麦当劳：谁爱汉堡包
说到汉堡包，大部分的人都会想到汉堡包的领导品牌——麦当劳（McDonald’s）。麦当劳并不是第一个发明汉堡包的人，也不是第一家快餐厅，但由于其开创性的特许经营方式，加上成功的策略，让它成为快餐业的万人迷，在整个地球上都可以见得到它的踪迹。即使麦当劳自称是全世界快餐业界的龙头，拥有3万家店面，分布在118个国家，每天为4600万人服务，也不算夸张，而它每年营业收入总计达400亿美元，更可以验证它的成功。
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麦当劳推手——克罗克
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要了解麦当劳成功的秘密，必须先追本溯源，看看它当初成立的背景。一直以来，总是有人争论，到底谁才是麦当劳真正的第一代掌门人（创始者）？是麦当劳兄弟（theMcDonaldBrothers），或是雷·克罗克（RayKroc）？一般公认的看法是，麦当劳兄弟，亦即理查德（Richard）与莫里斯（Maurice）是位于圣博纳迪诺（SanBernardino）的第一家麦当劳的创始人，而雷·克罗克则是将麦当劳快餐的概念加以发扬光大、将特许经营权售予经营者，并且让麦当劳从此变成一个金母鸡的人。或许，在雷·克罗克带有半自传色彩的《铁杵磨成针》（GrindingItOut）一书中，麦当劳兄弟被形容成安于现状而不具有事业心的人，但是在1940年代的加州，两兄弟就已经通过汽车餐厅的成功而快速获利，这一点充分展现其创业专才，而且，现在,此点也已经放在麦当劳的“精神教育”（espritdecorps）项目中。后来，由于担心女服务员的负面形象有损生意，麦当劳兄弟将快餐的概念加以革新。他们大幅精简，菜单上供应的餐点种类到只剩下9种，以便用类似装配线的方式制作餐点。每一个汉堡包只卖15美分，这样的低价战略吸引了不少人潮。虽然汉堡包是以一整批的方式快速制作而成，但是品质却是那个地区最好的；在圣博纳迪诺，没有一家餐厅的薯条炸得比麦当劳来得更香脆可口。
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1954年，麦当劳餐厅在圣博纳迪诺的轰动，吸引了一个搅拌机推销员雷·克罗克的注意。麦当劳向他采购了大批的搅拌机来制作奶昔，这件事引起了他极大的兴趣。当他开车到圣博纳迪诺这个位于荒漠中的城市时，麦当劳餐厅给了他非常深刻的印象。他认为，如果把这样的快餐概念推广到美国的其他地区，也一样可以吸引消费者上门。但是，令雷·克罗克吃惊的是，麦当劳兄弟宁愿安于这个沙漠小镇，也不愿意考虑他所提议的合作计划。虽然如此，在创业精神的驱策之下，即使没有创始人的协助，克罗克还是在1955年创立了麦当劳公司，并将特许经营执照出租给那些有意愿开设麦当劳餐厅的人。克罗克自己是第一家特许经营的麦当劳餐厅的老板，餐厅开在伊利诺斯州的德斯普兰斯（DesPlaines），这家餐厅的成功，成为其他特许加盟店的榜样，而且也成为这种经营方式的最佳活广告。
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在此值得注意的是，当克罗克决定加入快餐厅的营运行列时，他想的不是可以赚多少钱，而是如何让麦当劳成为全美家庭式餐厅的代名词。他有一个梦想，那就是看到麦当劳遍布美国的大城小镇。而且，做事全力以赴，不计代价，也是他的本性。为了达成这个高远的目标，他不得不对麦当劳兄弟“无情”，包括买下麦当劳名称的使用权，以及拒绝该兄弟在圣博纳迪诺的创始店使用自己的名称。从这点看来，克罗克可说是一个独裁者。
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麦当劳的组织文化
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或许麦当劳早期的成功，也就是1955年开始到1959年左右，应该归功于克罗克这种一手掌控的独裁式管理。这样的管理方式或许在当时是可行的，因为一开始时麦当劳还是一家小公司，除了克罗克之外，其余的员工只有克罗克的秘书——普林斯堡搅拌机公司的珍·马丁诺（JuneMartino），以及在德斯普兰斯店负责烧烤的员工。其时，克罗克还是领他原来在普林斯堡公司的薪水。1956年，克罗克聘用哈利·索恩本（HarrySonneborn）负责麦当劳公司的财务。虽然克罗克为麦当劳的每一个特许经营业者与员工都定下了规则，而且也规定必须丝毫不差地遵守，因此从这方面来看他是独断专行的；但是克罗克却让索恩本全权处理公司的财务，因为克罗克本人也认为，他对于管钱并不在行。除了靠克罗克的远见、野心与审慎的规划之外，也得力于索恩本的务实，才能让麦当劳在财务上游刃有余。这两种截然不同的个性，有时难免会产生冲突，而且克罗克自己也承认，常为了公司未来的发展方向，跟索恩本起争执。在这种时候，就要靠珍·马丁诺来居中调解，她已经不只是克罗克的秘书，而是攸关公司发展的关键人物。此外，她也是公司的管理机制中，较能呈现人性的一面者。在克罗克的眼中，珍·马丁诺是糅合许多不同特质于一身的人，对于麦当劳则尽心尽力。后来，马丁诺**也俨然成为麦当劳公司的女家长。
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到了1960年时，麦当劳的最高管理阶层已经演变成一个类似家庭结构的组织，克罗克则是担任父亲的角色。他是一家之长，负责规划任务，让员工与特许经营者，也就是他的“孩子”们，有所依循。作为公司的“父亲”，他非常具有领袖魅力，并激励员工勤奋不懈，而当麦当劳达成设定的目标时，他们也共享荣耀。当克罗克向想要加入的特许经营者提倡其麦当劳的理念时，他会详细说明计划，并诚实告知与麦当劳合作之后会有多少利润。克罗克认为，麦当劳不应该牺牲特许经营者的利益来创造自身利润，而是应该全力协助特许经营者成
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功。这种全力的支援，表现在以优惠的价格，提供他们高品质的食物与设备，并提供完整的员工训练，不管是在柜台还是在厨房的工作，因为克罗克认为，优质的食物才能确保麦当劳的成功。只有让特许经营者在合作关系中有利可图，麦当劳才能从合作事业中获得成功。
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克罗克是个凡事一板一眼的人，对于麦当劳特许经营者所应遵循的标准程序与规则，容不得任何马虎与苟且。对于在麦当劳总部的员工，他也定下同样严格的要求与工作守则。然而，如果就此认定克罗克是一个独裁者，则是以偏概全的说法，因为他非常能够接受别人提出的建议，不管是来自麦当劳总部高层主管还是在麦当劳柜台的员工。这种开放的心胸是麦当劳之所以有今天的一个主要原因。
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在麦当劳的菜单上，最受欢迎的餐点很快就不再是15美分的汉堡包，而是一些新面孔，包括猪柳蛋堡、麦香鱼，以及巨无霸。如果克罗克坚持所有的特许加盟者只能卖15美分的汉堡包，而且不允许他们任意变更菜色，那么麦当劳的特许经营方式就会垮掉。克罗克允许特许加盟者发挥创意，以符合他们自己的需要，而且这样也符合公司利益。在这样的政策下，一个在辛辛那提的特许加盟者楼·格罗恩（LouGroen）研发出麦香鱼，营业额也随之水涨船高；而赫伯·彼得森（HerbPeterson）研发出猪柳蛋堡，让其在圣芭芭拉（SantaBarbara）的麦当劳，可以在早上即开始营业，增加收入；而吉姆·德里吉提（JimDelligatti）则发明巨无霸，后来成为麦当劳菜单上不可或缺、最吸引人的餐点。为了打响麦当劳这个名号，克罗克也允许特许加盟者提出各种点子，例如在华盛顿特区的特许加盟者吉卜生（Gibson）与高德斯坦（Goldstein），就创造了麦当劳叔叔（RonaldMcDonald）这个角色，来推销麦当劳产品给小朋友，而且相当受到小朋友的欢迎。
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克罗克认为员工应该对公司全力付出。事实上，克罗克自己就是一个最好的榜样。在麦当劳的芝加哥总部，常常可以看到克罗克工作到深夜，工作结束后匆忙赶到地铁站搭最后一班车的景象。这种以身作则的性格，让公司主管的忠诚度很高，并且不只是对克罗克本人，同时也是对麦当劳公司。这样的情况，在约翰·洛夫（JohnF.Love）撰写的《麦当劳：探索金拱门的奇迹》（McDonald’s：BehindtheArches）一书中，也有很清楚的描述。这本书曾提到，麦当劳的一位资深主管唐纳德·史密斯（DonaldSmith）在被拔擢至副总裁的职位之后，离开麦当劳，并转而担任竞争对手汉堡王（BurgerKing）的总裁。后来，史密斯又回到芝加哥，并在另外一家公司任职，那时，其他的麦当劳主管都“拒绝与其打交道”，因为他们不会忘记或原谅他的背叛。
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跨出美国
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早期在1950年代时，麦当劳标榜的是“纯美式餐点”，后来，美国文化与其“纯美式餐点”输出到世界其他地方。第一个国际性的扩张行动就在距离边境不远的加拿大英属哥伦比亚，第一家特许加盟店于1967年开张。麦当劳国际部于1969年开始运转，它的第一家海外餐厅开设于荷兰。位于荷兰的特许加盟店，由于几乎全盘移植美国式的食物配方，而未考虑到当地的特性，因此几乎一败涂地。
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麦当劳在美国的成功，主要是由于餐厅设于正在发展中的郊区，那里正是所谓“核心家庭”——指只有父母与小孩的家庭——分布的主要地区。但是在荷兰，郊区的人口却非常稀疏，大部分人都住在都市。不过，麦当劳很容易从错误中吸取教训。1971年，麦当劳在亚洲开始了第一家特许加盟店，地点在日本。在这一个合作案中，麦当劳公司同意其日本的特许加盟业者藤田田（DenFujita）在菜单中加入日本口味的餐点。不过，藤田也了解，麦当劳永远无法与历史悠久、供应传统菜肴的日本寿司与家庭式餐厅一争短长，所以，他决定要改变日本人的饮食习惯。为了达成这个目的，他们先以小朋友作为广告促销的标的，然后小朋友要求他们的父母带他们去麦当劳。这种“美国化”的策略不仅在日本非常成功，在亚洲其他国家，如新加坡，也相当有效。在新加坡，几乎每一部广告都以全家——当然也包括小孩——到麦当劳用餐的温馨情节为主题。麦当劳国际部让麦当劳变成亚洲家庭在外用餐时的最佳选择。
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美国化，不仅表现在家庭饮食习惯的“麦当劳化”，也表现在企业管理方式上。麦当劳在美国的成功，美国式的公司文化是一大功臣，亦即雇主与员工之间几乎没有距离，这种文化有助于想法与创意的沟通。有鉴于此，亚洲国家的企业组织很自然地也采取美国式的企业文化。亚洲式的企业文化，主管与下属之间的阶层划分明显，不利于创意发挥与意见交流。相形之下，美式的企业文化则有利于基层员工发挥创意，以防止资深主管安于现状、不求进步。
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只要全世界的人还在吃汉堡包，而且想到汉堡包就会想到麦当劳，麦当劳的未来还是相当有可为的。虽然麦当劳公司是一个非常赚钱的企业，不过，麦当劳也投入相当多的心力，将自身营造为一个对社会有贡献的公司，而非一家邪恶的跨国企业，这一点，可从其推动“麦当劳叔叔之家”社区计划看出。麦当劳温暖而具有人性的这种企业特质，是它成功的关键。此外，麦当劳也成立汉堡包大学，提供员工训练进修的机会。因此，麦当劳的成功，不仅是来自追求利润最大化，而且来自管理阶层努力让麦当劳成为家庭甚至社区的一分子。
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