频发的疫情让餐饮企业触底反弹。黑暗之下，如何抵御经营风险成为餐饮企业最大的课题。
但疫情也是一块“试金石”，让餐饮企业不断进化，逐渐总结经验，了解行业本质。在这场考验中，有的企业选择了“靠天吃饭”，有的企业开始迎难而上，通过组织变革和人才培养练好内功，锻造核心竞争力，跨越周期，在与时间的长跑中不断前进。
作为餐饮行业标准化管理的标杆企业，海捞近两年一直在随着环境的变化调整内部结构。他们积累了哪些实践经验？近日，我们与海底捞首席信息官兼人力资源总监邵志东就海底捞近年来的管理效率战略进行了深入探讨。
面对黑天鹅的进化能力，成为护城河。
对于任何餐饮企业来说，疫情都是最大的黑天鹅事件，也是受影响最大的行业之一。国家统计局数据显示，今年3月和4月，餐饮业同比下降16.4%和22.7%。上半年，全国餐饮收入20040亿元，同比下降7.7%。
不仅仅是疫情，还有近年来餐饮本身的碎片化、同质化，餐饮市场已经进入存量竞争阶段。现阶段对于餐饮企业来说，不仅要看营业额，还要看维系了多少忠实客户，如何实现客户价值最大化。
“受外界影响，餐饮企业一成不变肯定会死。”邵志东说，过去，“整体教练”是海底捞特有的管理制度。有教练负责商店的人事和工程，每个人都会管理所有的商店。但受疫情影响，公司管理人员无法随时到各地区门店了解一线情况，内部管理缺乏触角。面对变化，“我们必须调整我们的战略和运营模式，我们必须升级相应的组织结构，以支持战略的落地和企业的发展。”
从去年开始，海底捞推出了“区域经理+家庭组长”的模式。“通过这样的层级，支持疫情下的组织管理效率，同时也在增加社区运营。”邵志东说。
对于一个拥有100，000多名员工的组织来说，重组过程不是一次性的。在邵志东看来，在外部环境的变化下，企业要充分判断“变”与“不变”。他说，“海底捞没有改变的，是双手改变命运的企业价值观，变成了更能适应外部环境的组织架构。”
不可否认，在后流行病时代，本组织本身的演变变得比以往任何时候都更加重要。在疫情下，我们还发现不同的企业在面临战略困境时，表现出了两种完全不同的组织特征。一是组织结构僵化，难以及时调整企业方向，使企业陷入危机。另一方面，企业决策层可以迅速调整战略方向，企业各部门可以高效执行决策层的战略意图，使组织发展形成良性循环，在危机中抓住“弯道超车”的机会。
数字化人才培养是最划算的投资。
公开数据显示，在疫情的推动下，全球数字化进程向前跃进了5年。但企业的数字化转型需要业务、产品、技术等多方面的迭代和升级。同时，在数字技术的持续冲击下，企业的组织能力也面临着大规模的重塑。
海捞是餐饮行业中较早开始数字化探索的企业。2016年上云之前，海底捞尝试将点餐收银、点餐系统、会员管理系统、产品平台管理系统模块化数字化。上了云之后，设立了业务中台，用来统一管理以前碎片化的模块。
同时，海底捞的内部管理也开始数字化。比如人才管理方面，海底捞早在几年前就开始培养数字化人才。每天有超过10万名员工通过在线数字学习平台接受培训，以提高他们的能力。
对于内部管理的数字化，邵志东说:“数字化工具是企业发展的关键和基础。做企业类似于盖大楼。基础越牢固，大楼就越高。建10层和100层需要的地基是不一样的。我们要做百年企业，就要持续投资数字化，因为这是百年树人。”基于这一思路，海底捞的日常组织管理与数字化相结合，两者相辅相成。
据了解，尽管面临疫情，海底捞仍然保持对人才数字化管理的大量投入，并花费更多的精力和多种形式对员工进行培训，加强疫情下人力效率的提升，帮助员工解决当前工作中的实际问题。
邵志东说，周围环境变化越大，对人的要求就越高。这个时候把钱花在人身上最安全，投入产出最划算。“从短期来看，似乎增加了成本，但从长期来看，这种投入往往大于任何投资的回报。”
锚定关键职位，实现业务增长
据悉，海底捞每家门店都承载着两个指标:一个是门店业绩指标，一个是人才培养指标。“海底捞特别注重如何让每个员工在这个平台上真正为自己奋斗。”邵志东说。
餐饮行业作为劳动密集型行业，人是核心资产，企业规模与人才数量密切相关。尤其是对于连锁餐饮来说，门店数量达到一定程度后，规范经营，规范人群就显得尤为重要。
尤其是店长等关键岗位，更要进行精细化培训，然后批量复制人才。公开数据显示，连锁餐厅的成败，40%取决于总部建设，60%取决于单店的实际运营，而店长对单店的运营效率起着关键作用。
海底捞有一个共识，要实现店面的“标准化”和店长的“精细化”培训，需要日常的内部培训。海捞的做法是将关键岗位所需的业务能力进行拆解，然后匹配相应的学习课程和门店管理系统课程，通过各种在线学习形式为员工提供日常学习。
此外，海底捞非常注重内部的人才储备。海捞创始人张勇此前表示，“我一直在想餐饮业的核心竞争力是什么，是环境、口味还是食品安全？还是服务质量？到最后才发现不是。我感觉如果人力资源体系建设得好，将来可能会成为海底捞的核心竞争力。”
为了搭建整个人力资源体系，保证内部人才储备，海底捞早些年就制定了自己的金鹰池计划，对储备骨干员工进行长期培训。他们通过海底捞数字学习平台中的“人才发展”模块，搭建了员工从新员工晋升到店长的攀登图。根据晋升路线，每个阶段匹配相应的课程、认证证书、考试等。这个平台上沉淀的数据会成为后期员工晋升的数据基础。
对于一个可持续发展的企业来说，建立良性的人才培养机制非常重要，因为在企业发展的每一个阶段，都需要源源不断的人才来支撑企业的可持续发展。同时，在发展的过程中，也要满足人才的发展需求，让员工和企业共同成长，共同创造价值。
管理的唯一方法就是用人。人才战略与企业发展密切相关。作为一个任何规模的企业，海底捞今天的经验似乎都可以借鉴——必须通过组织进化和人才培养来构建有别于对手的独特资源和竞争优势，因为护城河不是靠规模和速度就能建成的。
免责声明：本平台仅供信息发布交流之途，请谨慎判断信息真伪。如遇虚假诈骗信息，请立即举报
举报
