如何完成比难更难的事——《创业维艰》读后感

这段时间在朋友的推荐下看了《创业维艰：如何完成比难更难的事》，受益匪浅。

和其他励志、成功经验分享的书籍不同，这本书教我们把事情搞砸之后，如何深刻的理解哪些是你必须要做的事，例如如何开除高管，如何解雇员工、如何给好友降职等。该书描述了经营loudcloud和opsware还有网景公司的经验分享，总结了从革命者到风险资本家的艰辛历程。

书中第二章提到公司的规模和资金的估值要求我们必须和时间赛跑，赶在资金同样雄厚的竞争对手之前尽快壮大并抢占市场。并且建议团队每天都会召开一个例会，如果任何人由于任何原因在任何事情上被卡住，那么此事必须在24小时以内-也就是两次例会之间的时间得到解决。并且建议在召开会议的时候加入一个“我现在没有做什么”的议程，这是一个不错的主意。当一名成功的CEO没有秘诀，如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。教会我们我们在遇到问题事，不要自己扛下所有责任并且需要实话实说，如果你被打的狼狈不堪时，还不迅速止血，那就死定了，如果只有你一个人操心，根本没有任何意义，更好的办法是将问题交给能修复这个问题并且对这个事情充满兴趣和动力的人。如果坚持将问题留给自己，那么问题就很难被解决。一个人无论多么出色，他都无法解决自己解决不了的问题，所以参与解决问题的人越多约好，只要有足够多的眼睛，就可以让所有问题浮出水面。我们需要对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。

CEO需要依次管理好人、产品和利润，三者之间管理好人是最难的，管理不好其他两项就无从谈起，本在书中多次谈到安迪.格鲁夫的管理学经典之作《格鲁夫给经理人的第一课》，书中有关培训的一个算法我很喜欢，如下：如果为员工举办4场系列培训讲座，如果每场1小时的讲座需要准备3小时，那么4次讲座总共需要准备12小时，假如培训班共有10名学员，第二年，这10名学员为公司工作的时间总计会达到22*8*12*10=2.112万个小时，如果你此前所做的培训令这些员工的业绩提升1%，那么你用于培训的12个小时就相当于为公司带来了212小时的工作量。有两种方法可以提高员工的产出，那就是激励和培训。因为太忙没有时间开展培训就相当于因为太饿而吃不下任何东西。我们常出现的一个问题是每个人对自己的工作都有着独特并且完全不同的理解，因为从来没有人对这个工作下过定义。

书中介绍到不能严格按照数字进行管理，原因如下，你想促成的事有些也许可以量化，有些则不可以，你不能只汇报量化目标而忽略质化目标，因为质化目标才是最重要的目标，仅仅按照数字进行管理就像利用数字进行绘画，从严格意义上来说，这完全是业余爱好者的做法。

书中提到招聘，究竟是从外围选拔人才还是从内部提拔人才，在做这个决定时，你可以先明确一点：对这个岗位来说，你认为究竟是外围经验重要还是内部经验重要。不管是新人还是老将，不能只满足于对方比你更胜任这份工作，因为你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。所以，不要因为你在某项业务上缺乏经验就降低对他们的工作要求。

在初创facebook的那段时期，扎克伯格倡导的企业文化是：快速行动，打破常规。他是在告诉人们该怎样思考，这条匪夷所思的要求迫使大家停下来开始思考，如果你认为万无一失比开拓创新更重要，那么你就不是facebook所需要的人才。

经验丰富的人要善于运用经验，在控制机构的人员规模时，你应该以退为进，这时候很像橄榄球比赛中进攻前锋的后退，你会因此失掉一部分阵营，却可以防止整个公司陷入混乱。

业务复杂指数急剧攀升后，你会发现很难再找到能身兼数职的新员工，及时引入新鲜力量便成为你的中心任务，这时你就得考虑进行专业分工了。臃肿的机构到了一定时候总会因欠缺动力而运转不畅，所以你必须对其加以分解，从根本上讲，你得考虑设置一些分工明确的小组，比如质量评估小组。但是什么时候开启新流程？尽管这个视情况而定，但是让新人适应老一套工作流程远比让老人接受新一套工作流程更容易，所以，将目前的工作流程尽早加以防范，让新员工去适应它。

CEO最难做到的就是对自己内心的控制，安抚精神的良药：多交朋友、把想法写出来、盯着路别看墙；如果你开车只看车墙，你就会撞到墙上去，所以你需要紧盯的是目标，而不是哪些你想要躲避的东西。

我们在激烈的竞争中需要珍惜转瞬即逝的战机，所以我们需要增加知识面，一个人能更好的做决断，是因为他的知识储备更丰富。

一、一对一沟通一定要明白一点：这是以员工为中心的会谈，不是以上司为中心，它不拘于形式，目的是解决迫在眉睫的问题，交流精彩绝伦的想法，或者倾诉抑郁已久的焦虑。好多公司的一对一会谈往往是上司说的多听得少，刚好颠倒了，参考话题如下：

1如果我们还有进步空间，你认为该从哪方面着手

2你所在的部门最大的问题是什么？为什么

3在这里工作，哪一点令你感到不愉快

4公司里谁最优秀，你最佩服谁

5加入你是我，你会做何调整

6你这个产品的哪个方面不尽如人意

7你觉得我们错失的最大机遇是什么

8哪些是我们该做而没有做的

9你对这里的工作满意吗

二、明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标：

1是否找到了足够多的候选人

2这些候选人是否合适

3你的招聘流程能否为这个岗位招到合适的人员

4如果你选择了某个候选者，他是否会接受这份工作

5如果他接受这份工作，他是否会继续留下来为你效力

6针对以上这些问题你的衡量标准是什么？

三、新人融入建议：

1促使积极创造，每月，每周，甚至每周给他们制定目标，确保他们做出相应贡献

2确保他们明白自己的职责，无事可做的员工在公司是没有价值的，安排新人学习产品，技术，客户及市场，每天安排一次会面，要求他们带着各种问题来，如果他们提不出问题就要考虑解雇他们，如果30天后如果你觉得他们还没有掌握情况，那就要毫不犹豫的解雇他们。

3把他们放入集体，给他们列一份需要认识并向其学习的人员名单，让他们异较一份报告，汇报自己从这些人身上学到了什么？

面对事情搞砸，一定要及时把损失降到最小。

创新是一个永远的话题，各个行业各个领域都要求创新，有时候想一想创新是一个挺难的事情，就像创业一样，有些人因为一个偶然的机会就创业成功了，那么创新呢？

创新机遇的来源也有很多：一，意外事件，一个意外的机会就使得生意成功了，作者举了梅西百货销售家电，而超过其主营业务服装的例子，意外的事情可能和我们的传统认知相差甚远，但是接受它就好了，这个意外也许会让你赚得盆满钵满。不过当遇到意外事件的时候，管理层也要抱着开放的心态，勇敢的去接受它，而不要去打压它。二，不协调的事件，对于这种宏观的不协调现象，这种重大的创新机遇，通常只适合小型且资源高度集中的新企业、新程序或新服务中。三，程序需要，俗话说“需要乃是创新之母”，“需要”是一个重要的创新机遇，它以任务为中心，使存在的程序更趋完善，更替薄弱环节，用新知识重新设计一个既有的旧程序。同时，通过提供“欠缺的环节”而使某个程序成为可能。四，产业和市场结构，当产业和市场结构重新洗牌的时候，每个企业都要重新思考自己的业务以及自己的未来，只有能够满足趋势的变化，企业才能够生存和发展，此时企业要不断的进行创新，此时让我想起了《创新者的窘境》这本书里面的情况，当更小的硬盘出现时，如果企业还是抱着大的硬盘不放，企业最终也只好走向破产。五，人口统计数据，人口统计数据是一个非常能够看出一个国家人口走势的情况，如果一个国家青少年人口增长多的话，生产青少年产品一定会赚钱，而一个国家是老龄化社会，那么生产青少年用品过剩的企业就不能成功，反而是老人用的产品及服务更有前景。六，认知的变化，当人们的认知发生变化的时候，所关注的焦点也会有所改变，所以也会引导新的创新。七，新知识。基于知识的创新所需要的时间最长，基于知识的创新要求对所有必要的要素进行深入分析，还要有清晰的战略定位。

什么是企业家精神呢？对于一个成熟的企业来说，企业家精神就是要不断创新。而对于新的企业就要学会管理。培养企业家精神还需要管理实践，首先，管理层应将目光放在寻找机遇上。其次，为激发整个管理层的企业家精神，公司应该每半年举行一次为期两天的管理会议。第三，派高层管理者与基层人员座谈。并建立衡量创新绩效的系统。首先建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统。第二，将所有创新努力进行汇总，并进行系统评估。第三，企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。

除了创新和企业家精神，本书的最后部分还介绍了一些企业家战略，包括“孤注一掷”，“攻其软肋”，生态利基以及改变价值和特征等。