一个优秀的领导者，要了解公司的战略和目标，找准定位，指明方向；接下来要拆解目标，合理设计工作内容，让团队形成合力朝着目标努力。
实现目标的方式有很多，具体选择的背后是公司价值观。解决了通向理想精细化运营的堵点，客户更容易成功。这是上帝选择的实现目标的道路。
—— Ce边肖
自2015年入行以来，大本一直从事数据产品和运营。加入厕神是一个自然的选择。前大本的角色是数据产品经理。在组织开发、设计、运营等角色推动产品上市的过程中，他培养了成为领导者所必需的组织协调能力。2019年加入厕神后，他从顾问一步步成长为咨询专家，并率先探索厕神交付方法论。两年后，作为华南区客户业务部领导，开始承担管理工作，积极突破和解决客户业务中的关键问题，推动客户成功，并获得了自己的管理见解。
在被正式任命之前，追求卓越的大本已经开始主动承担团队中的管理工作。他对成为一名经理有着清晰的认识。“如果你做某件事是为了追求晋升或头衔，可能会出现道德上的不匹配。相反，先培养自己的德才，主动解决组织上的重要问题，组织自然会给机会和任用。这种成长过程比刻意追求升职更顺利。”
目标牵引，做正确的事
一个好的领导者需要具备哪些品质？本认为，其中之一就是“做对”，真正理解公司的战略和目标。在公司的业务运作过程中，每个职能角色都有自己的位置。“作为管理者，需要知道哪些事情我们是落地过程中的主力，哪些事情依赖于其他职能线，这样才能更好地团队合作。”管理者的主要任务之一就是为团队指明方向，协调组织中的不同角色，弥合现实与目标之间的差距。正确理解公司的目标和使命是管理者必须具备的能力，这样才能带领团队做正确的事情。如果没有正确理解目标，只会停留在交付多少合同，产生多少咨询报告的字面目标上，而没有有效地开展真正能帮助客户成功的工作，会导致团队走向衰落的方向，从而偏离目标。
关于目标，最直接可见的是绩效目标，但基于公司愿景和价值观的长期目标往往被忽视但很重要。
我从事数据分析行业多年，深知各行业数据分析的痛点:直到现在，很多公司的一线运营人员还在用Excel，还在通过找IT或数据团队来获取和分析数据，耗时长，效率低，而在数据中寻找商业洞察的时间却很少。
在厕神帮助多个行业、不同阶段的企业构建数据驱动系统的过程中，大本对公司“为客户带来价值”的价值观有了更具体的理解和更深刻的认同。“有很多路径选择，选择哪条路径背后都是公司的价值观。有些路停留在业务层面，比如和企业的重点采购人员搞好关系，而神策选择的路是围绕真正的价值。”
如何选择实现目标的路径？本坚定地说:“合同验收完成并不意味着双方合作的结束，而是服务的开始。客户在实现精细化运营的路上会遇到很多堵点，可能是业务层面不知道怎么成长，或者是技术层面体系不到位，或者是组织层面人员的数据分析能力较弱，这些都需要有针对性的数据运营服务。只有解决了这些导致理想精细化运营的阻滞点，客户才会更有可能成功。这是上帝为实现他们的目标而选择的道路。”
作为厕神的领导者，大本钟很清楚公司的选择。“为客户带来价值中的‘价值’包括很多方面，包括工具层面，为客户提供易用的数据产品工具以提高效率，以及业务层面，如为客户带来行业最佳实践和共同创造项目的咨询，还包括为客户培训人员和更具数据意识的团队。成功是厕神的终极价值取向。”
人员培训:合理设计工作内容除了“面朝上”去真正理解公司的目标，“面朝下”去设计和平衡工作内容也是一个优秀领导者的必备素质之一。
从业务骨干到经理，大本承认自己一开始要过两道坎。
伊坎如何抵制自己解决具体问题的本能？作为业务骨干，他很清楚如何快速有效地处理一些具体问题，但作为管理者，他要学会放手，有时候交给团队里的其他人是更好的选择。
还有一个坎是，以前别人布置的任务大部分都是完成的，现在需要更加关注如何设计团队中每个角色应该做什么。
在设计工作内容时，要始终围绕公司的目标。为了实现目标，团队需要承担什么样的任务，为了完成任务需要什么样的人来负责，就要让合适的人做合适的工作，发挥每个人的才能，满足自己成长的诉求。
在神的策略中，我们强调借物修人。通俗地说，就是通过具体的事情和项目来锤炼团队成员的能力。
去年，大本钟的客户管理部门专注于促进价值传递。对于客户来说，“得到培训”并不意味着“数据驱动的操作”发生。为了真正推动客户实现数据驱动，价值传递成为客户管理部门的突破口。基于这个目标，大本和团队拆解的一线交付人员，不仅需要过去的数据思维和产品技术实现思维，更需要更符合客户场景的业务思维。
什么是商业思维？比如电商客户更关心的是如何选择产品，如何确定活动时间，如何玩活动，如何预热等。在与客户沟通时，他们只停留在如何利用厕神的功能分析活动数据上，所以与客户不在同一个沟通渠道上。
为了培养一线员工的业务思维，形成匹配的工作模式、沟通语言、能力模型，大本和团队及时调整工作内容设计，从之前的产品功能培训转变为场景化培训，用客户具体工作场景的实例讲解系统功能，真正帮助客户解决业务场景的痛点。
除了通过项目培养团队成员的能力，大本在招聘方面也摸索出了一套相应的方法。作为一个数据运营岗位，厕神需要的角色画像和市面上常见的不一样。大本根据自己团队对数据运营能力的要求，整理确定数据运营的角色画像，归纳面试考察的维度和问题清单，在面试中有针对性地考察应聘者的能力。同时，为了培养新人的产品能力和商业计划能力，大本启动了数据运营新人培养计划，为团队储备了更多精兵强将。
做正确的事情:把时间用在刀刃上。
熟悉大本钟的同事都知道，他的企业微信签名是:我们要做更多简单有效的事情。在实际的管理工作中，他也是这样做的。身处一个快速发展的公司，如何提高时间效率是管理者必须面对的课题。大本对此的看法是:“在管理中要做的关键决定是放弃。你不选择做什么更重要。如果管理变成了增加会议和文件数量的过程，有时会陷入无头的忙碌状态。”随着时间的推移，大本逐渐形成了一套自己的应对方法论。“在有限的时间里，更重要的是判断。对于关键问题，需要花费大量的精力去跟进和重新审视。时间不够的时候，对于那些相对不重要的事情，可以通过在团队内部建立原则来保证事情的下限。”
当我们想做好一件事的时候，很多人会想到清单思维，也就是把工作流程中的所有环节都梳理成待办清单。只要在执行过程中注意检查检查表的每一个环节没有错误，业务流程质量的下限就有保证。
大本认为，在厕神所在的专业服务领域，单纯依靠列表思维很难让所有学生都成为专家。对于同样的业务问题，初级分析师和高级咨询专家解决问题的角度不同。比如两个角色在分析广告转化率下降的原因时会有不同的答案。咨询专家会参考行业惯例、异常操作、人员执行力等诸多因素。这些隐性的知识和解决问题的思路，仅靠列表是无法一一呈现的。盲目地给一线学生一个要执行的程序清单，让他们按照这些程序工作，也剥夺了他们建立专业知识的能力，这反过来又阻碍了他们探索专家常见的创造性解决问题的方法。
也许最好的成长方式不是让咨询专家仅以文档的形式沉淀规范，而是让大三学生在合适的项目环节与专家一起体验项目输出的完整过程，通过亲身经历和体验，逐渐让大三分析师意识到自己可以改进的地方。
这是大本为了保证做事的下限而逐渐摸索出来的一种管理方法。“只要你保证在某个方向跟随正确的人，做正确的事，团队里的人自然能得到自己想要的成长。”主动破局，用机制求发展。客户的价值在最初的项目交付后如何下降，是大本成为管理者后急需面对的关键问题之一。为此，他推出了一系列“客户转向”计划。打个比方，厕神就像社区里的家庭医生。通过主动联系和查询，定期为客户提供数据状态核对服务，及时发现客户数据运营中的问题，主动提供针对性的方法论等服务，补充相关能力。之前管理团队主要关注客户在一年服务的最后几个月是否续约，更多的客户因为资源有限无法完全覆盖。本有着敏锐的洞察力:客户目前的数据运营状态是否健康，很大程度上取决于咨询专家等高层人员，他们需要承担回访、与业务对话、发现问题、给出解决方案、获得信任等诸多业务动作。
为了跟踪更多客户的状态，及时发现经营风险，大本主动想办法破局。他认为，这个时候需要用一个简单的机制，让团队稳定地了解客户当前的数据操作问题，于是他积极推动相关机制的建立，明确了客户翻转动作的分类、定义和触发方式。
一方面，明确客户流失的目标，任命分析师为具体负责人；另一方面，梳理客户回访的SOP，包括与客户沟通时的切入话题、沟通方式、问题维度等，帮助一线人员提高回访质量。
同时，借助厕神客观系统的自动化任务，设置翻转任务机器人，每一轮结构化回收信息，以固定周期进行。在厕神的企业微信群里，客户的最新动态不断被低成本回收。
2022年，大本钟的职业方向将迎来大转变。他将负责整个电子商务的产业化，并管理一个更大的团队，负责如何帮助电子商务行业的客户取得成功。毫无疑问，这意味着肩上的担子很重，挑战很大，但对于大本钟来说，这是一个更有趣的命题。
“在我过去的工作中，我意识到，要获得乐趣，利他是非常重要的。新的挑战是获得新乐趣的机会。我有信心继续探索更合适的管理方法，带领整个团队拨开迷雾，从模糊的商业问题变成具体有用的行动，为电商行业的客户带来更大的价值。”
一个优秀的管理者就像一把优质的尖刀。别人会成为刀鞘积极配合他，困难会给他让路。在新的开始，大本钟将义无反顾地走在这条卓越的道路上。
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