其实很简单，最主要就是这些企业没有盲目的去投入，全是按照策略上走的。诀窍就是“高度决定视野”你可以参考一下下面的案例。
参考网址：
http://guide.ppsj.com.cn/art/2009/20099/
把握先机
品牌世家：http://www.ppsj.com.cn
可口可乐中国营销战
2003年8月3日。北京天坛在这个盛夏之夜再次吸引了全球无数目光的关注。北京奥组委为举世瞩目的2008年北京奥运会新会徽举行了一场由张艺谋执导的盛大的揭标仪式。
就在同一天，100万只印有新会徽的可口可乐限量精美纪念罐也正式上市。可口可乐公司因此成为北京奥运会顶级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司。 那一天,北京长安街上的可口可乐广告牌以最快的速度换上了最新的祝贺广告，北京、上海、青岛的各大商场也开始了通宵达旦的布置。可口可乐奥运新会徽纪念罐顷刻成为市民热情追捧的最新收藏品。
可口可乐(中国)外事部副总监赵彦红介绍，随后的几天里，可口可乐在这几个城市的出货量是平时的5倍。
作为世界软饮料行业近一个世纪的“首席”品牌，可口可乐这次的风头只不过是它无数次抢占市场先机的一个剪影。2000年6月，在美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，中朝边境的丹东传出一条颇令世界媒体感兴趣的消息：一整车的可口可乐越过中朝边界，销往朝鲜。当时一名嗅觉灵敏的路透社记者一直守在丹东“盯梢”，逮到了可口可乐被装上朝鲜卡车的情景。这张照片后来被国际媒体广泛采用。
而可口可乐在中国最有象征意义的先机抢夺战莫过于1979年的重返大陆市场，在邓小平在京签署《中美联合公报》之后第三天，第一批3000箱可口可乐产品从香港运抵广州。可口可乐也因此成为中国对外开放大门打开后第一个进入中国大陆的外国消费品。
如果说这次新会徽纪念罐的生产体现了一种实力的话，那么，2001年7月13日面市的北京申奥成功纪念罐更显示出这家全球企业敏锐的市场意识和远见。为了让自己纪念罐的执行能迅速而有效，很早之前，可口可乐就从各个部门抽调出精英人员进行纪念罐的讨论、策划。在经过长时间的准备工作后，7月13日，当萨马兰奇宣布北京为2008年奥运会主办国的话音刚落，可口可乐北京装瓶厂申奥成功纪念罐的生产线便全面启动，4万箱纪念金罐便带着刚从生产线上退下的余温，连夜送往各大超市和零售摊点。
作为多年饮料业的“老大”，可口可乐的对政治、经济、体育等领域的这些重大事件已经形成了高度机敏的触觉和独到而丰富的运作经验。这些先机的把握并不一定带来立竿见影的市场效果，但是会在有关的区域市场一次又一次地强化它作为领先品牌的地位。按照特劳特的定位理论，它占据了消费者心智资源中留给这一类产品的“地盘”，别的品牌再要进入就非常困难了。
市场业绩给这种先机争夺的意义提供了很好的佐证。推出非常可乐的娃哈哈集团曾通过《中国经营报》对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的调查，北京统计局进行统计的结果为：63%的人在购买可乐首选是可口可乐，34%的人首选是非常可乐，而可口可乐的老对手百事可乐仅为3%。“可口可乐”及“雪碧”在连续六年在全国各项调查中，被消费者评为最受欢迎饮料。
实际的市场占有率方面，百事可乐进入中国市场虽然只晚了3年，但是百事3个主要品牌（百事可乐、美年达、七喜）在中国的市场占有率只有可口可乐3个品牌的40％左右。事实上，在区域市场先入为主的规律也体现得非常明显。
价格主导
具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后可口可乐一直采用渗透定价法，“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使罐装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长”。据估计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60％左右。这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。
采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困境。
充当市场领先者的好处在于，在涉及到价格的竞争中，追随者往往无法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高临下的“蔑视”。例如可口可乐在2002年九运会期间率先向市场推出了容量分别为1.5升和2.25升促销装的可口可乐、雪碧和芬达产品。虽然百事可乐也立刻相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品，但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间，同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场销售的时候，可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐的被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来1.25升和2升产品的积压。
反过来，如果面对挑战者的价格攻势，品牌地位确立以后的领先者却可以而且应该用相对稳定的价格来坚定渠道的信心和表达面对挑战者的淡定从容。娃哈哈的非常可乐推出之后，一个重要的竞争手段是它的价格比可口可乐便宜10％到20％。但至少在一级市场，我们一直没有看到可口可乐的价格受到丝毫的影响。
1995年，可口可乐把它信奉多年的3A战略改成了3P。所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到(Available)、 乐得买(Acceptable)、买得起 (Affordable)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preferece)、物有所值(Price to value)。你可以说它只是文字上的递进，但心机敏锐的人可以发现其中价值理念的微妙变化。比如说“买得起”强调的是保证品质的前提下让产品更便宜，但是物超所值就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产品。而对价格相对不敏感，或者说价格弹性小的消费人群是那些经常喝可乐、而且一讲到可乐就想起可口可乐的人。所以从3A到3P某种程度上流露出一个领先品牌战略防守的理念——不拼价格，追求“消费者忠诚”。
无处不在
可口可乐公司有一句著名的销售格言：有人的地方就会有人“口渴”，就会对饮料产生购买需求。因此如果产品能让消费者伸手可及，就一定能占有市场。所谓“买得到”与“无处不在”也就是讲的道理。
“无处不在”的理念体现在渠道和终端建设上，就是极度重视网点覆盖率和零售商对品牌的认同。早在1988年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时，就曾掀起一场生气勃勃的终端革命。可口可乐跳过各类中间环节，直接对终端发起了冲击：各装瓶厂建立了一支庞大的业务员队伍，配备摩托车，奔走于大街小巷的零售店，直接将产品送到各个终端，投入大量冰柜、冷水箱，免费提供给零售店。
在从前相对薄弱的二、三线建设市场方面，2001年起可口可乐开始实施“101计划”，目的是为了强化对渠道出货流向的控制和终端的价格控制。主要内容是和二、三线市场的分销商合作，给终端零售商提供硬件和软件的服务。硬件方面包括给零售商提供冰箱、冰柜、展示架等器材，软件方面则主要是培训零售商关于经营软饮料的知识。这些知识虽然琐碎，但是无论对于提高零售商的销量还是可口可乐的品牌形象都有“润物细无声”的微妙作用。比如说3～4摄氏度的可乐口感最好，可口可乐的培训老师就要告诉零售商怎样才能让冰柜里总是备有不多不少的、3-4摄氏度的可乐、雪碧和芬达。
需要强调的是，“无处不在”的理念并不仅仅意味着销售网络的庞大和终端的渗透率，更重要的是一种在任何时候都想到把可口可乐送到有需要的人手中的理念。一个很有启发的例子是90年代中期可口可乐在中东地区的一个销售项目。当时项目负责人发现每年1月份可口可乐的销售量锐减。原因是穆斯林的斋月禁食期一般都在1月，此期间从黎明到黄昏他们都不能吃任何东西。对于一个普通的饮料企业来说，这样的状况是可以接受的。千百万人都不吃不喝了，少卖一点有什么奇怪？但是可口可乐的负责人认为这是懒汉的想法，因为这个期间穆斯林并没有停止吃喝——他们仅仅是白天停止吃喝。于是可口可乐将大量的促销活动和广告在斋月期间都改在了晚上。效果可想而知。
表面文章
可口可乐著名的前任首席营销官塞尔希奥·齐曼很欣赏英国首相布莱尔的竞选策略。布莱尔在竞选连任时，无论分析家还是民意调查专家都很清楚——他只不过口头上讲“这是个变革的时代，我的政府将有所不同。”他承诺的改变只限于那张窄窄的竞选台上，他的行动与先前并无二致。但就是这种表面文章帮他赢得了选举。因为公众厌倦了现状，只要是改变现状的任何事情他们都可能感兴趣。而对于一个110多年的老品牌，消费者对于口味的信赖和依恋已经根深蒂固，但又需要不断新的刺激来激发他们的热情，这种情况当然需要表面文章。所以齐曼说：“我们要以布莱尔为榜样，换汤不换药。” 于是可口可乐不断地通过改变瓶子造型、提供各种赞助等等眼花缭乱的表面文章来丰富自己的产品定位。另外，而作为一个国际品牌，具体到文化个性强烈的中国市场，可口可乐也需要抹上更多本土化的色彩。在可口可乐最近几年的一系列运作来看，它在努力将两条路线合而为一。
本来可口可乐一直以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。从20世纪80年代初开始十几年来，在广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。但是随着中国软饮料市场的飞速发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告，明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。
以前，可口可乐的本地化策略的核心是“2L、3O”，即长期（Long term）、本地化（ Local）、 信心（Optimism）、机会（ Opportunity）、公民责任（ Obligation）。以这些理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但是，可口可乐并没有死守这些原则不放，又在全球第一个提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要点是因应本土的需要作相关的决定。可口可乐公司的230多个品牌中，绝大部分是区域性品牌。可口可乐印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水和一系列果汁饮品，以丰富当地市场。在促销方式上，可口可乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统，广告、促销等活动由当地公司负责筹划实施。在中国市场上，可口可乐近几年在春节期间的促销活动都让人耳目一新。鞭炮、春联、泥娃娃“阿福”、十二生肖等这些代表中国文化的东西成为可口可乐公司促销的主题，赢得了中国消费者的认同。
2003年可口可乐年推出了可口可乐的新标识。原来的“波浪形飘带”由单一的飘带图案演变为多层次多颜色的设计；可口可乐弧形瓶改为设计独特的“气泡弧形瓶”；“飞浪红盖”则被可口可乐斯宾瑟英文字体所代替；可口可乐传统的中文字体被更新为更具现代感的斯宾瑟中文字体。按照可口可乐中国饮料有限公司总裁包逸秋的说法，“我们改变的不仅是标志，也是我们与消费者的一种新的沟通方式”。
可口可乐品牌形象本土化创新最典型的一次尝试是2002年春节期间的大阿福包装的推出。喜庆的大红色加上中国传统的阿福娃娃的形象几乎让人忘却了这罐中的褐色液体是外国人舶来的玩意。实际上这也是可口可乐对非常可乐等本土品牌挑战的无声回应。
值得一提的是，土气的大阿福包装、大阿福广告对于某些想当然的、习惯于大骂脑白金的营销专家来说，也许并不是那么可爱的，只是因为是百战百胜的可口可乐在用，所以他们不敢多嘴，同样的手法如果用在非常可乐身上也许就会招来哂笑。其实，真正让人不敢多嘴的应该是可口可乐在选择推广手段甚至选择产品本身的过程中对消费者—而不是老板或者精英分子—意见的尊重。就像当年塞尔希奥·齐曼在取消新配方、恢复老可乐的时候那段精彩的广告词所说的：“我们没这么聪明，也没这么愚蠢，我们要带回老可乐，因为您想要它。”
更换包装、更换标识、更换形象代言人—这些看似虚无的创新对于一个产品的销售额是否能够产生真实的刺激呢？2003年初开始，可口可乐推出了新标识，推出了可口可乐2.3升的超大包装，推出了雪碧的葫芦瓶包装……就在这样一些动作的带动下，全国市场的占有率居然提高了2-3个百分点。广州市场的变化尤其典型，新包装推出之后，可口可乐在广州的销售额居然同比增长28％。通过广告投放量之外的营销战术的调整来刺激消费者需求的做法事实上可口可乐早已经不是第一次尝试了，有一年可口可乐甚至取消加拿大市场全年的广告预算，用省下来的钱改换包装。这样的原因在于，公司从数据调查获知，阻碍产品推广的不是广告的到达率，而是平庸的包装。当然，这些手法同样可以为对手所用，健力宝公司从去年以来推出的第五季和黑色包装的爆果汽便是非常成功的例子。
一个好汉三个帮
自1979年进入中国市场以来，可口可乐公司已投资10多亿美元与它的三个主要的装瓶集团嘉里、太古以及中粮油合作建立了22个装瓶公司共28个装瓶厂，基本上覆盖了全国绝大部分的省份。这一投资的好处在于：首先，公司的生产能力与销售能力能最大程度地与市场需求相配合；其次，在全国建立起非常完善的一套产品分销系统，每个装瓶厂将精力集中于本地市场的运作使得铺货更加深入及迅速；第三，有机会根据各地市场不同的特点进行有针对性地进行市场运作，例如通过不同的口味组合或包装组合，甚至产品定价或市场活动等，从而更好地满足当地消费者的需求；最后，由于避免了长距离的运输带来的成本增加。
不过，如果仅从提高和扩大分销能力的战略意图来讲，百事可乐与可口可乐并无差异，百事可乐在华的投资也同样巨大，为什么百事的市场占有率一直远远落后呢？华南理工大学教授蓝海林对于可口可乐与百事可乐在中国市场的战略进行比较研究后有这样的结论：可口可乐的领先与合作伙伴的选择有极大的关系：
第一，可口可乐公司所选择的伙伴是国际化程度较高，与之合作的时间比较长，因此它们对中国市场的长期战略目标和战略有更加一致的理解，从而使合作各方愿意进行更大的投入；第二，可口可乐公司不需要进行大量的投资；第三，可口可乐公司较少受到国有企业管理体制和观念的限制，因为它的合资灌装厂是几个伙伴，而不是像百事可乐那样是一对一的合作。由此可见，可口可乐公司在中国市场上的战略选择使它又获得了先动的优势。
培养“吃人兄弟”
可口可乐在和老对手百事可乐多年的角力中，其第二品牌雪碧发挥了极为重要的作用。AC尼尔森最新的统计数据显示，在中国市场上雪碧的销售额已经和百事可乐持平。这一柠檬口味软饮料在10年前的时候，因为跟百事旗下集团同类产品七喜的特征太过相近，所以一直固守着自己的一片天地，没有特别卓越的表现。1993年，可口可乐开始拓展和重新定位雪碧的内涵。可口可乐的想法是：为什么不能让它跳出柠檬、酸橙类产品的樊篱，而去参与整个饮料行业的竞争呢？于是可口可乐开始停止谈论透明度和纯度，而是对消费者讲：“您应该在体现您对自身和对生活的态度时想起雪碧。”这样一个抽象的定位使得雪碧在某种程度上放在了同可口可乐、百事可乐竞争同一类心智资源的背景下。说得生动一点，当你到一个饭店吃饭，说要来瓶可乐的时候，你会听到服务员问你：“可口可乐没有，有百事可乐和雪碧要不要？”
这一调整的结果是雪碧成为实际上成长最快的软饮料，销售额四年翻了三番。有人也许会质疑—既然雪碧和同一阵营的老大可口可乐摆在竞争的位置上，它几乎必然要侵蚀可口可乐的市场份额。没错，可口可乐也承认。但问题是，它侵蚀得更多的是百事可乐和七喜的份额。可口可乐管这一招叫做培养“吃人兄弟”。
除了雪碧之外，近年来可口可乐在其他非碳酸饮料产品的拓展方面也非常引人注目。一方面，当市场总容量扩张的时候，市场领先者往往是最大的受益者。另一方面，近年来碳酸饮料相对于其他软饮料的增长来说较为缓慢。因此，无论从动力和压力两方面看，可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必行。
于是，可口可乐公司正在向一个全面型饮料公司的方向发展，而不仅仅是碳酸饮料的提供者。可口可乐公司的战略是在有效的盈利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列，因此，它持续不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。在中国市场上，除了传统的四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“保锐得”运动饮料、“津美乐”、“雪菲力”及“岚风”蜂蜜绿茶饮料和“阳光”茶饮料、“酷儿”果汁饮料，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。
新产品的推广过程中，由于可口可乐内部实现了充分的“资源共享”，世界各地开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，公司把这种做法叫做“本土品牌国际化”。如在中国开发的“天与地”乌龙茶和茉莉花茶被引入新加坡，同时还开发了适合新加坡消费者口味的“天与地”金橘茶。现在风行全国的“岚风”茶饮料是先在日本成功上市后继而推广到香港、上海、广州等国内市场的。可口可乐公司“酷儿”果汁饮料1999年在日本研制成功，2001年跃升为可口可乐公司在日本的第三大主力饮料（仅次于可口可乐及芬达），2001年和2002年相继在韩国、新加坡、中国香港推出。
1997年开始，可口可乐就已经在中国市场推广自己的非碳酸饮料品牌，其中做得最好的是从日本可口可乐公司引进的酷儿。目前酷儿在非碳酸饮料市场上的份额已经达到17％，仅次于统一的鲜橙多。去年，中国可口可乐公司以1.93亿元人民币的代价收购了太古饮品（东莞）有限公司运营的非碳酸饮料生产基地。此举更是显示了可口可乐在非碳酸饮料领域大干一场的决心。据赵彦红透露，目前非碳酸饮料已经为可口可乐（中国）贡献了10％的销售额。
《南风窗·新营销》 邓地
可口可乐的中国经
美国的国民品牌——可口可乐
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