连锁门店店长管理实务

首先，店长的身份

1.从你成为店长的那一刻起，你就不再是一个普通的员工。你代表了公司的整体形象，是公司门店的代表。你必须站在公司的立场上，加强管理，实现公司经营效益的目标。2.完成营业额目标。你经营的店面必须盈利才能证明你的价值。在实现目标的过程中，你的管理和以身作则将是极其重要的。所以，完成营业额目标的50%是依赖你的个人的突出表现。3.商业商店的指挥官。小生意店也是一个集体，要有一个指挥官，就是你。你不仅要发挥自己的才能，还要承担指挥其他员工的责任——帮助每个员工发挥自己的才能。你必须用自己的行动和思想去影响员工，而不是让他们影响你的判断和思考。

二、店长的能力1、引导能力是指扭转旧观念的能力，使其发挥最大的才能，从而提高营业额。2.能力教育可以发现员工的不足，帮助他们提高能力和素质。3.掌握数据计算的能力，学习分析报表和数据，从而知道你的店铺成绩是好是坏。4.达成目标的能力是指达成目标。你必须具备的组织能力和凝聚力，以及驾驭员工的能力。5.判断力好，面对问题判断正确，解决问题迅速。6.专业知识的能力，了解你所销售的产品和商业服务所必需的知识和技能。7.店铺的运营能力是指店铺运营所必须的管理技能。8.管理员工和时间的能力。9.提高服务质量的能力是指合理化服务，使顾客感到友好。便利感、信任感和舒适感。10.自我培养的能力要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长。11.诚实和忠诚。3.店长所不能具备的素质。1.突飞猛进的报道。2.推卸责任，逃避责任。3.私下批评公司。4.抱怨公司现状。4.不要设定目标。不要相信你和你的员工能创造商业奇迹。5.有功劳的时候，享受独处。6.我不善于利用店员的长处。我只看到店员的弱点。7.我不想培养我的员工，也不想让我的员工超越我自己。8.我不想把好消息告诉上级或者公司。9.我不想严格管理店铺。我只想做个好人。4.商店经理的日常活动。1.早上开门准备(开店前半小时)。a:确认员工、考勤、休假，B:对经营店铺的检查:盘点回顾、盘点新货、陈列商品、店铺整洁度、灯光、价格、设备、零钱等。c:分析昨天的成交额:具体金额，是跌还是涨(找出原因)，想办法增加成交额D:公布当天的经营目标2。开店到中午后答:确认今天的工作重点。今天会推广什么样的产品？乙:。3.中午换班吃午饭。4.下午(1点~ 3点)。答:对员工进行培训和谈话，鼓舞士气。b:处理并报告发现的问题。c:周边同行店铺调查(生意跟我们比怎么样)。5.晚上(3点~ 6点)。答:确认完成周转。b:查看店铺整体情况。c .与总部协调。6.晚上(6: 00 ~关门时间)。a:推销产品，尽力完成当天的目标。清点货物，检查收银机。做每日报告。d:完成收尾工作。e:做好离店工作(保证夜间店铺安全)。

动词 （verb的缩写）店长1的权限。员工管理A:考勤管理:严禁迟到早退，严守纪律B；服务管理:以优质服务吸引回头客。c:工作效率管理:不断提高每个员工的工作速度和质量。d:不合格品的管理。一般有两种情况:*重新培训不合格员工*辞退无望员工。2.短缺管理。短缺是无法增加营业额的直接原因。所以下单的时候一定要考虑具体的业务情况。每隔一段时间，就要有意识地增加订货量，避免营业额停滞不前或下降。3.损失的管理损失分为内部损失和外部损失。店长必须明白，亏损对利润有非常严重的影响。在滞销和临期产品的经营中，每亏损1元，就要卖出3~5元的商品来弥补亏损。所以，控制亏损就是增加利润。答:内耗店主要是收现金，现金是店的主要收入。如果收银过程中有任何人为因素造成的损失，都会直接影响到你所管理的店铺的营业额，而最大的人为因素就是偷现金或者用更隐蔽的方式偷公司财物。(1)当店员出现以下情况时，店长应提高警惕，观察店员是否出于亏损动机。*员工未经请假离开商场。*店员在没有证据的情况下怀疑他人不诚实。*收银机零钱太多(或者当天收银机不进银行)。*店员抱怨对账单难以与现金收支核对。店员抱怨收银机有问题。出现上述问题时，店长应及时调查，了解问题根源，迅速解决。(2)文员误入歧途，有几种表现*高级空头溢出，收到的现金总是少于报表金额，甚至为了配合现金收入而做虚假报表。*产品短缺，核对结算时收到的金额或对账单金额不符*员工自己购物，通常低价购买高价商品*员工给客户找零，故意少给*店员*开门关门时偷产品*下班或换班时偷产品或现金。发生以上情况，一要抓住有利证据，二要坚决辞退(报公司执行)，三是工作疏忽造成损失。

优秀的店长如何实现营业利润？

“现场管理的内容”

(1)店长要管理的内容:形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；

(2)店长=教练；不要站在收银台，店长不是收银员；店长不仅要做销售；店长不是导购；

(3)店长和员工的区别:店长是教练，店长负责教导和引导员工的成长；

(4)客人不进店:橱窗和前档口有问题；方法调整窗口和头文件；

(5)客人进店不买:陈列和商品有问题；方法是调整陈列和商品；

(6)客人试图不买:是导购的服务有问题，还是只是步骤不好？

(7)店长在店:观察员工，观察顾客，按时跟进。

2“团队沟通”

（1）在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关；为人计较——沟通，原来是家庭困难——理解；做人不自信——沟通，父母批评教育——理解；（2）员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人；（3）沟通多了——了解背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度；（4）员工离职，80%是因为直接上司，就是店长的责任；（5）漫不经心的管理，失去一位员工； 用心的管理，留住一位员工；（6）如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长；

(7)店长:有什么不对的地方，都是我的错。如果有业绩，那是大家的功劳。店长是员工的“天”，你在员工面前就是代表公司。

“如何召开晨会”

（1）晨会原则：回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；给方法，调整员工状态；（2）晨会内容：目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；（3）成功的晨会：多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题；（4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题；（5）执行力：令结果发生才叫真正的执行力。（6）开完晨会后开“时段跟进会”，目 的：追生意、追目标；方法：会后要给员工方法；（7）给员工分工。委派不同的任务（小组长），让每位员工感觉自己很重要。（8）晨会是安排任务、给方法、激励；晚会是对办法的总结和检讨；

漫无目的，四面八方；有目标，上下一致；

店长是店铺的负责人和领导，是一家店铺的负责人。那么，店长的具体工作是什么呢？今天，在这里，一个优秀的店长指的是‘能够实现目标营业利润的人’。营业利润包括:日营业利润、周营业利润、月营业利润和一个季度。半年，一年的营业利润。通过一天到一年的运营，能够按照原来的城市规划实现盈利的店长，可以称之为‘优秀店长’

实现“利润-费用-毛利-营业收入”

店长实现营业利润的第一个手段是按照“利润-资金-毛利-营业收入”的顺序进行经营。但是店长不可能一夜之间就成为经营者，有很多系列是不能忽视的。不注意这些细节会对业务产生负面影响。

没有把利润放在第一位；没有深刻理解“成本与收益”的两个对立面；很多情况是“丢了又丢”；满足于“日常业务收入”。

成为一名优秀的店长并不是一件容易的事情。要追求“营业收入x毛利率”的最佳平衡点，通过“营业收入x毛利率”的算法，不断寻求随时随地让客户和门店双赢的方法，做到先追求毛利。

了解盈亏平衡点营业收入

对于任何一家店铺来说，在确定了盈利目标之后，接下来就是寻求相应的营业收入。有些店长认为销售目标高不可攀，永远完成不了。但这并不意味着没有人能实现毛利。作为店长，你必须知道计划营业收入中很重要的一点——盈亏平衡点的营业收入，无论如何你都要做到。

盈亏平衡营业收入是指刚好能弥补店内所有必要成本的营业收入，即收支相等、盈亏平衡、营业利润为零时的营业收入。

我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。假设:

X=盈亏平衡点的销售量

F=该期间的固定费用

V=促销等可变费用。

S=单价

SX=VX+F

得到盈亏平衡点销售额X=F/(S-V)，所以盈亏平衡点营业额为SF=(S-V)=F/(1-V/S)。

作为店长，首先要保证业务量超过盈亏平衡点的业务量。

那么，怎样做才算有效呢？经理的工作就是详细掌握计划的营业收入，并有效利用。

1.掌握年度计划营业收入；2.掌握上半年和下半年的计划营业收入；3.挂钩各月计划营业收入；4.每周、每天甚至每小时都要实施。

主要商品实现计划收入

只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，超出的部分就会全部变成利润。根据上一节的计算方法，我们把利润目标(P)看作“固定费用”，那么“固定费用”=F+P，把它放在盈亏平衡点营业收入公式的分子位置，就可以得到实现利润目标的计划营业收入。

根据不同的商品制定自己的营业收入计划是必要条件。一般商品分为:主营商品，完成营业收入的核心商品，多数情况下由店长负责；准商品；，比主要商品更糟糕的，是将来的主要商品，其他商品。占营业收入的比重很小，但不可或缺。其中，“保证主力产品卖得好”是店长必须要做的一件事。如果主要产品失败，实现计划的营业收入将非常困难。

店长作为店铺的最高领导，对主营产品全面负责，保证主营产品畅销，最终完成计划营业收入，并应:

亲自负责主要产品；出席现场，专心销售；每天、每周、每月比较计划营业收入和实际营业收入的数据；当计划的营业收入无法完成时，与员工一起寻找相应的对策；如果采取的措施没有达到预期的效果，店长不要气馁；公开以上流程，为员工树立榜样。

店长一定要按照“看(查数据)à计划(考虑对策)à做(带头示范)”的流程，以开放的心态做出表率。这样才能激励和带动员工。任何组织99%的成功都取决于领导者的能力，店铺也是如此。要保证主力产品卖得好，完成销售预算，店长必须身兼两职，员工和店长。

畅销产品要与保证毛利率相一致。营业收入好的时候，可能会出现“毛利率低”、“推广费高”等问题。经营效率低也是管理者的失职。为了保证主要产品的毛利率，经理必须实施以下战略；以主要商品完成高利润单品的销售计划；通过核心商品吸引顾客；把第一主产品中吸引客户的产品和高利润的产品结合起来，创造利润。

人工成本控制

直接人工成本率=直接人工成本/总费率

25%或以下合格；

低于30%就不错了；

低于35%不理想；

超过35%就太差了，肯定亏。

仅仅通过直接人工率，就可以判断业务的好坏。因为只有人才能创造营业收入和毛利，其他要素只需要创造营业收入和毛利的条件。

员工创造价值的工资，尤其是直接人工成本，是最重要的资金，人工成本中店长是最高的，他也创造了相应的毛利。店长必须以身作则参与经营销售，在实践中把人工成本控制在毛利的一定比例内。

有一句很有名的店长说:“控制人工成本比，可以锻炼自己。”店家担子重，除了要有很强的业务指标综合分析能力，还要在实践中培养业务人才。对于店长来说，无论是对自己还是对别人，“把自己做过的工作，能做的工作都教给别人。”

实现“营业利润”的关键在人。在实践中培养人才应注意:

让人掌握人工成本和毛利；

让员工掌握直接人工成本率；

计算直接人工成本率，看是否在25%以内才能掌握生产率。

有可能大部分员工的直接人工成本率在25%以上。通过指导和帮助，使这一比例保持在25%左右，是人才培养的目标。

对于直接人工成本比例低于25%的员工，需要提供具有挑战性的指导和帮助，这也体现了店长的能力。

接受操作者的要求作为“自己”的操作。

以上几点，其实都是对“经营者”的要求。管理者的职责是接受经营者的要求作为“自己的”商业规则，因为只有经营者才能拥有这个公司，管理者就是其代理人之一。

接受经营者的要求和意愿，并理解为自己的工作，这一点非常重要。作为店长，我们应该认真对待与经营者的每一次谈话。其要点包括:

把运营商的要求和愿望作为业务数据来具体把握，从数量和质量两方面完成运营商对工作的要求和期望；充分了解你的员工的能力；