京东员工加薪

7月13日，消息称“京东。COM宣布全体员工两个月涨薪——从14薪涨到16薪”迅速引起全网关注。

很多人在评论区流下贪婪的“口水”:

“这福利太好了，不是吗？年薪涨的太快了。我们老板什么时候会有这个觉悟？”

“又是别人的公司”

“东哥，我们是兄弟吗？”

然而，细心的网友发现，通知中写着“...两年后，员工的平均年薪将从...”

然后，不和谐的声音出来了:

类似的声音，不仅发生在JD.COM。

日前，“小米青年工程师人均奖励39万红包，应届毕业生也有份，最年轻才24岁”的话题引来一片掌声；

但是，随后有内部员工爆料:人均39万的大红包和人才计划只是噱头，很多人只是得到了价值。

质疑来自两个方面:

第一，感觉激励只聚集在少数高层员工身上；

二是发行过程没有遵循公开透明的原则，被认为是宣传噱头。

我相信这样的事件还有很多，我们不去争论孰是孰非，但这样的质疑声音足以引起我们的警惕。

从激励导向看，薪酬从来不是平均主义，而是员工岗位贡献值的排名；

但人性是复杂的，如何把握“分享与公平”之间的平衡，值得企业管理者关注和深思。

选择合适的人，支付合适的薪水，把事情做好

事实上，管理者很清楚，未来企业之间除了战略创新竞争，还有一场人才竞争的硬仗。

想引进高端人才，就要遵循人才价值规律，给高薪；

同时需要严格的招聘程序，保证薪资待遇的匹配。

最近华为招聘了一个才华横溢的少年，年薪201万，引起了大家的关注。

这是华为专门设立的“天才少年”项目。它从世界各地招募一批有天赋的青少年，用顶级挑战和顶级薪酬吸引顶尖人才。

从人才选拔过程来说，你需要经历大约7轮面试过程:

简历筛选，笔试，初试，主管面试，几次部长面试，总裁面试，HR面试等。

任何一个环节有缺陷或者执行不好，都很难成功。

对于成功入选的天才少年，华为在薪酬设计上整合了创新链、产业链、人才链，采用年薪制架构，三档定薪，给予顶薪，最低年薪89.6万元，最高年薪201万元。

创始人任曾说，“华为的顶尖人才招募计划旨在让这些才华横溢的少年像泥鳅一样，钻我们的组织，激活我们的团队。”

在顶薪面前，管理者更看重的是其带来的高效转化率的价值呈现。

作为管理者，在赞叹华为雄厚资本实力的同时，也要结合企业的经营、发展阶段和人才战略，敢于在人才市场下高薪订单。

而不是像井底之蛙，只看到企业的短期利益，制造各种过度加班、不良竞争等内部容积，千方百计降低人力成本；

不要心存侥幸，以为低工资就能招到高素质人才。

“不患寡，患不均”

尧尧是一家集团公司的采购总监，从大学毕业就开始工作，已经工作了15年。

在此期间，公司从一家小微企业发展成为行业领先的上市集团。她勤奋好学，从最初的文员晋升到企业高管，年薪很高，还有股票期权。

她对自己目前的职业状况感到满意，于是在月初正式向公司提出了辞职申请。

事情的起因是公司在半年度鉴定会上做的激励计划。

原来，出口贸易是公司重要的业务模块，而疫情、金融紧缩、贸易管制等因素都不同程度地影响着业绩数据。面对50亿元的年度业绩目标，业务团队压力倍增。

好在业务副总提前部署，及时调整业务策略，在采购部的配合下，拓展新业务的细分市场，打出业务组合拳，确保超额完成半年目标。

最后老板奖励了业务团队300万现金，却完全没有提到采购部的贡献。

这让尧尧很郁闷，无法理解公司的意图，更无法告诉采购团队；

没有沟通之后，她选择离开了服务多年的公司，采购部的同事也一个个离开。

企业做出成绩，愿意分享利益，这是好事。

然而，在利益分享的过程中，管理者忽视了公平的理念，这是导致尧尧团队流失的关键因素，也是激励副作用的根源。

《论语》曰:“不患寡而患不均。”薪酬的公平性对员工的影响很大。

多年前，美国心理学家约翰·斯塔基·亚当斯(John Stakhi Adams)提出了公平理论，指出员工的激励程度来源于主观感受，即自己的报酬和投入与参照对象的比较。

在日常工作中，管理者应该谨慎对待员工的激励政策。在设计方案时，要充分考虑薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

只有把握好共享与公平的平衡，把钱花在刀刃上，薪酬激励政策才能有效，才能真正激发员工的积极性，提高企业的人才竞争力。

最好的激励是“管住人心”

激励是通过金钱的形式激发员工创造价值的动力；

真正激励员工的，不是简单的劳动价值交换，而是尊重感和认同感，以及人们心中的归属感和幸福感。

最好的激励就是经营人心。

比如星巴克，刚进入中国市场就开始快速扩张，在内部倡导独特的“家庭”文化，实施“合伙人回家”计划。

公司把员工当成伙伴，让员工有机会在离家最近的城市担任新店店长，可以更方便的照顾家人。

同时，配合特殊的员工激励政策，公司每年会投放不同数量的股票期权，以低价向所有员工开放，包括兼职临时员工，让员工有幸福感和成就感。

星巴克亚太区前总裁王金龙在接受采访时说:

“星巴克并没有把员工持股作为一种特殊的经营技能，而是把员工持股作为企业不可或缺的价值，作为企业的经营灵魂。我们在经营人心。”

正是这种理念，使企业实现了低于同行业的离职率，获得了卓越运营的持续动力。

在经理薪酬激励的设计上，要及时改变策略，从“看结果给钱”到“给钱出结果”。

越是触动员工的内心，越能引起员工的情感共鸣，促进员工的敬业度，提高员工的主动性，为企业创造更大的价值。

写在最后

“财富聚集，财富聚集。”

但只有正确的交钱，才是对员工最好的激励。

建立共享共赢的利益分配机制，不算计员工，不与员工争利，设计各种激励政策温暖员工的心，是管理者坚定的价值观。

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