1 快手是什么：立足「不变」的基本需求，不断进化
1.1 发展历程：「不变」的理念，「变化」的打法
1.1.1 产品形态：从自然演化到强调运营
回顾快手的发展历程，可分为如下阶段：
1）原创 GIF 应用程序，“不转发”奠定快手产品理念：2011-2012 年，快手推出 GIF 工 具，可供用户制作动图，2011 年手机刚刚兴起，移动手机端用户娱乐需求极大，而平在移动手机上制作一个 GIF 动图比较繁琐，但快手将这个过程变得十分简单，只需要用一点的创意，就能制作出一个有趣的动图。此外，微博在 2011 年拥有超过 1 亿的用户， 人们通过微博在移动网络上进行社交，而发送动图和别人进行互动表达或者“斗图”成为 当时人们火热的娱乐方式之一，快手抓住智能手机与微博兴起的福利，让用户通过快手大量有趣的动图在网络上传播。
此时，创始人程一笑对于产品的理念是：让每一个内容都展示出来。所以，程一笑并没有照搬当时微博的“转发”模式，“不转发”理念表明快 手拒绝头部效应的决心，奠定了日后快手社区公平普惠的产品理念基础。但是，难以盈利 以及行业壁垒低成为快手在最初阶段的两个担忧： ①在“免费”占据用户心智的情况下，应用向用户收费很容易使得用户大量流失； ②技术行业壁垒较低，倘若有更大的社交平台设计出自己的 GIF 工具，那么快手的用 户群将流向其他平台。 因此，在 2012 年底，快手考虑将产品向社区转型。
2）宿华的加入使得快手算法升级，实现工具向社区的关键跨越：2012-2014 年，投资 人五源资本在投资快手后的首个董事会上建议快手转型社区，形成量与用户的交互，自此快手向社区转型。因资源不足、融资陷入瓶颈，且 2012-2013 年 50W DAU 未能突破，经历了几次探索失败后，宿华的加入，为快手 升级了推荐算法，基于算法的内容分发机制使得快手流量飞速增长。2014 年春算法上线， DAU 快速增长——7 月 DAU 破百万，年底突破 800 万，15 年 1 月突破千万。流量的飞增， 内容交互的增强，使得快手成功实现工具型应用到短视频社区的转型的“惊险一跃”。 2014 年 11 月，GIF 快手正式更名为快手。
3）YY 主播迁移，快手直播繁荣，形成“草根江湖”生态：2014 年底至 2015 年初，大 量 YY 主播迁移到快手平台，同快手本土创作者形成了快手的“草根江湖”，因主播多来自于 东北、广东这些充满“江湖气”的地方，因此这次迁移促进了快手市场的下沉以及老铁文化的 发展。
4）迈向成熟，直播、广告、电商三大主要收入来源成型：2014 年至今，随着移动互 联网的兴起，短视频与直播行业变得愈加火热，并因产品易用性渗透到三四线城市，快手的用户数量激增。此外，快手不断进行业务拓展，目前成熟的收入来源为直播、广告以及 电商。海外业务目前正在拓展中，成为快手核心战略之一，短视频和直播行业尚处于蓝海 市场，发展潜力巨大，快手将凭借自己在短视频与直播领域深耕十年的经验，在海外市场 进行探索。
1.1.2 从 slogan 变化，看发展阶段的不同侧重点
自创立起，快手就试图打造有温度的社区，使更多人能够拥有表达和被看见的机会。 快手的价值观体现出以人为核心的特点，尊重每一位用户，使人与人之间能够相互连接。 公司的价值观在流量分配机制上也有鲜明的体现，不同于其他平台普遍采用的流量向头部 内容创造者大幅倾斜，快手在流量分配上坚持普惠性原则，将平台流量分配给更多内容创 造者，使更多用户能够获得展现的机会，激励他们创造和分享更多优质内容，从而实现快 手的良性循环。
2020 年 9 月，快手的 Slogan 从“看见每一种生活”变为“拥抱每一种生活”。“看见” 到“拥抱”仅仅二字的转变赋予了快手品牌的温度。一方面展现出快手以更开放、包容的 姿态接纳各种人群的真实生活，展现平台的多元化内容布局和价值面向，打破对品牌调性 的刻板印象。另一方面也展示出快手积极承担企业社会责任的正面形象，向用户展现发展进程中多元的价值和美好，使用户能够拥抱更加广阔的世界，引起不同圈层用户感共鸣。
1.2 产品与生态：认同真实，展示多元
1.2.1 基本价值：普通人被看见、被记录、被认同的自我实现
被“忽略”的群体，未被满足的强需求。“主流互联网”的社交在相当一段时间内，量的获取具有一定门槛，比如较高的颜值、精美的文段、出众的才艺，或者是技术操作上 的门槛，导致了相当一部分群体长期得不到关注。而快手了大量被“忽视”的用户以他们希望通过更简单的视频记录生活和进行自我表达的需求，推动了自身由 GIF 工具短视频社区的转型；坚持采用去中心化的流量分发逻辑，兼顾“社交流”与“推荐流”，强 调、普惠的价值观，以“人”为核心，内容分布“长尾”，而这一切都让快手社区真实、 内容多元且充满信任，打造了独立的“老铁文化”。 回顾互联网产品的发展历程可见，随着触网率的提升、技术的进步，内容生产走 向大众化，但平台的不同运营逻辑导致存在「创作者导向」还是「受众导向」的差异。
生 产方式的降维上，文字端从博客到微博；视频端从 PGC 到 UGC，从门槛更高的长视频到 中短视频。对比常用的社交、PGC 内容平台，微博和抖音内容分发偏向头部化，微信偏向 于熟人社交，B 站拥有更高的创作门槛，快手卡位半陌生社交、流量侧重中长尾、更低的创 作门槛，与上述产品形成显著区隔。快手则为普通人提供了与社会连接的方式，为最普通 的用户被看见、最普通的生活被记录而存在，让普通人也能获得独特的幸福感。对于更为 下沉的受众来说，社交圈相对更为受限，更容易产生社交孤独，对于满足表达自我与被看 到的诉求也更为强烈。
1.2.2 产品观：“公平普惠”算法理念的极致实践
“公平普惠”VS“热度至上”的算法逻辑差异，形成了「从“人”看到标签」VS「从 “标签”看到“人”」的产品差异。快手的算法采用去中心化的逻辑，通过用户交互获得反 馈，进而给用户更适合的推荐。算法不断给用户推荐他们喜欢的内容，而人们又在不断创 造这些内容，从而形成热点。
此外，快手算法推崇“公平普惠”的理念，不追求极致的流 量，每个创作者都能公平地发布自己的作品，使得每个创作者都能有被关注的机会，每个 人都能够自由发声。快手更注重时效性，“关注”一栏里注重发布时间而并非热度，这与抖 音形成显明对比。而快手会对作品进行热度限制，避免造成用户全部涌入少量的热度视频 而其他作品却无人问津的局面。高热度与旧视频的传播被削弱，鼓励创作者不断创作优秀 的视频。
1.3 组织架构变迁：随公司成长而不断进化
1.3.1 既往追溯——“佛系”面面观：从确立快手基本价值到发展中转型
“佛系”曾一度是快手的标签，但我们认为，“佛系”对于公司来说未必是坏事，“佛 系”阶段的自然演化确立了快手的核心价值，当前的摆脱“佛系”可将这些价值通过运营 放大。 “佛系”自然增长：发展初始，「不运营、不打扰」的产品观让快手自然生长，带来了 快手社区生态的多元化、多样性。同时，因切入较早，自然生长的红利足够充分，快速增 长掩盖了个中问题。同时，快手对于商业化态度克制。直至 2016 年，快手才上线直播试水 商业化，这种对生态的保护也进一步使社区属性体验更好，极具群体信任感、归属感的 “老铁文化”构建，这一阶段的积累构筑了快手深厚的护城河。
“佛系”转型压力：1）外部竞争，改变了快手的生存环境。抖音强势竞争，快手的应 对从被动到主动。抖音发展初期，并未引起快手充分重视，从二者 DAU 对比看，17Q2 抖 音几百万 VS 快手 4000 万，2018 年 2 月春节抖音 DAU 增长近 3000 万，4 月反超快手， 2019 年领先快手 1 亿 DAU，抖音以陡峭的斜率超过快手。2）增长压力浮现，内部组织问 题成为掣肘。业务侧，快手核心盈利业务直播分成增加，APRU 下降，产生倒挂。企业内 部文化方面，坦诚清晰的沟通机制未能建立，人员快速扩张下组织文化建立的缺失使得人 才梯队未能建好；市场洞察力下降，未能在伊始阻击抖音的竞争；运营的缺位也使得流量 资源利用不足，商业化进展缓慢。
1.4 业绩表现：平台型业务快速增长，获客效率边际改善
营收持续增长，线上营销业务占比达 52%。21Q1~3 公司实现营收 566.5 亿元， YOY+39.3%。其中，线上营销业务增长迅速，21Q1~3 线上营销服务营收 294.2 亿元， YOY+120.5%，来自品牌广告的收入持续增长，增幅超越线上营销服务收入的同比增幅。 直播业务营收占比下降，生态重要性依然突出，21Q1~3 营收占比 39%较 20 年的 57%有明 显下降，但 DAU 渗透率持续提升至 78%。其他收入保持强劲的增长趋势， 21Q1~3 实现其他收入 50.9 亿元，YOY+151.7%，占总营收比例提高到 9%，主要由电商 业务增长驱动，21Q1~3 快手电商 GMV 为 4397.6 亿元，YOY+115.5%。
高毛利率业务占比提升带动整体毛利率提升，今年费率增幅较多主要系市场拓展、人 员扩张所致。21Q1~3，公司毛利率达到 42%，主要是由于高毛利率的线上营销服务及电商 业务的增长带动；销售成本端，销售费用率增长较快，21Q1~3 销售费用率达 59.9%，主要 受推广及广告支出增加，包括海外市场业务的拓展涉及到的产品与品牌推广开支增加影响。 研发费用率持续增长，21Q1~3 研发费用率达到 19.3%，主要是由于持续投资大数据等先进 技术从而大量增加研发人员的数量，导致员工福利开支增加。21Q1~3 公司行政费用率为 4.4%，行政费用率持续增加主要是由于为支持业务发展而增加行政管理人员的数量，导致 员工福利开支增加。
2 流量增长：组织调整、运营加强，算法得以更好滋养
2.1 流量增长：高质量增长，活跃度高位趋稳
快手组织架构调整对流量增长影响显著，通过提升传统获客渠道和留存措施的效率， 以及社交信任和多样内容带来的原生增长，21Q3 快手 DAU/MAU 达到 55.8%。1）获客策 略更加有效：21 年 7 月，增长团队与产品团队整合，拉新与促活的打通使得两端可充分了 解用户偏好，对于拉新效率有明显提升。2）内容运营策略更加有效：与此同时，内容的运 营从散落在不同业务部门整合到统一的内容运营部门，更加体系化、集中资源的做垂类内 容的运营。21Q3 公司不断进行内容侧建设，进一步优化内容分发策略，加强优质创作者的 流量和收入扶持，持续打造有特色的垂类，在工具持续推出优质内容，引起更多用户消费。 21Q3 的流量同比增长 60%，DAU 突破了 3.2 亿，YoY+17.9%，QoQ+9.3%，录得 20Q2 以来最高的季度环比增速。21Q3 公司 MAU 达到 5.73 亿，YOY+19.6%；DAU 达到 3.2 亿， YOY+17.6%。
2.2 流量结构：私域做大做强，公域激活增量
公域流量占比提升，以拉升时长。快手以抖音的 DAU、用户时长为对标，因此在流量 分配的策略上进行了调整。在提升时长的策略上，快手将更多的流量资源分配给公域流量 侧，将过去的双列瀑布流改为了单列，提升公域流量入口的占比。由于公域流量有更强的 沉浸式体验，因此用户在公域流量侧更容易做内容和商品的消费，提升了 APP 总体的用户 时长。在流量结构上面，公域流量大概占据 70%-80%，剩下的是私域流量。优化公域流量 分发效率，带动私域流量增长。快手提升了对有商业价值的腰部创作者的流量分配，孵化 了一批高质量的 KOL，在公域侧中获得更多的流量。同时，用户会从公域侧沉淀到 KOL 的 私域侧，快手本就擅长的私域流量运营能够使得新获取的流量对 KOL 形成黏性。
2.3 流量增长策略：内容攻守兼备，“新三大文化”成功破圈
内容扩圈是用户扩圈的主要驱动力，更多用户圈层将有助于平台生态更加丰富，进而 锁定用户 LTV。提高内容的丰富度和高质量是获得“新世代”和“新线”用户群体的关键。 在快手主动对内容进行运营以后，首先是在流量结构上做出了改变，提高了公域流量的占 比，吸引用户进行更加沉浸式的体验。其次，快手对内容和主播的扶持，使得平台成功扩 大了内容圈，提高了平台的内容质量。由此，快手顺理成章地完成了用户群体的扩圈，更 多元化的用户、更完善的内容生态将提升平台黏性并强化定价权。
3 平台定价权提升：平台营收占比升，商业化齐放量
3.1 去“头部化”，MCN 百花齐放
3.1.1 头部化问题缘何而来？
快手长期以来坚持去中心化分发的算法逻辑，但却“反常地”形成几大家族的局面， 家族享有过多的权力和号召力，我们认为原因有以下几点： 老铁的社区氛围有形成社群的土壤，抖音相对“原子化”。抖音的算法逻辑为内容媒体 运营逻辑，通过算法技术来注重爆款、精品，表现为一个又一个割裂的头部 KOL；快手则 着重采用了“普惠与公平”的“GDP+基尼系数”的分配机制来培养社区氛围。因此凭借快 手在成长期不干预的态度和平等普惠的分发逻辑，吸引了大量早期被主流互联网“忽略” 的下沉市场用户，并形成平台特有的“老铁文化”和社区氛围，为家族寡头崛起提供了条 件。 社区参与“占优者”的主动行动，导致了马太效应。个体在垄断基础资源后，有维护 自己的超额利润阻碍新进入者的动机。
在快手中，最初凭借优良制作或猎奇出彩等作品领 先他人获得更多流量的主播，将有更大的号召力和动力巩固自己的私域流量优势并进一步 扩大，同时也将打击其他主播的积极性。私域流量的增长将吸引品牌的投放，品牌投放和 折扣的增长又将反哺于私域流量，这种自我强化导致头部化的出现。 直播中的经济系统规则可被家族用于实现快速涨粉。家族独特的涨粉方式——挂榜： 挂榜指的是通过给正在直播的主播刷“快币”进入礼物榜单前三名，然后 由正在直播的主播号召其粉丝关注挂榜的商家/主播进行涨粉或直接引导粉丝购买其产品。
由于早期快手对公域流量推广的谨慎，叠加内容分发和流量逻辑的不同，导致头部 KOL 凭 借高黏性的私域流量成长为垂直流量分发中心。凭借粉丝对主播的高度信任，头部 KOL 为 被导流主播背书并引流的效率将显著高于新主播自己制作视频以及进行直播吸引粉丝，因 此形成了直接找头部 KOL 打榜购买粉丝的独特方法，也逐渐产生了以家族为核心的内容分 发关系网络。只要给大主播刷礼物挂榜或连麦，小主播就能迅速获得粉丝和流量，无形中 为家族中的“家长”赋予了极大的能量，逐渐形成“家族文化”。
3.2 广告业务：品牌广告发力，转化率提升中
3.2.1 广告业务数据：连续三季度占比超 50%，稳占 Top1 营收来源
营收数据：广告收入已成为快手最大的商业化收入来源，且占比不断提升。广告收入 21 年 Q1-Q3 增速 161.77%/156.16%/76.38%，占总收入比重 50.3%/52.05%/53.19%，主 要是由于公域流量的增加，以及公司强大的 AI 及大数据分析能力使得算法优化，吸引更多 的广告客户。 广告收入结构：电商内循环广告占比不断提升。截至 21Q3，公司广告中信息流广告占 比最大，电商内循环广告约 30%，余下为品牌广告、广告联盟、聚星广告业务。从广告商 结构来看，当前品牌广告占比不到 10%，但增长迅速，入驻品牌主是去年的 4 倍，品牌广 告主的持续入驻、营销服务体系的不断完善、更高效的广告匹配机制的建立将持续拉动广 告收入增长。
3.2.2 线上营销体系：打造全域营销闭环，丰富营销基础设施
2021 年快手的磁力引擎营销体系搭建完成，营销产品丰富，并底层数据能力。快手打 通了站内经营闭环与站外品牌阵地的全域式营销体系，拥有丰富的广告产品和底层的数据 能力。前端以多样的广告产品触达客户引流，后端提供转化或第三方接口。同时，给商家 提供底层工具，让广告主能更好地分析投放数据，提升转化效果。
快手营销体系拆解：公域侧引流，私域侧经营。其中公域流量包括开屏广告、信息流、 品牌助推等公域流量侧的触达广告；私域流量则是包括了达人营销、商家营销和品牌号等 模式，对其粉丝进行反复触达和营销活动，达成更高的转化率，私域侧也是快手的优势领 域，而近来平台对公域流量分配的提升也提高了公域流量的引流流量，带动了私域流量侧 的增长。
3.3 电商业务：基础设施完善，公域合纵、私域连横
3.3.1 电商业务数据：当前增速最快的业务，复购率表现亮眼
电商业务成快手增长最快的业务。电商业务近几年发力明显，保持高速增长态势， 21Q1-Q2 取得三位数同比增长，Q3 电商淡季下依然同比增长 86%，其中快手小店的闭环 交易在 GMV 比重达 91%。
电商经营数据：消费频次与复购率领先；品牌化加速；渗透率仍有增长空间。 1） 平台畅销品类不断扩张：三季度，品牌 GMV 领涨电商大盘，服饰、快消、数码、 家电、珠宝玉石等主力品类都已成功打造 show case。2021 年 9 月为止，增长最 快的品类有家电数码 GMV 同比增速超 300 倍、家居百货 GMV 同比增速超 60 倍、 男装运动 GMV 同比增速超 30 倍、珠宝玉石 GMV 同比增速超 20 倍。
2） 品牌商品增长快：2021 年中相比年初，品牌数量增长 150%，品牌类商品 GMV 增 长 731%，10 个垂类品牌 GMV 增长超 100%。已有 9 家 SKA 品牌的 GMV 突破了 1 亿，20 家 SKA 品牌 GMV 超 5000 万。平台已入驻 LV、海澜之家、珀莱雅、完 美日记、OPPO 等大众品牌。
3） 消费频次、复购率高：2020H1，买家平均月复购率达 60%，2020 年全年用户平 均复购率达到 65%，21 年 9 月月复购率提升至 70%以上，快手电商主播的粉丝转 化率高达 40%，月 ARPPU 也持续增长，私域流量的变现效果显著。
4） 用户渗透率提升，用户画像向南方用户、更年轻用户渗透：2020 年 3 月-2021 年 3 月的用户规模上涨 43.9%，2021 年 10 月渗透率达到 30%，仍有较大的提升空 间。2021 年上半年，快手电商高线用户占比 35%，贡献了 33%GMV，90 后和 00 后贡献了超过 30%的 GMV。21.10.20-21.11.11 快手 116 品质购物节中，增长 最快的是 18-23 岁买家群体，湖南、重庆、江西为新买家增速最大的省份，湖南、 湖北、重庆为购买力增幅最大的省份，南方老铁已强势崛起。
3.3.2 直播电商市场：重构“人货场”，快手体内成交份额第二
人货场关系重构，电商行业的新型供需关系。与传统电商相比，内容电商改变了过去 的人货场关系，从“人找货”变成了“货找人”，通过主播与粉丝的互动，将货品呈现并营 销给用户，增强了货品与消费者的互动体验。而消费者则通过消费主播的人设和 购物场景来推动消费。直播电商的特点就是对“货”的要求不高，通常能将白牌 商品大量销售出去。因此，直播电商比传统电商的效率更高，能产生更多收益。根据艾媒 咨询数据，头部主播的转化率为 6%-18%，远高于传统电商的 0.37%。
快手 2020 年 GMV 领先于抖音，仅次于淘宝。直播电商行业的竞争格局是淘宝、快手、 抖音三足鼎立，其中快手 2020 年的 GMV 达到 3812 亿元，仅次于淘宝的 4000 亿元，位居 第二。
4 外部竞争趋缓、出海整合战线，中短期看降本增效
4.1 快手 VS 抖音：差异化竞争是未来主旋律
快手与抖音错位竞争，短期或趋同，但中长期看二者底层差异。短视频并不是一个赢 者通吃的市场，不同平台在算法机制、流量分配、内容垂类等方面会有侧重点，一个平台 的内容并不能覆盖到所有用户的兴趣。同时，短视频市场规模大、用户和创作者数量多， 两家都有足够的用户空间。在内容和算法机制差异化定位下，两家更容易形成分而治之的 状态。 私域侧流量形成护城河，竞争中有效留住用户。市场上对快手的质疑多集中快手与抖 音在管理和运营能力差距过大，导致快手的用户被逐渐蚕食而失去活力。 事实上，快手已经构建出了足够强大的内容生态和社交生态，与抖音形成差异化，并 有私域流量的护城河。我们认为快手在竞争中能保持住基本盘的同时，继续扩圈覆盖更多 用户层，打出快手平台的特色文化。
4.1.1 短期：从指标看快手 VS 抖音竞争的边际好转
国内短视频渗透率触顶，增量市场的拓展接近尾声。国内短视频市场的渗透率已经接 近顶峰，未来增量市场带来的增长有限，更多地是对已有用户的运营和对竞争对手用户的 争夺。根据 CNNIC 数据，2021H1 国内的短视频用户规模已达到 8.87 亿，较 20 年年底的 用户规模几无增长。
在最后的增量阶段，两大巨头快手和抖音都在做最后的拉新中投入巨大，因此短期的 营销费用上涨明显，但这一策略的不可持续性已被认知。抖音由于有更高的现金流，因此 在用户补贴上更为激进，在年初时达到快手的 2-3 倍。但是从长期来看，由于增量市场已 在尾声，提效降本的存量运营将是常态。据极光大数据，抖音和快手的用户构成差异较小， 用户重合率达到 40%-50%，重合度较高；今年 7 月之前快手到抖音为净流入状态；7 月-9 月则已变成抖音到快手的净流入；抖音极速版因补贴较高，与主站应用也已形成“左右互 搏”态，后续投 入料将收窄。我们认为，快手有着私域流量的长尾优势能够在这场战役保持住较高的用户 留存率。
4.1.2 长期：真实社交的对等网络具有更持久多元的增长基础
源自社区信任的双向关系塑造了平台的不可替代性，用户参与度和活跃度进一步提升： 梅特卡夫定律指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，且该网络的价值与联 网的用户数的平方成正比。互相关注对数的持续快速上升有望继续推高快手网络价值的天 花板。21Q3，快手平台上共有 140 亿对互相关注的用户，单 MAU 好友约为 24 个，用户在 平台上建立了足够的社交关系。快手补齐内容方面的短板后，未来用户的留存将会有所提 升。在私域属性和社交关系所构筑的堡垒下，无需过度担心在竞争中用户流失的问题。
4.2 组织效率提升红利有望持续释放
组织红利释放效应初显，后续更值得期待。今年 6 月底，快手完成了用户增长部门与 产品部门的汇报线整合，留存率提升显著；9 月底，进一步将运营和产品做了合并，加强了 内容区域运营和增长的结合，更高效的拉动用户活跃度和参与度的提升，提高原生化增长 方式的贡献。组织架构调整红利初现，21Q3 销售及营销开支为人民币 110 亿元，环比下降 2.2pp，销售费率从 Q2 的 58.9pp 降至 Q3 的 53.8pp，同时保持了收入同比+33.4pp 和 DAU 同比+17.9%的高质量增长。 公司由之前偏职能线管理模式升级为事业部制管理，调整使各事业部权责有更清晰的 管理，业务激励相容性提升，资源使用和内部协同更加高效。海外事业部也进行了相应的 组织结构调整，将原有支持各区域的产品运营、中台团队进行了整合，提高了海外部门运 营的效率。
4.3 出海产品高效整合，构建核心地缘壁垒
海外市场潜力较大，是未来主要增量用户市场，快手已顺利度过冷启动阶段。海外市 场还是蓝海市场，全球有 45 亿互联网用户，而海外市场短视频渗透率仅为 30%，快手在余 下 70%的增量市场有望渗透。同时，由于仍然是蓝海市场，海外市场的获客成本比国内更 低。2021H1，海外市场 MAU 已经达到 1.8 亿左右，初步形成正循环的内容生态。 市场战略：切入人口密度大的市场，再扩散至周边市场。快手在海外的战场以南美洲、 东南亚和中东为主，对应市场切入点分别是巴西、印尼、埃及。
从整体人口密度、GDP、 政治环境友好度等因素考虑，这三个国家有着比较大的市场。快手将会先在这些区域做拓 展，获得成功经验后，再向和这些市场有类似文化的国家与地区进行扩展。在海外的获客 策略上，抖音和快手仍然是选择补贴获客，而由于抖音的收入较高，能够给出更激进的补 贴金额，抖音的用户规模相对占优。在内容运营方面，海外抖音仍然选择媒体化的运营手 段，而快手选择的是本地化和生活化的内容。 巴西是快手国际化范例市场。巴西作为拥有 2 亿人口，66%互联网渗透率的互联网大 国，用户在互联网上的活跃时长排名世界第三，是十分具有潜力的短视频市场。巴西是目 前快手最重要的市场之一，快手希望能在日后将巴西模式复制到其他南美洲市场。
2021 年 上半年，快手在巴西的日均活跃用户超过 2300 万，比去年同期增长 200%。与抖音对比， 快手在巴西市场与抖音的用户规模是 1:1.5，是差距最小的市场，反映了快手在巴西的运营 较为成功。在本地化运营的尝试中，快手 6 月份成为在巴西举办的 2021 年美洲杯的官方赞 助商及官方社交媒体平台，对该赛事的成功运营有效地提升了公司在南美市场的用户参与 度及活跃度。相比于国内市场，南美地区的体育氛围实际上更加浓厚，尤其是对足球十分 热爱，快手可以依靠其体育垂类的运营经验，孵化出成功的体育垂类，从而打入大众的市 场中。
国际化战略调整：1）从赛马试错到集中资源打透重点市场。2021 年 8 月，快手发起 了“Trinity”的产品合并行动，放弃使用多个团队，开发多个产品去探索不同市场的做法， 统一使用 Kwai。此举能减少重复造轮子的资源浪费，并能使产品内容更丰富，提高国际化 运营的效率。之前快手的数次出海均未收获成果，因此采取了小团队试错的模式进行探索， 其中 Kwai 所在的巴西市场表现优异，因此合并了其他 APP。此外，公司降低了对于低价值 区域的投放，Q3 海外市场投入环比有所收缩。
2）调整海外人员结构，着手内容运营本地 化。在过去三次出海中，快手在获客阶段表现出色，但是在需要内容运营的阶段则开始停 滞，主要是由于快手在国内的内容运营经验仍在探索中，并且缺乏海外市场的本地雇员来 推进本地化的内容运营。而在这次出海，快手扩张海外人员结构，采用海外本土员工和国 内员工 1:1 的比例，着重于本地化的内容生态打造，同时快手已经积累了一定的内容打造 经验，可以复制到海外市场。
5 盈利预测
收入端： 目前快手的国内 DAU 为 3.2 亿，预计 2025 年能达到 4 亿，时长预计达到 150 分钟， 广告、电商、直播业务伴随流量增长。
1）广告业务：目前快手的总时长在全网整体占比为 11%，中长期有望达到 12-13%。 相比之下，当前的广告市占率仅 4.3%，还有较大提升空间。预计未来广告市占率将以每年 1%左 右 的 速 度 持 续 增 长 ， 我 们 预 测 2021-2023 年 线 上 营 销 业 务 年 增 速 分 别 为 93%/26%/43%。
2）电商业务：公司 2020 年电商业务货币化率为 0.97%。考虑到直播电商行业仍处于 快速增长期，公司仍将以扩大市场份额为主要抓手，因此短中期来看货币化率将稳定在 1% 左右。同时，快手作为第二大直播电商平台，预计快手市场占有率将维持在 30%以上，且 2025 年电商 GMV 有望达到 20000 亿。
3）直播业务：付费用户渗透率稳中有升，但业务整体增长空间有限，我们预测 2021- 2023 年直播业务付费渗透率分别 11%/12%/12%，ARPPU 分别 43/42/41 元。
成本端： 流量增长稳定后，公司分项成本的占收比逐渐下降。拆分开来看，我们预测 2021- 2023 年收入分成成本及相关税项占收比分别为 30%/29%/26%；带宽费用及服务器托管成 本占收比分别为 10%/9%/8%，物业、设备及使用权资产折旧以及无形资产摊销保持稳定在 8%，支付渠道手续费稳定在 2%左右；其他销售成本分别为 4%/5%/3%；对应毛利率 41.5%/43%/49%。
费用端： 公司今年不断优化管理结构，降本增效初见成效；中长期来看，公司运营上还有很大 优化的空间，管理效率有望进一步提升。我们预测国内营销费占收入会显著下降，2021- 2023 年占比预计为 57%/52%/42%；管理费用占比也将逐年下降，预计为 5%/3.7%/3.4%； 研发及其他人力成本预计为 20%/15%/12%。 综上，预计 2021-2023 年公司分别实现营收 798.62/972.68/1254.75 亿元人民币。
精选报告来源：【未来智库】。
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