阿米巴经营模式的案例

#变形虫管理#

a制造公司是一家成立于1997年的民营企业，董事长王先生是一位企业家。公司专业从事五金制造，员工1500多人，生产设备相对落后，自建工厂，产品内销。2013年以来，公司订单逐年减少，内部管理水平差，工作效率低，浪费大，员工工作积极性不高，公司内部山头主义严重。在这种情况下，王董事长不得不思考企业的出路。如果企业长期这样下去，倒闭是迟早的事。于是经过再三考虑，他决定聘请一家管理咨询公司帮助企业进行阿米巴经营。

1.与咨询公司的合作流程

如何找到一家真正有实践经验的管理咨询公司，成了王董事长头疼的问题。他带着公司的几个高层，分别听了三家管理咨询公司的课程。经过高层磋商，他最终一致决定聘请一家据说在阿米巴方面有丰富实践经验的公司。这里我们称之为A公司，于是A公司开始了他们的辅导工作。

一家公司开始工作。合同上写明老师每月来公司两次，每次两个老师待1-2天。

第一次A公司来了四个人，两个老师，另外两个据说是助教。他们召集企业中高层管理人员在酒店开项目启动会，讲了一整天。

第二天去公司确诊，持续两天，两个人四个工作日。最后，他们向企业提交了一份诊断报告，其主要内容如下:

1)员工工作时间无纪律，对企业没有归属感。

2)各部门职责不明确。

3)供应商物料供应不及时，质量得不到保证，往往严重影响生产交货期。

4)各部门爬山主义比较严重，部门之间协调不好。

5)新经理很难生存。

6)制造过程中的浪费比较大。

7)车间里堆了很多材料，没人管成本。

8)因质量异常推卸责任现象严重。

9)设备维护工作没有做好，导致生产精度低。

10)仓库里的材料太多，不清楚是谁的责任。

11)员工工作效率低，没有工作热情。

12)质量异常多，重蹈覆辙。

13)开会经常吵架。

王董事长看了诊断报告，觉得分析的很有道理。上面列举的问题确实是企业的现实问题。如果能通过实施阿米巴经营来改善就太好了。

诊断已经出来了，接下来的工作就是如何引导稻盛和夫的经营理念和阿米巴经营模式。经过协商，管理公司制定了实施阿米巴经营的方案。

阿米巴管理咨询实施方案的主要内容如下。

辅导项目:佛山某制造公司阿米巴经营模式实施进度表。

辅导公司:一家管理咨询公司。

导师:张老师。

团队成员:咨询公司会根据具体情况决定。

辅导时间:1年。

一年共授课或执行36节课，每节课授课或执行一天，每月授课或执行2~5个项目。或者教学内容如下:讲授稻盛和夫的经营哲学；稻盛和夫将讲授实务管理，培训对象为中高层管理人员及其他相关人员，如董事长、总经理等；讨论企业战略管理业务计划和组织结构的合理性；讨论企业战略管理计划和组织结构的合理性，拟定新的组织结构；阿米巴经营组织的特点和运作模式；阿米巴经营组织的量化

解释分权的概念；制定年度经营计划；分裂阿米巴单位；量化分权的内部实施；专注于内部定价的早期阶段；内部定价；重复稻盛和夫的管理哲学；参观每个阿米巴单位；模拟内部会计；内部交易；考核激励；绩效评估和奖惩；一般业务会议；制定纠正和预防措施；制定新的业务目标；设定新的业务目标，与经理互动；为个别部门培训稻盛和夫的管理哲学；拜访阿米巴，晚上参加公司聚餐，同时与员工互动；视具体情况，决定当天的辅导内容；参加企业3月份的业务总结会，总结经验，提出改进建议；视具体情况，决定当天的辅导内容；运营管理PDCA循环；视具体情况，决定当天的辅导内容；参加5月份的月度业务总结会，对辅导项目进行总结；评估辅导阿米巴经营项目的最终效果，项目结束。

这是阿米巴实施的整个时间表，他们几乎都是按照这个计划来实施咨询项目的。

现在我们来分析一下这家管理咨询公司的综合辅导能力。这家管理咨询公司成立于2006年，是国内阿米巴落地咨询的先行者。根据自己的介绍和公司网站的介绍，A先生的大致情况如下:A先生有丰富的阿米巴经营实践经验，曾在日企担任高管，在国内大型企业担任总经理。是国内Aba家教的从业者，成功辅导多家企业实施阿米巴经营模式。看，感觉真的很好。

根据他们自己的介绍，顾问老师B先生曾经担任过国内某公司的副总经理。拥有多年的企业管理经验，阿米巴经营模式是权威专家，曾成功执教国内多家知名大型企业。据说这样的老师很多，就不介绍了。

王董事长后来告诉我，他们公司主要负责辅导的张老师在讲稻盛和夫的经营理念时，总觉得理论太多。他并没有对实际工作中的案例进行分析和剖析，只是一味的照本宣科。其实这些想法大家都知道，只是不能真正的注入到心里和灵魂里。同时也感觉这位老师讲课的成分很大，很会制造气氛。但是，解决工作问题的有效方法却很少。

在阿米巴的划分上，主要划分为生产部和市场部，每个车间又划分为一个独立的阿米巴事业部。只分各大车间，车间里没有小阿米巴的细分。据说时机不成熟，目前没有划分小阿米巴组织。

内部定价时，他们不参考外部市场价格，只根据自己算出的成本价进行内部定价。而且老板不同意公开产品利润，那么核算单位时间增加值数据不会准确，企业得不到想要的结果。

在内部交易的过程中，由于双方态度的不严谨，出现了很多数据错误。

当产品质量出现问题时，所有阿米巴单位依然推卸责任，自主经营只是空一句话。每一个阿米巴巴的领导者思想都不成熟，完全没有自主经营的意识，这是他失败的根源。所有开展阿米巴巴的努力都只是表面现象，并没有从本质上解决问题。

统计速度太慢，不仅慢而且不准确。这个问题的责任在数据统计部门。没有强大的数据核算部门，阿米巴经营的实施是不可能成功的。拥有强大的数据核算部门是阿米巴经营成功的重要保证。据说王董事长不愿意聘请太多的统计人员，同时也没有对现有的统计人员进行有效的培训，统计人员的工作积极性没有调动起来。

在实施过程中，没有很好的把握问题，基础工作不扎实，管理者和员工对稻盛和夫的经营理念理解不够，没有发自内心的接受这种经营理念。

统计人员混迹于阿米巴的生产单位，工作没有独立性，一定程度上受阿米巴巴的影响，不能真正做到数据录入的严格，这是管理部门的失职。

导师在辅导过程中并不能起到真正的指导作用，更多的是理论上的要求，缺乏具体实践的经验，缺乏控制力，所以在企业真的出现管理问题的时候并不能给出有效的解决方案。

每个阿米巴巴的领导都没有拟定好自己单位的经营计划，没有像企业经营者一样规划好这个阿米巴的经营目标，仍然像以前一样按照公司下达的订单进行生产。他没有独立思考业务运营，没有考虑在现有基础上能否接更多的订单，从而提高这个变形虫的产值，也没有像企业经营者一样思考降低运营成本。

每个月的业务总结会变成吵架会，批评会。和以前相比，变形虫之间的关系越来越差。会上互相推卸责任，互相指责，有的甚至骂人，但就是不打。在实行阿米巴管理之前，虽然各个部门的配合出现了一些问题，但是公司并没有把所有人放在一起追究管理责任，所以很平和，矛盾也没有爆发。阿米巴经营模式实施后，每月的业务总结会，因为会议主持人没有把好关，又因为管理咨询公司没有足够的实践经验，把阿米巴经营做成了绩效考核。

采购部还是和以前一样。采购的原材料往往有质量问题，加工供应商不能及时提供产品。更有甚者，采购部似乎经常为供应商说话。明明是供应商的问题，还把责任放在企业内部。这种现象还是时有发生。

限于实施时间，显然大部分企业管理者和员工仍然不接受稻盛和夫的经营理念，观念不同，对阿米巴经营管理模式有严重的不信任。即使经营理念基础如此薄弱，他们依然进行阿米巴独立核算，强行推行阿米巴经营。

发现问题时，阿米巴领导没有及时制定有效的改进措施，经验总结工作不到位，PDCA循环运行管理机制失效。

为什么会这样？后来王董事长回忆，事后他一直在思考这个项目为什么失败，失败的主要原因是什么。当时他下了很大的决心要做阿米巴经营项目，对管理咨询公司的支持也很强。为什么这么大力气做这个项目最后还是失败了？是企业自身的问题还是管理咨询公司的问题还是阿米巴经营模式真的不适合中国民营企业？

2.失败原因的分析

王董事长的公司实施阿米巴经营项目失败的原因是多方面的。失败的具体原因如下。

1)管理咨询公司阿米巴，经验不够。实施辅导的首席顾问没有成功的企业高层工作经验，也缺乏阿米巴经营的实践经验，还处于学习阶段。在辅导过程中，由于阿米巴管理与其他管理体系的差异较大，很难对阿米巴管理的专业性问题给出有效的解决方案。

2)在实施过程中，没有把握好度，没有根据实际实施效果灵活调整培训时间和内容。

3)进行阿米巴经营。拥有一个强有力的数据核算部门是保证实施成功的重要保证，而企业在这方面有所欠缺。当然，管理咨询公司要和企业经营者沟通，一定要说服老板有一个很强的数据核算人员，否则还不如不进行这个项目。

4)很多阿米巴的领导者并没有发自内心的接受稻盛和夫的管理理念和哲学，盲目的进行阿米巴经营项目一定会失败。

5)训练方式有问题，不够灵活。除此之外，工作中的一些常见案例在培训时也没有列出来启发大家，导致他们有时候很难理解一些哲学上的商业理念。

6)实施个人领导的能力有限。管理水平不高，让大家从心里看不起他，认为他是个绩效培训讲师，不具备真正执教一个企业的能力。这样的培训讲师，在理念落实的过程中，效果必然大打折扣。

7)内部定价没有参考外部市场价格。这样制定的内部价格并不能代表当时的市场价格。与市场脱节是一种盲目的经营行为，必然会遇到潜在的经营风险。

8)内部交易数据不真实。这是阿米巴业务最不能接受的地方，也是公司推行阿米巴业务最大的败笔。如果数据是假的，那么得到的数据也一定是假的。既然都是虚假数据，那么核算就失去了意义，最后的“单位时间增加值”也就没有了意义。

9)企业经营者存在一些思想认识问题。比如数据核算人员不够。既然决定实行阿米巴经营模式，花了大价钱聘请管理咨询公司，关键时刻却不愿意投资聘请更多的统计人员，可见企业本身也有自己的责任。

10)企业经营者在前期宣传中，并没有强调“满足员工物质和精神幸福”的承诺。认为员工积极性不高是因为阿米巴经营带来的效益与他们无关是有道理的。

1)企业经营者与员工之间的互动太少，无法让员工感受到企业的诚意。

12)管理咨询公司在实施过程中失控，不能抓住解决问题的关键点。

13)不合理的公共费用分摊导致一些阿米巴领导者的不满，他们认为分摊费用是不公平、不公正、不合理的，他们对企业高层产生严重的不满，然后又将这些不满带到工作中，形成恶性循环。

14)辅导组长在每月的业务总结会上用错了方法，解决问题的方式容易引起阿米巴纠纷。他没有高层会议的经验，甚至缺乏主持高层会议的经验。最后他把一个阿米巴业务总结会变成了批评会，引起了大家的共同不满。

15)辅导组长不能及时发现实施过程中的问题，发现问题后没有及时采取有效的纠正措施，导致问题迟迟得不到解决，最后积累成大问题。

16)教练组组长在给阿米巴巴这种表现突出的领导表扬和鼓励的时候犯了一个错误。实际表现成了绩效考核方式，与阿米巴巴管理层要求的表扬和鼓励不符。想法不对，结果肯定不理想。

在这种情况下，管理咨询公司的问题最为严重。如果制造公司聘请的管理咨询公司是有真实实践经验的公司，结果肯定是完全不同的。也就是说，企业要想进行阿米巴经营，选择一家好的管理咨询公司非常重要。管理咨询公司选对了，项目实施就成功了一半；如果选择错了，从一开始就是错的，结果肯定是给顾问老师实习，失败是必然的。

3.经验总结

1)谨慎选择管理咨询公司。当我说要慎重选择管理咨询公司时，王董事长说:“我当时也是很慎重的选择了这家管理咨询公司。听了他们的产品课，终于觉得这家公司真的不错，才和他们签约。”我问他:“你问他有没有成功的案例？”王董事长马上回答说:“是的，是他们干的。他们给出了许多大公司的名字。我当时就想，这么大的公司都雇他们做项目咨询，何况我们这种中等规模的公司。”听到这里，我接着问:“那你考了吗？”

他们成功执教过的公司呢？你自己去拜访那家公司，而不是和这家管理咨询公司的人一起去，这是很不一样的。因为我在这方面很有经验，如果你和管理咨询公司的工作人员一起去，你不会看到真实的情况，因为在你去之前，他们已经和其他负责接待你的人取得了联系。他们说的是同一种语言，你过去问他们也查不出什么结果。如果你去拜访对方公司的总经理，你可以得到你想要的真实信息。十年前，我们在选择管理顾问时引入了精益生产。

公司，就是用这种方式去选择，去判断，效果很好。“王董事长听我这么一说愣了好久，因为他没有去实地核实管理咨询公司说的是真是假。所有的资料都来自于这家管理咨询公司的自我介绍，咨询公司口中所谓的成功案例都没有经过验证，所以我们就草草和他们签订了合作合同。这是失败最重要的原因。

2)如果一个管理咨询公司的老板是公司的首席顾问，这个首席顾问的前工作背景很重要。如果他之前只在企业中从事过中层管理岗位，辅导其他管理体系可能没问题，但辅导阿米巴经营就比较困难，甚至根本没有这方面的能力。因为阿米巴经营是总经理的项目，也可以说是代理辅导公司总经理的工作。试想，一个没有总经理工作经验的人，如何去辅导一个企业的总经理？所以在选择管理咨询公司的时候要特别慎重。为什么企业招聘中层管理人员要做详细的背景调查，而不是聘请管理咨询公司做无背景调查？这应该比招聘经理更重要。所以我建议企业如果想聘请管理咨询公司，一定要进行详细的背景调查，做好足够的准备工作，这样可以省去以后很多不必要的麻烦。

3)首席导师必须有成功经营企业的经验，否则不可能有能力辅导企业的阿米巴经营模式。

选择管理咨询公司的正确与否决定了这个辅导项目的成功与否。对于选择管理咨询公司的成功案例，企业经营者必须亲自验证；主要负责的导师，在做过咨询师之前，也要调查一下他的就业背景。只有这样，他才能客观正确的评价导师和管理咨询公司，才能对企业的未来负责。

当时，JAL在选择重建总司令时也非常谨慎。成功经营大型企业的经验是首要条件。当时，重建JAL的总指挥有三个主要候选人:

①有经营大型企业的成功经验；②国内外知名，有创业经历；

③非交通运营商。

从这三个条件可以看出成功商业经验的重要性。只有理论知识而没有实践经验是远远不够的。你必须有丰富和成功的经营企业的实践经验才能从事顾问教师这一职业。因此，在选择拯救JAL的人选时，这一条被作为最重要的条件提了出来。当时全球很多知名的管理咨询公司都想接这个庞大的咨询订单，但都因为达不到第一个条件而被拒绝了。事实证明，选择稻盛和夫先生是多么正确。