门店开业十二周，如何通过数据优化确址、营建和运营？

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上周我们聊到了开业十二周后的复盘工作前三项，实际上是通过门店业绩稳定后的复盘工作对品牌后续的确址和经营过程进行细节优化，从而找到品牌门店最佳的确址、营建、运营方法论。今天我们接上篇继续聊聊复盘工作的后三项：

毛利与净利与评估时的差距；毛利的实际情况、净利的实际情况；总投资额与评估投资额度的差异；实际营建周期与预测营建周期的差异。

第四步：利润的复盘

找出实际毛利、净利与评估时的差异

：当门店的业绩稳定下来，基本上就可以核算门店的实际利润情况，需要从收入侧的毛利和门店的净利进行数据的比对。在进行毛利分析时一定要把到家和到店的毛利清晰区分出来，看一下这两个生意的差异有多大；再针对自己品类和品牌的特征，去制定这两端的生意策略。因为在不同商圈、不同品类和不同品牌的定位，在这两个渠道上的营销策略是完全不同的。需要品牌的运营和产品研发伙伴一起进行沟通，找到最合适自己品牌的策略出来。另外，这里需要把损耗核算出来。我看到很多的运营都没有关注损耗这件事情，现场制作的品类，损耗能够控制在1.5%-3%以内都还是不错的。但也要想想，如果是3000元一天，3%的损耗就是近100元。实际是一个不小的数字，放大年为单位，就是3万多，相当一个人的基本薪酬了。所以在核算时，实际是要找到各项损耗数据存在的基础原因是什么？并且对应看看是否有解决方案。在中国餐饮特许加盟市场中，超过50%以上的加盟商从没有核算过自己门店的真实净利情况。一是因为加盟商没有管理经验，大量轻餐行业加盟商也缺乏投资经验，绝大部分把这个当成一份无需去求职的职业来面对；二是利润数据核算也是一项专业的工作，并且是一项比较精细的工作。大多加盟商通常是根据现金流来估算利润的，收入和支出都混在一起，做一个流水账；每个月下来，有现金结余就是赚钱了，没有结余就是亏损了。

大量的品牌总部也没有协助加盟商进行梳理，所以就难以培养投资型的加盟商。没有投资型的加盟商、合伙人，品牌往后续发展，实际上困难是会越来越大的。

这些年，多店加盟商开始成为品牌的争抢对象，多店加盟商实际上就是投资型的加盟商了，他们会极其关注净利润。作为一家想要持续发展的连锁品牌，就需要对每家门店进行净利的核算，在核算的过程中去发现各项成本和费用产生过程中可以优化哪些环节。

第五步：投资额的复盘

找出总投资额与投资预算的差异：

我们常常听加盟商说，原来预计25万就能够完成这家门店的投资，到最后实际花掉了30万，到现在还没有搞清楚这5万是在哪些环节上超标了。而在开店过程中，我们发现有装修预算评估不准的，比如设计不符合现场实际情况，导致装修返工的；有设备测算不准，比如需要增加和更换设备的；有费用完全没有考虑的，比如运费实际有超过1W的没有估算进来；有门头及广告灯箱预算不合理，导致后期更改的等等这些原因导致预算超标。品牌和加盟商的不信任和矛盾，超过80%以上是从确址到开业之间这个时期内发生的。核心问题就是总投资额最后远超初始预算。所以品牌总部必须想尽办法缩小总投资预算和实际投资额的差异。

我个人意见品牌应该在给加盟商做预算时，稍微放大2-5%，最终完成时出来的实际投资还能够低于一点点预算；这样，加盟商和品牌之间的信任反而会加深。

在大部分情况下，预算超出2-5%，在实际筹建过程中能够不超出就已经是非常优秀的了。这就需要品牌从每一次的总投资复盘中去找到规律了。

第六步：门店筹建的复盘

找出实际营建周期与预测周期的差异

：有一个品牌，现在敢于直接告诉加盟商，门店营建周期控制在七天，超出了的话，由品牌赔偿给加盟商房租。这就是优秀的品牌商！在餐饮连锁经营过程中，房租是我们三大成本中最难去优化的。晚开业一天，不仅仅是收入少了一天，固定支出还多一天。品牌总部就需要通过对每个门店营建的实际情况进行复盘，找出可以优化的环节，将新店营建周期做到最优，尽最大可能保障质量前提下如期开业。筹建过程的效率最能够显示一个品牌的组织能力，因为我们需要各个部门协同，最短时间内、最高质量、最低成本帮助前端门店完成筹建工作；试想设计、装修、设备订购与安装、人员训练与上岗要求达成、开业营销方案制定与落地、证照指导办理、线上平台的准备等等这些工作是由不同部门、不同岗位的人一起去帮助加盟商完成的。这就要求我们每次的开业筹建工作都需要深度复盘，去找到不同环节的优化点，最终达成三最的要求。这样，我相信加盟商和品牌之间的信任会更进一步。通过这六个项目的复盘工作，我们品牌就能够快速找到从门店确址到稳定期的每一个环节最优的执行方法，最终出来高效率的确址、营建、开业、爬坡期的所有策略和细节动作。这样才能打造品牌内生的竞争能力，我相信，

内生的高效率一定是未来发展过程中的核心竞争力。