绩效考核轮流坐庄

如何通过绩效管理带来持续改进，让企业一年比一年做得更好。

企业的发展壮大离不开基于目标的绩效管理；大多数企业都有自己的经营目标，脱离了绩效管理的基础，导致企业年复一年地原地踏步，甚至在漫漫征途中迷失方向，直至企业衰落。

接下来，从实战和实践出发，介绍了从企业战略到组织绩效和个人绩效指标的提取建议，以供考虑和参考。

1.企业主信心满满，员工却无动于衷。

台上的企业主慷慨陈词。企业未来的产品如何打开市场？如何维护客户？如何改善供应链？如何提高质量？

但是员工还是很迷茫，不知道该怎么办，或者只是做一些应对动作，没有把企业战略落到实处或者打了折扣。

这种现象就是公司的战略绩效与员工的绩效挂钩不强，实现上没有漏洞。

2.表演就是签军令状，宣誓，贴告示墙。

首先，绩效目标不是3~5个人或者HR定的，分发给员工执行就好，让员工完成绩效目标。

一些企业，尤其是部分销售的企业，年初就签下了宣誓军令状，做出了很多正式的动作。最后发现整个企业的业绩上不去。原因是什么？

绩效不仅是企业主的绩效，也是员工个人的绩效。这种做法是员工非常反感的。在实现目标的道路上给公司提供指导和建议。赋予一定的权利、责任和资源。

3.目标分解游戏

年底了，该回顾今年的工作，展望明年的目标了，企业与管理层的博弈开始了。在桌子上打架。这个时候需要通过老板的力量来分解这个目标吗？

为什么会出现这样的问题？

归根结底，公司的利益与组织和个人的利益无关。员工认为企业目标是企业的目标，与个人无关。如果他们今年实现了目标，明年会不会对自己有更高的目标？员工即使能实现企业目标，也不会接受。

4.年终述职时，各部门经理自我评价为优秀，企业业绩不变。

年底，各部门负责人上台发言总结这一年的工作业绩，各个管理层列出各种成绩。

但是，台下开会的老板很不爽。每个部门指标都很漂亮，但公司业绩却原地踏步。研究发现，公司业绩与个人业绩无关。

5.绩效考核轮流坐庄。

这种现象在传统的绩效考核中经常出现，绩效考核应该分为ABC。上有政策，下有对策，一些领导就开始轮流坐庄。今天你是A，明天我是A，后天他是A。

不管真假，都是A，反正就是轮流建村。指导思想是营造更和谐的氛围，但真的和谐吗？就问个问号？

特别是一些企业有强制性的ABC分配比例。A部门整体表现好于B部门，需要强制分配C。部门和成员之间的抱怨很多。

以上绩效问题是否也会发生在我们公司，绩效设计不是我们想的那样。随便找几个关键指标，找一个老板期望监控的数值。那么企业的绩效应该如何设计呢？我们分开来分析吧。在公司层面，有公司的使命、愿景和战略。

战略会有中长期和年度经营战略，会层层分解下来。分解完成后，会到公司的一些流程。包括我们的营销流程，产品流程，服务流程等。，我们的人力、财务和IT如何支持公司的战略？

KSF指标从四个维度呈现:企业财务维度、客户维度、内部控制维度和学习长维度，形成公司的指标体系。

公司级指标分解到部门。例如，我们公司有五个部门。组织绩效还需要注意承接企业的战略要素，要纵向一致地分解到二级部门。二级部门要分解到团队，团队要分解到员工。

在分解过程中，需要注意的是，主要业务指标需要多个部门协调，指标中要考虑到关键职责和合作关系，部门之间的指标要保持相关性，实现横向一致性。

此外，指数选择需要平衡。各部门的指标选择应该如何承接公司的战略？组织的要求是什么？影响部门企业发展的短板在哪里？那去哪里考呢？组织绩效是由多个维度层层组合而成的KSF指数。

01

企业发展周期不同。

不同的业务关注点

不同部门有合适的考核指标，比如一个新的业务部门要做连锁店。与店铺的经营成果不同，考核指标也要相应调整。

不同的机构，它的定位是不一样的，也就是说开新店。那么对于新店来说，更重要的是先做好流量。然后在成长期，会开始要求你考虑盈利的问题。我们是如何实现6个月或12个月的利润的？

然后，成熟期过后，我们会开始考虑效率提升，我们需要提高盈利能力。他的侧重点在每个阶段都不一样。绩效指标永远不能一刀切。

02

二线职能部门指标梳理

人力资源组织指标提取:

如何才能整理出不同部门的指标？

不同的组织有不同的定位。比如我们的人力资源部。公司人力资源的要求就是你要提高整个组织的效率。提高人才建设的两个要求，公司其他组织需要人力资源部门激励政策的优化，以更好地分配金钱，提高组织成员的能力。

从内部部门的角度，提高整个流程的运作效率和员工的工作氛围，基本上可以从这几个维度来定义人力资源部门的绩效指标，从平衡计分卡的四个维度来定义:

财务维度:人均收入、工资费用率。

维度:关键岗位的到达率。核心岗位的培训计划，包括薪资变动。

内部流程:在线办公覆盖和在线签到表都是学习和成长维度。绩效考核是否覆盖所有员工？培训计划是否完成？核心人员培养计划

03

绩效设计不仅要关注

现在也要考虑到未来。

绩效设计还讲了一个概念，就是为了绩效:要收获更多的粮食，增加土壤肥力，也就是说我们的考核指标要兼顾短期和长期。

你应该吃碗里的，看锅里的，想地里的。

只有把短期思维和长期思维结合起来，才能真正促进公司的长远发展。如果你入不敷出。只在乎眼前利益，相信很多企业都过不了这次疫情的困难期。

上图给大家展示了一个销售经理绩效设计的案例。

销售经理如何通过绩效指标做到短期和长期兼顾？重点关注营收、利润率、现金流三个维度。

这部分侧重于目前的结果，占60%。增加土壤肥力是出于什么考虑？关注点有:产品质量、发货及时，包括内部员工培训，占30%，库存风险和应收账款逾期，属于风险管理，占10%。

然后你可以看到整个绩效指标非常简单，一共八个指标非常有重点！

04

业绩利润不是唯一指标。

一个组织的业绩是否只取决于利润，特别是当利润率下降时，企业主会有一个疑问。只看利润率好不好？这种观点是错误的，企业不能只看利润率。

为什么不能只看利润？本组织需要各种平衡的指标。设计利润只能反映经营成果，不能反映其他经营状况。有些公司利润很好，但现金流很差。

现金流不好，对整个公司的资金周转不利。库存太多，现金回收太少，可能会影响整个公司的资金周转。也不是这个企业想要追求的结果。利润不是唯一的表现。

不是所有部门都是利润中心，可能需要关注其他组织的绩效，比如投资中心、利润中心、销售中心、生产中心、质量中心等。对于销售团队来说，销售中心更关心的是如何把产品卖出去，对收入负责。

不能只对利润负责。对于销售人员，重点是收入规模、销售费用和回款。

销售人员对利润影响不大，组织定位决定了组织考核的维度。我们刚才强调的是，组织绩效要兼顾短期和长期，两者要平衡。

如果过于注重短期利润，为了短期盈利，价格可能会上涨，可能会导致客户的流失。那么如何实现长期盈利呢？

对于企业的战略合作，客户会减少利润。我们可能只是销售一些无利可图的产品，我们需要通过一些无利可图的产品来维持客户关系，所以我们必须实现短期和长期的平衡。所以业绩指标不能只看利润。

05

设计要有分享思维。

绩效要尊重人性:每个人都有趋利避害的天性，懒惰，不愿意面对结果。能自我驱动，积极挑战和解决困难的人不到10%。

我们要尊重每一个个体的思维模式，也要遵循人性的基本原则来发展性能设计。在绩效设计和绩效实施活动中，对绩效结果有重大影响的因素是“趋利避害”。

做与不做，结果相差数倍；行之有效的方式方法、业务水平或能力的差异，结果大概是正负30%。

美国管理大师德鲁克说过“管理的核心要素是激发和控制人的欲望和潜能”。简单来说，就是激发和调动各个层面的人去创造价值，这是一切绩效提升的基础。当然是系统的工作；

在小微企业，大家都很熟悉，凭借老板的个人魅力、号召力、号召力，或者因为大家都是志同道合的伙伴，很容易就能做到。

随着企业规模的扩大和各级组织结构的完善，企业主很难掌握具体职能的人事情况，企业主的号召力和号召力会逐渐减弱，因此需要完善的绩效体系来激励员工创造的驱动力。企业希望员工永远带着激情工作，员工希望自己的付出能得到回报。

企业的经营成果与员工的收入直接挂钩，企业从员工创造的增量收入中拿出一部分作为对员工的奖励，从而实现企业与员工的共同利益纽带。

—结束—

甘道夫企业管理咨询有限公司总部位于北京，并在山东设立控股子公司，旨在为客户提供一站式、定制化的专业人力资源服务。现拥有人力资源团队建设、人力资源管理咨询、人力资源培训、人力资源咨询平台四大核心业务。四大业务形成“一体两翼一平台”的格局，以管理咨询为主体，以团队建设和人力资源培训为两翼，同步搭建人力资源咨询平台，为企业提供系统化、定制化的人力资源解决方案。

公司核心团队具有15年以上世界500强企业人力资源管理实践经验，5年以上企业管理咨询经验。以陪伴客户成长、真正为客户创造价值为核心价值观，从企业管理的角度出发，深刻理解企业发展趋势，有效准确把握企业发展过程中的痛点和难点，善于将专业理论与实践经验相结合，系统提升企业人力资源管理水平，支撑组织的可持续发展。

来源:网络编辑整理