怎样提升国有资本运营效率的方法

2015年1-9月，国家统计局数据显示，国有企业利润总额8339。6亿元，同比下降24.4%。国有企业主营业务利润率为4.82%，在各类企业中最低。集体企业利润率6.65%，私营企业利润率5.51%。

国有企业是我国经济发展的第一线，在促进就业、拉动经济发展方面发挥着重要作用。然而，自2011年以来，国有企业的发展频繁受阻，特别是在一些产能过剩的行业，如煤炭和钢铁。由于产品价格下降，运费和原材料成本上升，企业利润总额大幅下降。有分析认为，为了应对日益激烈的行业竞争，许多国有企业希望通过资本运作摆脱困境，利用并购可以降低企业发展的投资风险和新行业的壁垒；充分利用经验曲线效应等。对于一个健康的企业来说，实施资本运营并购是其发展壮大的必由之路。然而，我国国有企业在资本运营过程中存在一些特殊的问题。

1.国有企业资本运营中存在的问题

政府过度干预。资本运营属于企业管理模式，应由企业自主决定。我国经济起源于计划经济，企业的发展完全服从国家的部署；虽然后来的市场经济给了企业一定的自主权，但企业发展的大趋势还是由国家决定的，一些重大的经济刺激措施也是先通过国有企业来实施的。一些国有企业，尤其是地方国有企业，由于不注重创新，缺乏先进的管理经验和人才支撑，在长期发展过程中已经入不敷出，濒临破产。政府为了避免社会问题，从自身动机和角度出发，通过行政手段迫使一些优势企业兼并一些劣势企业，企图通过优势互补产生协同效应。虽然在一定程度上促进了企业重组的实施，但这种做法有比较大的副作用，往往不仅不能充分发挥企业各自的优势，还会造成优势企业被拉下。被兼并的企业往往有阻力。一些被兼并企业拒绝与被兼并企业进行结算，导致集团的财务制度难以反映集团的真实情况。政府对弱势企业的大力支持很可能会拖垮优势企业。

部分国企盲目扩张。企业扩张时，一般应包括自我评估、目标筛选、尽职调查、MA定价、MA风险评估、交易方案确定、MA整合七个环节。其中，相当多的企业需要更加重视尽职调查和MA风险评估，尤其是一些海外并购，平安收购荷兰-比利时富通集团，8个月净亏损157亿元；TCL收购汤姆逊，3年净亏损40亿；中投投资了美国黑石集团，20亿美元的投资成本不到一年缩水超过70%...这些都是血的教训。2012年，受全球经济不景气影响，中国境内MA关联交易总额下降26%，金额下降9%，但境外MA交易额有所增长。这些企业中有一部分在并购后出现了亏损，国企在扩张的同时，要特别注意风险防范。其中，风险应主要包括以下几个方面:融资风险、流动性风险、财务风险、资产风险、负债风险、法律风险和反收购。

首都发展不完善。资本市场是债券、股票和基金发行和交易的场所，是政府和企业筹集资金的渠道，是企业实现扩张的途径。企业可以在股票市场上购买目标公司的股票，通过股票交易获得对上市公司的控制权。当然，超过一定比例后，他们还要进行要约收购。企业并购一般依靠资本市场，如发行可转债或进行杠杆收购。以可转债为例，MA与可转债的优势在于其可转换性保证了其利息成本较低。最重要的是，这种方法可以显著提高MA后企业的每股收益，进而推动股价上涨。

2.国有资本低效运营的根源。

国有产权缺位是国有资本低效运营的基本原因之一。从法律上讲，国有产权的主体不是公民个人，而是全体公民共同所有。产权的缺陷决定了公民个人不直接拥有剩余所有权。当个人收入与企业资本经营绩效的相关性极低甚至不相关时，企业由谁来经营，如何经营，当然就成了一个大问题。国有资本运营体制的缺陷直接导致了国有资本的低效运营。

一是委托不完全、多重委托导致国有资本运营效率低下。从理论上讲，国有资产授权经营和委托代理的改革方向无疑是正确的，问题出在委托代理的层层上。当前国有资本的运营有三个层次的委托代理关系:政府、授权公司和国有企业。国企、政府部门、各级党委不止一个委托人，各方利益不同，指示不同，代理人无所适从。再加上“内部人”的控制，政府不得不增加监管成本，同时监管职能也难以很好发挥，效率自然很低。

二是授权公司的权责不对称，作为经营者的地位名不副实。在现行体制下，公司的管理者被授权为城市中的“准官员”。他们的职位由政府任命，工资固定，享受行政待遇。他们的管理者地位不被认可，所以根本没有激励和约束，对下属企业的管理者的激励和约束也会产生不利影响。

第三，上级直接任免制度导致企业管理偏离目标。国有企业经理的任免和选拔往往不是受经济因素的影响，而是受上级政府机构及其官员的偏好的影响。他们难以充当国有资产产权的“人格化”代表，上级意图几乎成为唯一目标，必然淡化和削弱对利润最大化和资产增值的追求，导致国有资本运营效率低下。

第四，国有企业经营者固定薪酬制度缺乏激励和约束功能。在固定薪酬制度下，国有企业管理者的收入和报酬与企业的经营状况脱节，现行的权力结构和财务管理体制往往使其为了实现自身效用而挥霍国有资产，从而造成国有企业管理者经营动力和约束力不足。

3.提高资本运营效率。

在市场经济条件下，国有资本不仅是一种资本运动，也是资本运营的一种特征。国有资本要保值增值，就要通过资本运营参与市场竞争，将资本运营的收益进行再投资，在市场竞争中不断发展，这就必然要求国有资本运营回归资本属性。

理顺国有资产运营体制，对管理层进行激励和约束。

国有企业在中国经济建设中发挥着重要作用。资本运营是企业扩张的手段。同时，它也是企业发展中的一个重要层次，对提高企业竞争力，促进我国国有企业改革具有重要作用。针对我国国有企业资本运营中存在的问题，首先要理顺国有资本运营体制，将企业经营权交给企业，赋予企业绝对的决策权，减少政府干预，充分发挥市场的作用；其次，将“谁经营企业”的问题行政化，由企业管理者引入市场化运作，将企业管理者的薪酬与企业经营挂钩，充分激发国有企业管理者的经营动力，约束国有资本的投资决策行为。

加强企业财务管理，强化资金支持。

第一，企业要合理安排资金需求，确保资金链坚实有效。根据经济发展形势，科学规划资金使用，量入为出，严格审计。在保证生产经营需要的同时，加快流动资金周转，提高资金利用率。二是企业要加强财务监管，通过强化内部控制、审计财务报表、审计决算等手段，加强对财务工作的事前、事中、事后监管，促进企业资本运营的协调运行。三是加快结构调整，优化企业资本结构，有效整合产业链，优化企业产品结构和技术结构，确保企业投资安全，促进现有资源高效配置，提高资本运营质量。

利用资本市场促进企业兼并重组。

企业应密切关注经济走势，及时把握相关政策的发展趋势和倾向，特别是资本市场的股权流通机制和资本运作策略，充分利用资本市场重组和MA平台促进自身发展壮大。在推进重组兼并过程中，要科学预测和分析经营中可能出现的问题，规避潜在风险，预设风险防范措施，确保企业资金运营安全。企业要清理内部低效无效资产和没有竞争力的行业。利用资本市场开展对外并购，通过投资控股、债务重组等方式，积极开展区域核心和域外资源的合作开发。同时，企业应当保证信息披露的及时性、真实性和完整性，杜绝虚假披露、误导性陈述和重大遗漏，树立企业良好的市场形象。

拓展融资渠道，做好重大融资。

国家应逐步开放中国资本市场，加快资本市场建设，规范企业资本市场运作。在资本市场上，企业要结合自身发展实际，做好融资规划，通过转让股权、转让股份、发行债券等方式不断提高直接融资比重，特别是利用股票市场和债券市场优化债务结构，降低资产负债率。企业要与银行、信托、证券公司等金融机构建立良好的合作关系，保证大项目的资金供应链和供应水平，避免资金链断裂。同时，企业要进一步强化合规经营意识，提高资金集中管理水平，有效控制信用风险，实现有效低成本融资。

加大内部人才培养，引进资本运营专业人才。

加强资本运营，企业必须拥有一支有能力、有经验、会经营、会管理的资本运营人才队伍。因此，必须加强相关人才的培养和引进。

第一，加大内部人才培养。企业应组织相关人员进行资本运营实务培训，相互交流经验，提高资本运营能力。企业必须重视内部高级管理人员的培养，把提高高级管理人员的综合素质提到重要议事日程上来。加强员工操作技能和职业道德的培训，培养创新人才，在工作实践中发现和培养人才，在学习和培训中提高员工的创新能力，让每一位员工在做好本职工作的同时挖掘上升通道，大胆创新，为提升企业运营质量提供优秀的内部人力资源支持。

二是加强资本运营人才的引进。企业应采取积极措施，引进国内外资本运营和投资咨询高级人才。积极拓宽人才引进渠道，以约定薪酬、短期租赁等方式，引进实践经验丰富、专业工作水平过硬的高层次资本运营人才，以及精通专业知识、熟悉国内外市场动态、掌握国际谈判技巧的复合型高素质人才，从而有效提高企业资本运营人才的水平和工作水平。

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前言

集团控制首先是战略控制，重点是组织控制。

第五版“集团管控”将一如既往地提供前沿的见解和实践。基于大量经典管控案例，将帮助企业构建既满足业务板块灵活性，又能实现有效管理的管控模式。

目录

第一章集团管控的新趋势8

第一节互联网时代的管理创新14页

第二节分权趋势下的集团管控19

第三节国企改革下的集团管控26页

第四节国际化背景下的集团管控34页

第五节财务控制集团和集团控制41

第二章集团管控实践体系46页

第一节集团管控的五大体系46页

一、战略管理体系47

二。组织管理系统

三。责任和权力管理系统48

四。绩效评估系统48

动词 （verb的缩写）文化和品牌管理系统49

【案例】华润集团管控模式49页

第二节集团管控的一般模式53

一.集团控制的一般模式53

二。集团控制的核心问题57

三。群组控制60的所有元件

第三章集团战略管理体系61

第一节策略第一，制定计划然后行动61

一是选择产业结构，优化产业链布局

二。区分多样化的工业集团和投资集团65

三。多元化产业集团成功产业组合的奥秘66页

第二节加强战略控制能力68

第三节完善战略管理体系69页

[案例]某制药集团战略管理案例69页

第四章集团组织和管理体系71

第一节控制模式的选择:实施控制的重要前提71

一、财务控制类型71

二。战略控制71

三。操作控制类型72

第二节总部的定位:界定集团公司的职能76

一、集团总部的一般职能76

二。不同管控模式下的总部定位77

三、总部分散化定位的新趋势80页

四。总部对下属单位的控制

[案例]中国电建战略控制总部定位88

【案例】中粮总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中建总部90定位

第三节组织结构:集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二。战略和组织结构之间的关系

三。商业投资组合的确定101

四。组织调整的原则和要点

动词 （verb的缩写）设计集团的组织结构104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节集团组织管理体系案例分析106

【案例】组织调整不是战略失误的“救命稻草”来自HNA 106

[案例] 108个创新型组织变革案例

[案例]绿地集团组织结构调整113

[案例]九峰化工集团组织结构114

[案例]华润集团组织结构图115

【案例】中国人民保险集团组织架构116

[案例]某机械制造集团组织结构调整与改革117

第五章集团责任管理体系122

第一节结构、责任、权利和过程关系122

一、集团权责体系的界定123

二。权力与责任的关系及其结构123

三。权责关系与分工原则125

四。责任和权利划分的目标126

[案例]长江实业集团的权责体系127

第二节权力划分和责任设计的主要方法128

一、责任设计的五个基本要素128

二，实现标准化权责体系的条件128

三。集团公司权责体系设计方法129

第三节电网责任和电力系统建设的关键步骤130

一、中央企业集团基于电网的责权利体系130

二。M省某建筑集团精细化管理案例134

第六章集团绩效评估体系137

第一节明确绩效管理主体:科学控制的前提137

第二节科学的绩效管理标准:有效管理和控制的基础138

第三节有效的绩效管理运行体系:标准化控制的保证139页

一、制定绩效指标140

二。设定绩效目标141

三。进行绩效审计143

第四节集团绩效管理体系案例分析143

[案例]戴姆勒-克莱斯勒的绩效管理143

第七章集团文化和品牌管理体系145

第一节集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设的总体模式145

二。集团文化整合的原则、内容、功能和模式147页

三。集团控制下的集团品牌管理148

第二节集团文化与品牌管理体系案例分析149页

【案例】某矿业集团企业文化的战略转变149页

【案例】华侨城集团品牌三级管理模式152

附件1:集团文化建设需要统一企业集团的使命154

附录2文化建设的差异与文化管理的统一155

附录3变化世界不断创新的方正集团品牌建设157

第八章公司治理

第一节公司治理的主要模式160

第二节公司治理的议事规则和权力分配

第三节公司治理的层级关系和管理164

第四节集团管控公司治理案例分析167

[案例]某煤业集团公司治理167

第九章集团控制的其他要素172

第一节集团控制下的风险控制和内部控制172

一、集团企业的风险控制

二。集团企业的内部控制

第二节集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和功能

二。全面预算管理的实施与控制

第三节集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团:组织结构调整下的现代人力资源模式178页

第四节集团管控下的信息化180

1.集团管控信息化建设步骤181

二。三种集团管控模式下信息化建设的特点181

第五节集团控制下的金融投资182

一、融资控制180

二。投资控制183

第十章财务控制集团的控制185

第一节金融控股集团组织形式的特殊性185

I .汇丰控股-纯财务控制组织结构185

二、德意志银行——全能银行的组织结构187

三。中信集团——产融结合的超级金控机构188

第二节国内金融控制集团控制要点189

一、财务控制集团管控模式189

二、财务控制集团总部定位191

三。国内金融控制集团的权责体系192页

第三节财务控制集团管控典型案例196

【案例】华润集团:战略控制196

[案例]通用汽车公司:组织控制197

[案例]复星集团:人才控制198

【案例】中远集团:集成控制199

参考索引205

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