的可靠性。
2.股权分配
传统企业在吸引人才时，往往会采取给干部发股的方式，但并没有太大的激励作用。裂变创业的解决方法简单粗暴，却有奇效。
首先，参赛团队的领队必须自愿投入项目总投资的10%以上，这往往是大家的总积蓄。敢于主动站出来投入全部资金的总经理，既有创业的动力，也有破釜沉舟的动力。这种能量和驱动力在很大程度上保证了创业的成功。一旦输了，打击是致命的，所以他们拼命想赢。这种机制看似残酷，实则是为了选拔真正的铁血团队，最大限度的保证创业项目的成功率。
不仅裂变企业的总经理需要出资入股，创业团队的成员也必须出资。一般情况下，包括总经理在内的创业团队持股会占到25%左右。其余75%的股份由芬尼的两位创始人以及其他高管和选民出资。
其中芬尼的两位创始人各出资25%的资金。为什么两位创始人持股比例这么高？在笔者看来，新公司的运营资金很多都是普通员工的家庭积蓄，一旦新公司出现问题，会给全体员工带来损失。母公司持有大比例股份，可以承担大部分风险，抵消创业失败的损失。
随着新公司的发展，新员工会越来越多。为了约束这些人，宗毅设计了一个叫做“虚拟股份”的系统。让每一个在新公司工作三年以上的员工，单笔1万元投资公司，享受公司分红。创业公司会拿出当年净利润的10%作为分红，在所有持有虚拟股份的员工中进行分配。所以芬尼所有的裂变创业公司中，工作三年以上的员工很少离职，尤其是部门主管的离职率几乎为零。
从股权分配来看，创业团队、总经理、母公司员工、子公司员工都是通过共同投资来约束的。裂变式创业用利益绑定所有节点，打造利益共同体。通过核心员工在公司间的交叉持股，打通了产业链上的所有利益环节，用利益把大家捆绑在一起。只有各方受益，组织才会和平代谢。这是裂变式创业的核心，也是保持企业活力的基础。
3.功率变化
为此，作者专门研究了美国总统的权力转移，并借鉴了常见的政治方法，引入了芬尼基本法，规定了公司总经理的任期。这个办法的核心内容是，公司总经理每五年选举一次，胜选可以连任，但最多连任一届。即将离任的总经理可以去其他裂变公司竞选。定期更换总经理的制度设计减少了不必要的明争暗斗，使管理层能够专注于企业的发展，保证企业能够跟上时代的步伐。
为了保证参加换届选举的人员质量，笔者还开设了“候补代班”，重点培养低层次的年轻干部或优秀员工，以保证有大量的优秀候选人参加换届选举的竞争。
02.组织如何自我成长？
如果一个组织没有一套合理的组织方法，再好的项目，再强的团队，最终都会陷入生老病死的怪圈。那我该怎么办？最好的办法是让组织自己成长。
1.自组织
互联网时代创造了一个词叫自组织，意思是在一个平台组织中，每个个体为了获得一定的组织资源和组织认同，总是相互竞争，共存合作，竞争个体之间的合作是松散的。商业组织中最佳的自组织是由几个离散的个体组成的松散联盟，这些个体为了几乎独立的目的而联合在一起。胜者留下，败者随时间消失。它不是中央政府的垄断和独裁，而是一个冷酷无情的生态系统，竞争孕育着自发的合作。
为了实现自组织，作者采用去中心化的方式和分布式的组织结构，使内部组织扁平化，打破官僚主义带来的平衡。大多数公司的内部组织结构是中央控制，总部协调，内部相互依赖，但宗彝采用的这种组织模式是分布式，无中心，自生长，内部市场化。
即使公司出现问题，也不会因为个人的消亡而瘫痪。芬尼的组织平台中的每一家公司都是独立核算的，公司之间的内部业务往来也是经过公司账户的。
作者说平台组织是一个生态系统，只有各个公司的相对独立，才能保持企业间的良性竞争。而且裂变竞争的赢家成立的子公司都是采用单品策略，只做一个细分市场的产品，大大降低了市场风险。不仅如此，虽然子公司相对并列，但由于相互持股，公司员工尤其是高管之间的默契配合得到了提高。
裂变子公司大胆假设并仔细验证市场，保持流动性，最大限度规避风险。按照流程，每个裂变赛的获胜者首先要成立的不是子公司，而是总公司和其他公司大力支持的项目部。当销售额超过2000万元，事业部就可以脱离孵化期，从事业部变成公司，完全独立。这种模式最大的好处就是可以有效控制风险。如果项目在孵化期间运营失败，可以及时止损，将损失降到最低。
凯文在他的名著《失控》中写道，“要获得一个可行的组织，我们不应该试图在组织内部建立一个复杂的结构，而是提供一个简单的组织，一个极其丰富多样的环境。”这是组织独立进化的关键。为了提高组织的活力，宗彝试图打破管理的界限，创造一种开放、多样和民主的内部管理模式。
2.突破企业边界。
无边界管理模式主要是打破两层之间的边界。这是等级的界限。传统上，组织内部有严格的层级，层级之间有不同的权限和明显的界限。在这样的组织中，级别高的人在哪里都会高人一等，而金字塔底层的人就很难出人头地。这种情况下，底层员工的积极性和参与度都会大打折扣。但作者意识到，任何有能力的人都可以当老板。为了加深这种平等，笔者还在公司内部组织了一次“扯淡大会”，据说是芬尼公司最高级别的战略会议。
参加这次会议的都是有创新能力、思维活跃的年轻员工和粉丝，而不是公司的领导。这次会议有几个特点:讨论的议题是阶段性的，多批次的。6个小时讨论了20多个话题。20件小事在一个时间段内打包讨论，然后落地实施，不仅决策过程扁平化，还可以集中执行和跟踪。通过参与感，衍生出多维度的组织人才。
另一方面是监管的边界。在传统管理体制下，如果创业团队的收入定得过高，就会出现在遇到经营风险时，为了保证自己的高收入而向股东隐瞒业绩的情况，进而整个公司的风险上升。但是芬尼裂变总经理带领的团队都是股东。他们投入了资本，自然会互相监督，不需要更多的监督机构。大家都会把自己的事情当成自己的事情，不允许别人侵占。
裂变公司的总经理可以自己决定待遇，而他在被赋予这个权力的时候，肯定会从项目的大局出发，尽可能的降低成本，所以给自己的待遇是比较低的。而且总经理的主要收入是20%的管理分红，这就决定了总经理一定会降低成本，保持利润。只要总经理工资低，别人工资就不会太高。所以在待遇上不需要监管，股东和管理者追求利润的目标是一致的。
遗言:
裂变是指以人民币投票的方式选出成长性好的项目和能力强的团队，以投资创业团队股份的方式打造狼性的创业团队。自增长是指采用去中心化的分布式组织结构，提高管理效率，避免整体危机。
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