【培训公司有一种说法，受疫情影响，企业发展受限。如何利用优秀员工的丰富经验，提高全体员工的专业素质，成为每个企业培训部门需要考虑的问题，也是形成企业核心竞争力的必由之路]
您的公司是否遇到过这样的问题:
1.公司内部同样的错误总是反复出现。
2.公司总部与子公司之间信息不对称，同一岗位的绩效差异很大，子公司之间缺乏经验分享和沟通。
3.多年的经验和案例掌握在高管和专家手中。这些高管和专家一旦离开，这些经验就被带走了，没有办法帮助公司的业务发展。
在经营过程中，会有大量成功和失败的案例。如果不把这些案例整合起来，不把成功的经验提炼到课程中，就会造成巨大的经验浪费。
经验抽取是近3-5年的热门话题。它通过一系列有效的方法，对一个人或一个团队在特定情境下的表现进行分析和总结，得出一套易于学习和记忆的标准化模式，从而对表现进行有效的复制、反映和传承。
经验可以沉淀公司的知识资产，提升公司的学习氛围。对于业务部门来说，这是提高绩效、减少同样错误的好方法。
对于培训管理者来说，经验提取是与业务部门对话的好工具，可以丰富公司的学习资源。对于员工来说，经验提取可以帮助他们快速解决真正的业务问题。
今天本文将介绍标杆企业华为的实践案例，分析华为是如何做案例库和经验提取的。
一.组织背景
在开展提取组织经验的工作之前，必须根据自身组织的特点设计相应的方案。
华为是一个以项目为中心的组织。它用铁三角团队打，它的项目是多个岗位一起打。其次，华为员工学历高，老板很重视经验总结。
事实上，华为通过两个部门进行组织经验提取，第一个是公司的知识管理部门，第二个是这家公司的企业大学案例中心。这两个部门共同开展组织经验提炼工作。
二、案例库建设
案例可以分为三个层次:个人案例、组织案例和公司案例。
个案数量非常大。在华为的11000个案例中，有10000多个是个案，组织层面的案例只有几个，大概几十个。
虽然组织案例很少，但是每一个的价值都很高。组织案是公司有计划有组织的提出来的。开发者不是个人，而是项目团队。
主题是根据公司战略和重大事件选择的，公司高层会密切关注并参与其中。最后，开发的案例也在公司内大规模宣传、培训、讨论。
公司案件比部门案件更高级。公司案例是公司高层关心的问题，需要跨业务领域或全公司学习。
三、马甸案
马案是华为与马来西亚电信合作的经典案例。这个案例是华为历史上一个非常失败的事件，是一个客户的CEO投诉很多的事件。
背后反映的是公司的企业文化，包括协同管理、项目管理等诸多存在的问题。
但由于公司老板对此事件非常重视，要求项目组和华为大学共同开发此案例，并进行内部一线讨论和在线学习。
我们发现这样一个失败案例的充分讨论和经验提炼给公司带来了巨大的价值。
第一，对文化和管理的反思。因为反思，做了很多文化和管理上的改变。
其次，在这个项目结束时，有28个同类型的大型项目同时进行。分享马甸案的经验，可以在很大程度上避免重蹈覆辙。
第三，基于这样一个失败的案例，后期导出了铁三角在公司的协同管理运作鱼骨图。
通过马甸事件，我们来梳理一下华为的案例发展过程:
1.明确案例的学习目标。
2.再做一次背景调查。
3.采访不同项目的关键人物。
4.根据面试结果，整合内容。
5.写一个完整的故事
6.案例开发完成后，将进行内部审查。
7.最后发展成学习资料。
第四，案例库建设的设计框架。
案例库建设方案包括四个环节:
第一个环节——发现案例的力量。就是培训和宣传，让大家认识到案例研究的价值。
第二个环节——寻找失去的财富。就是找到一批种子选手，把他们聚集起来，开发第一批标杆案例，培养他们，赋能他们。
第三个环节——让智慧发光。让这些案例在一线地区得到充分的分享和复制。
第四个环节——寻找行政案件之星。到年底，将选出10名案例明星获奖。
华为有一个行政部门，在全球有2000 ~ 3000名员工。本部门案例库建设了8个月左右，最终输出了一批高质量的案例，一套写作规范和运行机制，包括一门以案例讨论为主的行政业务课程。
组织提取成功经验分析
华为经验提取成功有几个非常重要的原因。
首先，华为已经进入高速发展阶段，甚至有一个阶段已经进入无人区。华为从外部学习的对象不多，所以从内部学习，内部复制最有价值。
其次，地理位置讲的是华为的组织架构。我们会发现，以项目为中心的组织分支很多，组织人员很多，流动性很大。这些特点决定了他们提取案例作为核心经验是非常有价值的。
最后，公司的老板和高管都很重视，公司的人员素质也比较高。他们自己也很善于总结，公司本身也有非常专业的经验提炼团队。
免责声明：本平台仅供信息发布交流之途，请谨慎判断信息真伪。如遇虚假诈骗信息，请立即举报
举报
