刘强东年轻时的旧照片，看得让人心酸，任何人的成功都来之不易

提到创业二字，总是伴随着很多的艰辛和苦楚。就拿商业领域的这些大佬们来看，影响力最为深远的当时马云以及马化腾、刘强东等人。 但在时间的流逝下，这些创业大佬们，两鬓的青丝也逐渐变成了白发。 创业并没有特别容易的，就像马云在创业的时候，也没多少人支持他而且还四处碰壁，但是他凭借着坚韧的信心和决心，带领着十几个人，在一个出租屋里创造了阿里巴巴。

在开始的时候，马云所创建的阿里巴巴独揽了整个市场，但现如今伴随着电商的发展，不仅有阿里巴巴，还有唯品会、拼多多，以及口碑特别好的京东。 并且刘强东所创立的京东，从最开始创业到现在为止都不卖假货，始终都坚持初心，即使价格有时偏贵大家也愿意在京东上购买东西，看中的就是货真价实。 因为京东主打的是家电以及很多电子类的产品。虽然这些东西在淘宝上也能够买得到，但因为质量方面的原因，很多人在购买的时候会首选京东。

商业的发展也伴随着大起大落，前几年刘强东也处于特别尴尬的窘境，年纪仅仅只有30多岁的他，在一夜之间竟然长满了白发，但是他从来都没有低头。带领着京东度过一次又一次的难关，到现在为止，京东依旧稳居电商平台的老二。

刘强东在还没有创立出京东这个平台之前，他一直扎根在北京的中关村。就像很多扎根于大城市的热血青年一样，有一个创业的梦，有着自己的想法。 起初他所从事的就是售卖各种各样的光碟、 VCD、DVD。当时也有一个小店，虽然店面不是特别大，但是他起了个名字叫做“京东多媒体”。 他深知要想把店面做大做强，把生意做得红火起来一定要有诚信，不能和假货沾边。 可能在很多商人的眼中，利益才是最为重要的，但是在刘强东的心眼里，利益固然重要，但更为重要的是诚信是良心。

刘强东创业一路从实体门店逐渐的发展到电商平台，最后才创立了京东。 就在京东成立时，刘强东也没有忘记不卖假货的决心。 毕竟在京东应运而生的时候，很多人都会感慨，在一些购物平台上经常能够买到假货。 在如此鲜明的对比下，京东才收割了一波又一波的粉丝，才得到了网购者们的认可。逐渐的人们在购买电子类产品的时候，都会想到去京东上看一看。

买东西之后大家都希望能够在最短的时间内，收到自己的快递货物。像我们平常在淘宝上或者是在其他的购物软件上买的东西，基本上也需要三天左右的时间，才能收到。 但是在京东上买东西物流特别快，有可能早上买的东西，下午就已经送到了家门口。所以京东在物流这一方面做到了极致，凭借着这一点京东又吸引了很多的购买者。 说起如此快速的物流，就不得不提早期的京东。

最开始创办京东的时候，京东没有属于自己的物流。 而京东有很多物品都很贵重，交给其他快递如果坏了用户不仅要退换，还在心中留下了一个不好的印象。所以刘强东才想着要创办属于自己的物流。 虽然当时有很多人都反对这样的做法，甚至会拖垮购物平台，但是刘强东还是坚持着要创办京东物流。刘强东当时的态度特别的坚决，哪怕是自己处于亏损的状态，也一定要把京东物流办起来。 京东物流创立初期确实一直处于亏损状态，而且这一亏就是14年，直到2019年才扭转了局面，现在京东物流估值2500亿，算是终于熬出来了头。

刘强东是真正白手起家的人，曾经的旧照，让人看得心酸

随着刘强东把京东越做越大，自身的名气也越来越广，所以才被我们众人所熟知。但刘强东在成功之前是一个什么样的状态，却少有人知。这样说吧，在这商业界的大佬中，刘强东称得上是一个真正白手起家的人。 在学生时代，刘强东的学习成绩特别优秀，高考毕业的时候直接就被中国人民大学录取了。但当时他们家里的生活条件是特别窘迫的，去求学时，连学费都交不起学费。

刘强东年轻时的旧照片，看得让人心酸，任何人的成功都来之不易

万幸的是，他家乡父老乡亲们，都有一颗淳朴善良的心。 乡里乡亲们拿出自家的积蓄，就这样给他凑够了学费，并且还给了他70多颗鸡蛋，这才让刘强东有机会走入大学的校门。所以在刘强东功成名就之后也没有忘记，曾回到自己的家乡，感谢当年伸出援助之手的父老乡亲们。

看了刘强东的创业故事之后，怎能不感慨？ 一代商业界的大佬刘强东，的确是吃尽了苦中苦，才站到了人上人的这个高度。家境窘迫没有压垮他，金融危机的风波没有打倒他，在这惊涛骇浪中，他砥砺前行，成为受人敬仰的实干企业家！

今年39岁的刘强东并非是中国最早的互联网玩主。直到2004年，他都没上过当当，不知道卓越，没听说过8848，唯一接触过的只有QQ。刘强东1998年开始创业，做过代理商，开过连锁店，最终在B2C上孤注一掷。“他踏实，实在，注重细节，有做零售的某种气质。”

那是2001年。他创办京东公司已经3年，并赚到了人生第一个1000万。

1998年，刘强东背着父母，辞去在外企的工作，在中关村租下一个小柜台，卖刻录机、压缩卡(把录像带转成VCD)和光盘。开始公司就他一人，每天要去马路边发宣传单。那时，和京东做相同生意的公司，中关村已经有十几家，年销售额上千万。刘强东只有1.2万元本钱，别无其他，能做的只是比别人更多地关心客户需求。他给在农村城镇做婚纱摄影的师傅做了一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，30多万张，几十种模板，一个刻录机。只要用鼠标点几下，就能做出一套不重样儿的婚礼VCD。他很有耐心，能花三天教一个师傅怎么用鼠标。

刻录机越卖越火，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品，并获得全国独家代理权。2001年，京东年销售额达6000万元。但刻录机的毛利下滑得厉害，2000年单价跌到800元以下，毛利从几年前的40%跌到一台只赚十几块钱。

“如果想做得更大，我们就两个选择。第一，脱离光磁产品，代理更多东西，变成一个分销商。那时神州数码已经很大了。但关键是，它已经做到那么大，在产业链上有多少价值呢?没多少价值。它就是一个资金平台和物流平台。在全球，分销相当一段时间都会存在，它能获利，但很低。它不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。”刘强东说。

刘强东的创业传奇故事

分销的路，他不想走。另一个选择是做零售。他逛各种商场，深深被国美模式吸引。他去过国美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平庄的旗舰店更去了无数次。他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题，诸如进货渠道、配送等等。当时国美只卖家电，在北京已经有超过20个店。2001年5月，其在全国范围内一下开了13家店。这种扩张速度让刘强东相信：做IT产品的连锁店是未来的方向。“双安商场也能赚钱，但它无法复制，你能在全国做200个双安吗?我们要建立一个标准化的体系，规模化地卖产品，控制好库存、供应链，然后在全国复制。”刘强东说。

2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”。最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东感觉到从做代理到做零售连锁的挑战。做代理是走量，销售人员想的是20台什么价格，50台有多少返点，而做零售是一个苦活，要一台一台去卖。导购员不仅要专业，而且要不断积累经验。比如一进门，男客户大部分向左走，女客户向右走，这种偏好就能传达很多信号。

做连锁，刘强东抓两点：成本和细节。这种敏感也许和他的出身有关。刘强东祖籍湖南，家里世代行船，做的是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当。天然的，刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。从第一个店起，京东内部就有规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯。纸箱一天只丢两三个，但必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起头脑风暴4个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说。甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。早会和头脑风暴一直保持到现在。

刘强东深刻体会到，做零售是一种经验和文化的积累。京东做第一个店就赢利了，但从第一个店到开第二个店，中间隔了5个月。直到第六个店以后，开店速度才跟上来，最多时一个月开三家。做零售很累很苦，但他坚信，像中关村电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他曾经和京东沈阳连锁店的负责人说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家ITSmallShop。我们要让中关村电脑城消失。”

弃连锁，做网站

2004年，京东90%以上的利润来自连锁店，网上业务几乎不赚钱，但订单的月复合增长率达到26%，以每年16倍的速度增长，是继续做连锁，关掉网站还是砍掉赚钱的业务，专心做网上零售?

中关村电脑城注定会消失，但打败它的却不是京东连锁店。

刘强东没有想到，他很快要做一次决然的取舍：要不要放弃连锁。

2003年3月，刘强东和员工在一次内部会议上兴致勃勃地讨论：国美能在全国做400个大shop，我们能做400个小shop，到年底要把连锁开到18个。4月，形势骤变，非典来了。4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两辆金杯车的方便面、火腿肠和矿泉水，发给60多名员工，让他们不出门就可以在家生活一个月。他不能允许任何员工因为工作而感染非典，否则自己一辈子都不会存在成功的可能。

安顿好员工，刘强东和几位高管开始为价值几百万元的库存犯愁。他们每天都在数，还能活多久。为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。货款已付，所有库存如果不卖出去，亏损只能京东自己承担。非典让IT产品跌价更快，最严重时一个月跌去30%。刘强东估算，如此下去，京东最多能撑半年。

非典把他逼上了网。刘强东上大学、打工、创业都在中关村，那里是中国互联网的发源地。但他却是彻头彻尾的网络盲，对互联网，他只知道在中关村马路两边狂打广告的瀛海威和请谢霆锋做代言的联想FM365。他没上过当当，不知道卓越，没听说过8848，唯一接触过QQ，当时还叫OICQ，是朋友帮他注册的。非典时期，刘强东开始网络生存。他和团队在硬件论坛上发帖，注册几百个QQ号，疯狂加好友，推销产品。起初，折腾十几天，只做成十几单，直到他们在CDBEST等网站上做团购，才逐步打开一些局面。

6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但刘强东不敢贸然扩张。这时，在网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站。事实上，京东最初只有36个网上客户，但这些人是一群网络达人，要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们都愿意向网友推荐京东的网站。得知一个小型网站租带宽一年不过1000多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理网络买家的需求。

让京东所有人意外的是，他们没有为BBS打任何广告，但来自网上的订单不断增加。2003年6月到2003年底，网上订单累计超过1000单，最多一天有35单，甚至比一个线下连锁店都要多。后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅分身乏术，不得不加派人手，经营论坛。刘强东不仅意外，而且觉得这个速度很可怕。9月，他招聘技术人员开发商城程序。2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。

正如2001年迷上逛国美，2004年刘强东完全被互联网吸引了。他大部分时间泡在网上，和京东的2700名注册用户聊天，混得很熟。这时，京东一直是线上电子商务与线下连锁业务并行发展。

刘强东开始直观地比较两种零售方式。在2004年的6000万元销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万。线上销售，价格大约比线下便宜5%，净利率也只有5%，而线下业务的毛利达18%以上。换句话说，当时京东的线上业务基本不赚钱，利润90%以上来自线下连锁。

不过，刘强东更看重另一组数字。由于京东停止店面扩张，2004年，京东IT连锁店的业务量只增长了不到15%，但自网站开通后，线上订单的月复合增长率达到了26%。也就是说，京东网上订单正以每年16倍的速度增长。

2004年年底，刘强东开始考虑：下一步，是继续原有策略，做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售?把最赚钱的业务砍掉?没搞错吧。京东的团队几乎没有人认为两个业务存在冲突：连锁规模大，网上速度快，完全可以同时运作，为什么要放弃其中一个?但刘强东不以为然：“如果是要店，就重新启动线下业务，扩充连锁店。把网站关掉，别折腾了，只配3个人，做不好网站。要不就把店关了，只做网上。一个公司的核心能力是有限的。京东那么小，一定要把所有的资源集中在一点上，才能获得竞争力，分散用力是找死。”

这个选择距离京东从代理商转型做连锁零售不过3年。当时，连锁模式在中国依然火爆，黄光裕因国美上市成为中国首富。刘强东决定“赌一把”：放弃连锁，做网上零售。2005年上半年，他关掉了全国12个门店。到2005年6月，京东没有一个员工认为，这个选择是错的。

立足微利

高毛利率对零售业没有意义，微利是京东立足的根本。100年来，每一种新的商业模式都围绕着两条线：供应链效率和成本。只要能够提升效率，压低成本，新模式就会颠覆旧模式。百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多，因为沃尔玛的成本更低，效率更高。它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。

刘强东选择了网上零售。相对于线下连锁，网上零售没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员。国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间，而京东关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”刘强东说。

对于零售企业，库存周转想要缩短一天，都意味着对供应链效率的巨大考验。细节管理直接与降价损失关联。2008年，京东全年因降价而产生的损失只有4.2万元。一台笔记本，1月份出厂，当月卖给消费者，毛利率达40%。三个月后，只有20%。“大家都说IT业利润越来越薄，其实是供应链效率低。细节管理做不好，你会发现没有20%的毛利，你就无法赢利，而这样意味着你在产业链上没有价值。”刘强东说。

京东商城是最先突破20亿、40亿，甚至100亿的中国B2C公司。它如何在痛苦、曲折中与供应商建立牢固的合作?它的IT系统足以支撑体系的运转吗?

刘强东说他三年只做成功一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程很痛苦、很曲折的，甚至至今也没有彻底完成。京东与产品供应商的矛盾不时被公开化，但刘强东相信，矛盾终究会解决，因为京东掌握如此多的终端用户，而且以每年3倍的速度增长。京东商城对传统零售业是一种颠覆，而它与线下零售企业的矛盾、与品牌企业的冲突不时被公开化。

2008年11月14日，明基对外发布声明，针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。圈内人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。

京东的价格究竟有多低，以至于明基会发出如此措辞激烈的声明?以此次涉及的BenQMP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500元。这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。

正因如此，在过去的几年中，刘强东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存。2007年，甚至有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。

“2005至2007年，三年我就做成功了一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长。”刘强东说。不过，在用户量达到一定的规模之前，京东只能从中小代理商做起，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里。京东通信数码采销部总监王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，过去在与供货商接触时，从来都处于强势，到了京东商城，完全颠倒过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往还需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候要打打谈谈。当京东的销售达到一定规模后，遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是以BenQMP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。

声卡品牌企业创新科技就曾严禁其渠道商给京东供货。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今，京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%。有时，在京东上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至会专门为京东定制某款特价产品。截至目前，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作。

2008年2月，京东的产品品类扩展到家电。当年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、****等一目了然，这些信息都可以与LG共享。最为重要的是，在京东，LG不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG没有给京东压力，反而在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧?但很快也会直接给京东供货了。”刘强东无不得意地说道。

刘强东现在的目标是，2-3年内京东销售额突破100亿，净利润两亿元。但他认为，突破100亿之后，“京东反而会有很大的现金流管理风险，因为那时现金流将超过10亿元，将必须要有产出。