企业营业成本下降的原因

序

随着经济环境的变化，制造业面临供大于求的局面，市场竞争日趋激烈，民营制造企业经营业绩持续降低。在新的形势和格局下，民营制造企业要稳步发展，提高经营绩效，就要认真分析经营绩效的影响因素，找出绩效管理中的不足。因此，民营制造企业应结合经营绩效管理的原则，完善经营绩效管理机制，优化绩效指标体系，为经营绩效的提高创造条件。

1.企业绩效的内涵

经营业绩是指企业在一定经营时期的经营效率和业绩。企业业绩评价的主要内容包括:经营能力、应收账款周转率、总资产周转率、存货周转率、固定资产周转率、总资产收益率、净资产收益率、净利润率、营业收入增长率、现金流量比率等。经营业绩能够全面反映企业的盈利能力、偿债能力和资产运营水平。因此，利用经营业绩，企业可以很快知道自己的价格策略、产品策略、资产结构是否存在问题，是否达到了预期的经济效益。

2.影响企业经营业绩的因素

影响企业绩效的主要因素有:财务因素、政策因素和社会因素。财务因素是指企业的资产、负债和利润。其中，资产状况决定了企业的生产规模、经营方式和发展潜力，自然影响经营业绩。债务状况与债务结构、偿债能力和应收账款周转率有关，反映了企业的发展和经营状况。盈利能力反映了企业的经营能力、经营能力和收入水平，与企业的经营业绩有关。

从政策因素来看，国家税收政策、行业引导政策、金融政策都会对企业的经营业绩产生影响。以金融政策为例，很多企业需要融资和贷款来解决资金短缺。金融政策的变化会影响企业的资金链和发展潜力。如果金融政策收紧，获得信用贷款的难度加大，企业不能及时获得资金，就可能诱发财务风险和资金风险，影响企业资金链的稳定性。从社会因素来看，主要包括:顾客满意度、市场供求、员工数量等因素。顾客满意度越高，重复购买率越高，顾客意见可以为产品改进提供依据。市场决定企业的潜力，供大于求，市场竞争压力大，企业业绩压力大，供大于求，产品销售无忧，营业收入目标更容易实现，经营业绩自然好。员工数量反映了企业能否吸引员工。企业的人力资源结构越稳定，经营业绩越稳定。

3.企业绩效管理的发展趋势

纳入企业战略管理。

绩效具有一定的导向作用，对企业战略目标的推进有很大的帮助。将经营业绩与企业战略规划有机结合，以战略目标作为经营业绩评价的出发点，可以帮助各部门明确工作任务，使企业战略管理具体化，保证企业战略规划的有序实施，使企业形成更大的竞争优势。

关注利益相关者的诉求。

业务流程中会涉及到很多利益相关者，尤其是股东和分支机构较多的集团企业。利益相关者是企业价值链的组成部分之一，对企业管理具有重大影响。广义而言，他们是指能够影响企业决策和行为的个人、团体和组织，如股东、供应商和员工。随着利益相关者理论的兴起，企业绩效管理开始关注企业的利益相关者，并开始注重反映利益相关者的要求。比如有些投资者想了解企业的业绩，对企业经营业绩的评价直接影响投资者的投资欲望。

结果评估和过程评估

结合传统的经营业绩，大多是以结果为导向，注重结果评价。评价结果不全面，不能有效预测企业未来的业绩。在新经济环境下，市场环境不可预测，企业需要承担来自多方面的风险，这就要求企业管理者更加及时、准确、全面地把握企业的经营过程和状态，从而做出正确的经营决策。这就要求经营业绩评价能够反映企业的综合情况和未来发展趋势。因此，越来越多的企业重视过程评价，开始将结果评价与过程评价结合起来，寻找绩效动机，预测未来发展。

重视无形资产评估

21世纪是知识经济时代，影响企业利润结构的关键因素发生了实质性变化，逐渐从实物资产转向实物资产和无形资产并重。无形资产对企业核心竞争力的影响越来越大。比如制造企业的生产技术、知识产权、品牌、商誉、合作伙伴等都成为了企业的宝贵资产。因此，经营业绩将不再局限于财务指标和实物资产，而是越来越重视无形资产的评价，非财务指标的重要性将逐渐凸显，这是现代企业经营业绩管理的必然选择。

二、企业绩效管理的方法和原则

1.企业绩效管理的常用方法

杜邦分析理论

杜邦分析法，最早由美国杜邦公司于1919年提出，其基本思想是将企业的净资产收益率逐步分解为多个财务比率的乘积[3]。这种方法是用投资回报率和权益乘数来揭示财务杠杆，分析影响财务杠杆的因素，从而为管理层提供指导。在这种评价模式下，财务比率分析层次清晰，便于企业的管理者和投资者了解真实的经营情况。

经济附加值理论

随着经济体制的不断完善，企业所有权和经营权分离的治理机制日趋成熟，绩效管理中单一的利润指标逐渐不能满足管理需要，其局限性也越来越明显，不能充分体现企业价值。为了优化绩效指标体系，美国斯特恩公司提出了经济增加值理论。这种模式下的经营业绩侧重于资本收益和资产成本之间的差额。将所有资产成本考虑在内，经营业绩能够更准确地反映企业的真实利润，保护股东利益，增加股东财富，帮助企业实现战略目标。

平衡计分卡理论

平衡计分卡理论最早由诺顿研究所于1990年提出，后经罗伯特·卡普拉和大卫·诺顿完善。传统的经营业绩指标单一，主要是财务指标，有很大的局限性。平衡计分卡整合了财务指标和非财务指标，从多个角度和维度评价绩效，可以有效弥补指标单一的问题，使企业管理者找到推动未来绩效的关键要素，帮助企业找到提高经营绩效的方向。

2.企业绩效管理原则

全面性原则

影响制造企业经营绩效的因素是多方面的，既有企业因素，也有市场环境因素。仅有财务指标并不能客观全面地反映企业的经营效率和业绩[5]。从各种业绩评价理论中不难看出，在不断完善的过程中，各种理论都在努力克服指标单一和过度依赖经济效率的问题。因此，为了避免单一指标导致经营业绩不准确，制造企业经营业绩管理应遵循全面性原则，将财务指标与非财务指标相结合，构建全面反映企业经营过程和行为的指标体系。

可测原则

民营制造企业在绩效评价中应遵循可测性原则，设定可量化的绩效指标。量化指标可操作性更强，指标执行效率更高，评价结果更直观。因此，民营制造企业设定的指标应该有数值和明确的评分标准，以便为后续的实证分析提供支持。

适应性原则

不同企业的市场环境不同，实际情况也不同，不能完全照搬其他企业的成功经验和模式。如果业绩评价指标脱离企业实际，评价结果就不能反映真实情况。经营业绩评价应遵循适用性原则，结合实际情况设计适用的指标体系。民营制造企业构建的指标体系应当考虑制造企业的经营方式和特点，确保所选指标能够反映制造企业的经营状况。

指导原则

民营制造企业的绩效管理应遵循指导原则，设定的绩效目标既要反映当前的绩效，又要反映企业未来的发展潜力，为经营管理决策提供辅助和指导作用，促进企业的可持续发展。

三、民营制造企业经营业绩持续下滑的原因

1.成本控制不足

很多民营制造企业不注重资金的控制，销售成本、生产成本、管理成本、财务成本逐渐增加，但净利润却没有增加，利润结构严重失衡。比如，与2019年相比，2020年企业销售费用将增长近8倍，而企业整体营业利润率将下降9倍。盈利主要来自投资收益，亏损只能靠投资收益来填补。成本控制不够直接影响利润总额。在激烈的市场竞争环境下，只有降低成本，保持合理的成本结构，才能获得最大的效益。开源节流已经成为企业塑造成本优势、提高经营绩效的重要手段之一。

2.资产利用不足

影响经济效益的资产运营和资产周转率是评价企业经营业绩的重要财务指标。因此，资产的利用率将直接影响企业的经营业绩，关系到企业资产的增值和保值。然而，许多民营制造企业没有充分利用其资产，没有根据内外部环境的变化调整其资产管理。比如某制造企业重组资产调整业务，但重组后没有根据自身经营状况的变化调整资产配置，导致很多业务受到影响，导致利润整体下滑，从而出现很多问题，包括合作方停止合作、投资方抽回资金等。

3.资产结构不合理

影响偿债能力资产结构影响企业的偿债能力，而偿债能力和现金流量与企业的经营业绩有关，影响企业的资本状况。在实际经营管理中，一些制造企业经营业绩持续下滑的原因是资产结构不合理，不能为企业创造价值，导致企业经济效益低，偿债能力弱，举债能力差。比如有的企业流动负债很低，主权资本很高，资产结构不合理。但由于负债资本较低，借款能力有限，企业很难获得财务杠杆。

4.缺乏专业的绩效管理团队。

民营制造企业的管理绩效管理涉及生产活动、投资活动和管理活动。绩效评估的要素众多、复杂且专业性强，对相关工作人员的专业能力要求较高。相关管理人员需要了解财务、业务、运营和生产。他们可以根据企业的生产情况，准确地识别经营业绩的动机，找出业绩评价的要素。而大多数民营制造企业没有专业的绩效管理人才，绩效管理简单的委托给财务部门。而财务部门的重点不在这里，导致绩效评价过程不严谨，结果不权威，无法为经营决策提供有价值的参考。

5.绩效指标的选取不科学。

选择的指标只有与企业的战略目标相一致，才能发挥导向作用，为企业的战略管理提供支持。因此，在企业绩效管理中，企业绩效指标体系的科学与否将直接影响企业绩效评价的最终结果。如果企业绩效指标选择不合理，指标就难以实现，也不可行。它不仅不能提供真实的绩效评估结果，甚至会误导商业决策。然而，大量民营制造企业对经营业绩指标的选择仅限于财务指标，忽视了非财务指标的作用，且指标过于狭窄和单一，导致经营业绩指标体系不完整、不全面。

四。提高民营制造企业经营绩效的措施

1.加强成本管理和控制。

民营制造企业要提高经营业绩和经济效益，就要加强费用的管理和控制，保持合理的成本结构，通过降低非刚性费用来拓展利润运作空间。为了有效控制各种费用，减少不合理费用，民营制造企业应树立预算管理意识，完善预算管理机制，建立目标成本责任制。在预算编制阶段，要组织各部门召开工作会议，提前汇总预算需求，确定刚性需求结构，剔除非刚性需求，提高预算编制质量。而且为了保证成本预算的合理性，应尽可能实行“零基预算法”。在预算执行阶段，要对预算执行情况进行监督和考核，定期检查批准的预算执行情况，检查预算执行结果，从根源上规范支出。

2.资产的科学配置和利用

它是资产制造企业维持生产的物质基础，关系到经营业绩的质量。企业只有充分利用资产，才能保持良好的经营状态，获得最大的经济效益。因此，民营制造企业应该优化资产配置，使企业的所有资产得到充分利用，从而利用有限的资源创造更多的价值。企业可以根据内外部环境的变化，及时调整资产管理的策略，避免资产的闲置和浪费。特别是重大资产重组后，要根据市场趋势、行业趋势、竞争环境、国家政策等调整资产管理模式。，从而增强企业的抗风险能力，提高经营业绩。比如在流动资产的管理上，要做好流动资产的需求分析，合理安排流动资产的比例，监控流动资产的利用率，提高流动资产的周转效率。

3.合理优化资产结构

资产结构出现问题会导致资产流失，影响资产利用率，降低企业经营业绩。因此，民营制造企业应合理优化其资产结构，以增强其借款能力，使其获得财务杠杆。如果企业负债资本较少，难以形成资本优势，企业价值增长有限，可以适当增加长期负债资本的比重，通过比较资本成本法优化资本结构，充分利用长期负债资本成本小于主权资本成本的优势，帮助企业提高经营绩效。但是，在筹集长期债务资本时，要考虑到相关利益者的诉求，避免长期债务资本过多，影响股东利益和企业内部稳定。另外，增加长期债务资本的前提是企业经营状况良好，产品市场需求量大，公司具有稳定的偿债能力，能够抵御债务风险。

4.建立专业的绩效管理团队。

为了提高经营业绩评价的专业性，为经营业绩的提高创造有利条件，民营制造企业应优化人才结构，建设专业化的经营业绩管理团队，确保经营业绩评价结果具有参考价值，为经营管理提供依据。具体来说，民营制造企业应根据企业绩效管理的需要，成立专门的工作小组，负责绩效管理基础数据的收集、绩效考核任务的分配、组织绩效考核的开展。工作组可设1名组长、2名副组长和若干名组员。要求班组长具有绩效管理实践经验，了解企业内部运行状况，准确识别绩效评价要素。此外，为保证评价结果的权威性，避免绩效评价被操纵，团队领导应设置任期限制，任期限制应从新的组织群体中选出。

5.提高绩效指标体系的科学性。

为了充分发挥企业经营业绩的评价功能，促进企业经营业绩的提高，民营制造企业应保证业绩指标选择的科学性。具体来说，在指标体系的设计上，要考虑企业的战略规划，把企业的战略目标作为业绩评价的出发点，业绩评价要覆盖所有的经济业务。特别是指标和目标的设定要考虑到企业的实际情况，结合经营状况，避免脱离实际，使指标不可操作。针对不同的评价对象和目标，设计有针对性的指标。比如采购绩效评价，要考虑应付账款周转率、资金占用率、存货闲置率。此外，民营制造企业应加强对经营业绩评价结果的利用，做好评价结果的分析，找出经营业绩下降的原因，采取有效的对策。

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导致民营制造企业经营业绩持续下滑的原因有:成本控制不足、资产利用不充分、资产结构不合理、绩效管理不专业、绩效指标不科学等。因此，为了进一步改善经营绩效现状，民营制造企业应加强成本管控，科学配置和利用资产，合理优化资产结构，建设专业化的经营绩效管理团队，提高绩效指标体系的科学性。