互联网公司怎么做业务战略分析

成年人学习阅读的关键目的有两个，一是解决当前的实际问题，二是与真实场景产生共鸣。基于这两点，我将分享我对好战略、坏战略的阅读理解，讲述互联网公司战略规划的步骤和逻辑。全文框架如下，大家可以根据需要阅读:

第一部分是现状，以一家公司为例，讲述当前常规战略通常是怎么做的，包括战略复盘、外部洞察、战略制定、营收预估、年度预算等等。

第二部分反思常规战略规划的步骤是否合理。有什么问题，为什么？

第三部分是对标，试图看看阿里的战略框架。虽然版本比较老，但是框架都是供参考的。

第四部分结论，结合阿里案例的启发，好战略、坏战略的阅读，以及最近的一次外部培训，梳理和判断哪些战略规划步骤是最有效的。

第五部分是人力资源规划。毕竟小姐姐是HR，想专注于人力资源工作。商业战略完成后，组织和人才如何支持战略的有效落地？

网上有很多关于战略制定的模型和步骤，但是看完之后都觉得很空洞，比如SWOT分析、行业价值链定位、竞争因素分析、战略实施方案等。这些更多的是在思维角度，而不是战略制定的常规步骤。看了这些模型，还是不知道公司是怎么制定战略的。作为一名HR，经常采访JD.COM、美团等做战略的同学，根据经验整理常规企业战略制定的套路步骤。以一家公司为例，通常分为五个步骤:战略回顾、内外部洞察、战略实施、营收预测、年度预算。

(1)战略恢复

每年秋季，在第四季度(10月)，公司层面开始下一年的战略规划，通常是BU层面。所谓BU，就是一个独立的闭环业务单元，承担财务收入指标，包括PL(损益)的大概数字。在开始制定明年的战略之前，先回顾一下今年的战略。

1.战略方向:用户、场景、产品、价值主张。它们需要调整吗？为什么？

2.战略实施

(1)根据今年的战略，实现了哪些关键目标？有哪些正确的玩法？

(2)根据今年的战略，哪些关键目标没有实现？原因是什么？

(B)外部洞察力

1.市场行业

(1)三年后业务的整体轨道规模？用户规模和收入规模？

(2)推动市场增长的核心因素？人口、政策、技术、经济结构、产业结构

(3)预计这些因素在未来三年内会如何变化？影响增长率的强相关因素有哪些？

(4)影响市场进程的风险有哪些？比如疫情，科技战，发生的概率有多大？

2.竞争对分析

(1)相比之下，我们和我们的竞争对手在哪里，他们各自的份额在哪里？

(2)竞争的利弊是什么？我们和竞争对手的关键竞争优势差距有多大？原因是什么？

(3)竞争的重要战略方向和措施是什么？哪些措施会对我们造成很大威胁？概率有多大？

(4)三年后格局将如何演变(竞争格局)

(3)战略制定

1.战略选择

10月份完成战略制定前的工作，所以11月份开始战略制定。基于之前的战略恢复，组织绩效评估也将在此期间进行。BU做三年计划，所以一般会把上一年的计划拿出来更新。

反思一些问题，比如未来三年主要的核心用户群体会是什么？为什么？围绕这些用户群体，我们的核心价值主张？核心价值主张和竞争有什么区别？为什么关注这一价值主张？我们的优势是什么？这些优势高吗？我们有它吗，如果没有，我们如何得到它？

2.目标设定

一个大公司，内部有很多业务模块，包括核心业务和平台业务，所以先制定用户端的核心业务，大致节奏如下:

业务目标、中间和业务目标、总收入、PL产出(业务计划)、横向嵌套

那么如何设定目标呢？

(1)定量目标:三年定性目标，分解为一年定量目标。

(2)经营目标:用户规模、市场份额等。

(2)财务目标:收入和利润目标，关键影响因素？

3.路线制定

根据上述目标，在品牌、用户增长、产品运营、生态建设等方面进行玩法。此外，在组织人才、资源和风险以及协作需求方面也要有支持。

(4)收入估算

在上述目标设定过程中，当核心业务目标和经营目标完成后，就可以开始财务目标，中台业务目标可以同步进行。根据财务目标估算收入和利润，从而估算整个公司未来一年的收入。这个时间节点控制将在12月完成。

(5)年度预算

从11月份开始，收入估算完成后，12月底正式开始预算制定。预算涉及业务投资，所以总监要参与增加，一月份完成。运营部协调各大BG预算和商业方进行收入分成，如有变动，将是整体调整。这里对中控能力要求很高。

从个人角度来说，常规策略的上述步骤和框架没有大问题。虽然框架上有些不合理，但是一般公司也是这么做的，单独做的结果也不一样。这是为什么呢？问题的细节经常出现。暂且按照上述五个步骤，排除后两个与财务相关的步骤。前面分为三个环节:重新审视，洞察，制定，分享可能出现的问题。

(1)重新报价

从以上两个方向，战略方向战略执行两个维度，角度没问题，但是完成复盘的作用和思路更重要。

1.战略方向:判断是否调整的人是谁？你想一起做还是单独做？平时最懒的办法就是等BU的大老板回来。BU boss让主任快点交作业，把作业拼起来是最快的方法，但是主观性很强，受制于个人眼光。如果他只关注自己的责任，不站在BU或者更高的角度思考问题，那么最终分析的有效性是无法保证的。

2.策略执行:反思上一年哪些策略做得好和做得差的原因，从哪个维度思考比较？通常仅从业务打法层面，是否应该站在更高的业务角度，是否应该加入组织和财务角度？比如经营成果好坏对应的组织状态和支持力度有什么区别？反思是战略执行有问题，还是组织设计、组织机制、领导人物有问题。在这方面，不重视管理的公司，根本不考虑组织和人才的问题，误以为战略方向或落地风格有问题，导致频繁换方向，依然无法成功。最终，在同一个领域，我们被对方追上了。其他人可以做同样的事情，但我们不能。

在《好策略，坏策略》中，我特别赞同知道对手的惯性和知道自己的优势一样重要。所谓惯性，是指根深蒂固的企业思维和行为习惯，不能轻易改变，最终导致战略的失败。

(2)洞察力

在制定战略之前对外部市场的洞察+竞争产品分析是否全面？

这里涉及到一个问题。我们应该理想地还是根据现有资源来制定策略？这个逻辑就跟相亲一样。到底是想浪漫的找到自己的梦中情人，还是根据个人情况判断自己的理想对象在哪里？大家是否迷茫，似乎也有道理。

在管理学书籍中，通常会要求人们选择理想的类型。为什么要限制自己？你要大胆思考？因为这个选择可以带动别人，但是你想有一天好到可以配得上这个理想吗？但这种改变通常是不可能的。你就是你，不会有什么翻天覆地的变化。但是如果选择第二种方案，可以适当的拿下对手，是不是挑战性更小？

所以，选择一个触手可及的目标。目标应该是雄心勃勃的，有挑战性的，不舒服的。(约翰·图雷《这是OKR》拉伸目标)那么如何才能找到跳起来可以达到的目标呢？除了对环境和竞争的分析，还要认识自己，也就是内在的判断。其实除了上面的市场-竞品分析，还应该加上内部判断，尤其是财务数据。去年的营收结果如何，有多少利润可以用于明年的投资？如果你根本没有一个大概的额度，做一个没有任何余量的策略，做完之后你会发现资源支持严重不足，一个季度做出来的策略等于万能。真是浪费大家的时间。所以在战略之前做好洞察，做好内部分析是非常重要的。至于从哪个维度进行内部分析，我会在后面分享。

我在网上看到一个比较早的阿里战略规划框架。虽然版本较老，但维度更全面，方法思路一致，可供参考。分为洞察和制定两个步骤。一些相关的目录如下:

行业分析:五力模型，包括现有竞争力、替代品威胁、新进入威胁、供应商议价能力、买家议价能力。

2.规划

战略制定包括三个维度:战略选择、战略实施和战略展望。虽然没有战略传递的部分，但阿里注重战略共创和传递是业界的共识。下面的目录是截图。除了战略部分，本书还强调了战略后的人力资源规划、绩效考核规划、培训和薪酬规划。可见阿里对支撑战略落地的组织和人才的重视。比如张力军的分享，人和财务的强联动，可以让企业有效运行。

(1)战略选择:业务结构，与巴士的关系，如何反映内部产业链系统。战略选择包括产品、服务、渠道和品牌的选择。

(3)战略展望:电子商务未来模式及盈利点预测。

(2)配方

1.制定流程:自上而下共创，自左而右嵌套。

(1)自上而下的共同创造，意味着上下级要反复讨论和参与，而不是老板说了算。

(2)左右嵌套是指业务和中间台反复对齐，而不是等待业务被中间台连接，或者中间台被抛给业务。

2.良好的战略特征

(1)解决企业自身的问题，找到自己的着力点，有趣地突出自己的优势，而不是以后我太我。

(2)目标的具体简化是分层次的，参考工具SMART。

(3)目标是环环相扣的，在业务系统内部不是互相排斥的，要建立分权机制，协调各种行动，而不是只推动老板的决策。

(4)有效增长，扩大市场份额，而不是虚假的数字增长和份额萎缩。

(5)有效策略包括打法，打法分为大中小不同层次的目标，每一层管理者都是桥梁。从定性到定量，从三年到一年，从BU到部门，从部门负责人到专项拆解，所有步骤都要按照上述“制定流程”(上下共创+左右嵌套)的原则进行。

(3)传播

这一步通常被忽略。交了攻略就交作业，直接一口气过年，攻略就不传了。一线人员看不懂，策略也不一样，但还是老办法回地，按常规思路加就可以了。

战略传播的注意要素如下:

1.意义:传达战略的正向价值，设定目标的意义，肩负什么使命？

2.框架:我们的目标在哪里，它们与什么团队有关？

3.路径:实现目标的路径是什么，主要的核心点是什么？

4.价值:如果我们做得好，它能给我们的业务和部门，给每个人带来什么价值？

和商业人力资源规划是阴阳两极。人力资源规划底层是OTC，上层工具是招聘、培训、绩效、员工关系、人力IT建设。本文分别对OTC规划进行简要描述。

(1)组织

1.组织发展(结构和共同创造)

包括组织设计，从BG到专拆，以及如何对应业务。业务战略完成后，新的战略业务结构将会产生。标杆大概就是BG和BU的设计吧。将从哪些维度对业务单元进行权衡，以确定应该放在哪个组织级别(BGBUBDBT special)。由于涉及的维度较多，后续其他文章会做详细分析。除了组织设计，就是及时发现企业领导在战略过程中遇到的麻烦，通过软OD的方式组织共创会，解决个人无法决定的问题。

2.组织绩效(机制)

各种组织设计都有弊端。如何通过组织绩效(机制的设计)打破部门界限，把业务的特殊项目做得更好。关于这些组织之间的关系，什么样的游戏玩法才能达到相互平衡，相互促进，而不是相互排斥。组织绩效管理包括平衡计分卡、关键绩效指标和OKR等。除了评价模型，还有激励捆绑，也和绩效管理工具有很强的关联。

以前的笔记和文章

网上企业人力资源投后管理(下)

BAT企业人力资源投资后管理(ⅰ)——投资类型和趋势分析

创新型互联网企业的组织设计——如何管理虚拟产学研组织

空健康的高管如何更好的落地？

从恐龙到鹅团队——互联网公司的敏捷团队

如何通过离职面谈看组织状况

如何让员工工作更快乐？-一线BP激励解决方案

腾讯方法:组织转型/创业团队的成功案例

精通业务的人力资源:互联网业务目标拆解程序

互联网如何衡量人类的效率？

阿里六盒组织诊断法

谈疫情期间的中国游戏产业

阿里最顶尖的HRBP是什么？

互联网公司是怎么赚钱的？

HR后悔吗？如何做HR职业规划？

互联网公司如何做好人才盘点？

第三步:搭建互联网公司的用人体系。

网络HRBP在疫情中应该做什么？

如何快速梳理新业务的关键组织能力？

互联网如何诊断组织结构的合理性？

HR如何分析互联网财务报告？

接班人计划:好萝卜怎么配关键坑？

-
瓜友，你对我最大的支持就是转发点赞
让我有继续写下去的动力:)