融创中国并购乐视网中，识别分析非财务风险，将带来什么隐患

在企业所面临的并购风险之中，按照影响因素可以划分为

财务风险与非财务风险。

而在当下的经济环境之中，财务风险是并购过程中最直接、也是最具影响力的并购风险，但随着经济社会的不断发展，非财务因素也对企业并购的结果产生了愈来愈大的影响，因而也绝不能忽视非财务风险所带来的隐患。

1. 融创中国进入陌生新产业风险分析

此次融创对乐视的并购是一次大胆的跨行业并购尝试，从原来的传统房地产领域进入到了互联网视频领域。

但

在跨行业并购中，不同的行业运营模式存在着差异，这些差异会导致企业对新行业的市场条件、关键资源等预估产生偏差，进而致使投资失败，这就意味着企业在进行跨行业并购时会面临着新行业的进入风险。

具体而言，

融创中国身处的房地产行业作为一个传统行业,其具有着“重资产”的特性，进入行业的门槛极高。

其进行市场竞争的关键资源是土地资源，而他的盈利的模式即为生产、营销、销售的传统模式，故其盈利的渠道较为单一，行业竞争要素较为固定，而“特殊的国情”又使房地产市场需求较大，同时其经营销售的住房、地产等商品具有保值、升值的特点，使其在存货流通方面的压力较低。

而相对的，乐视所在的互联网企业，尤其是国内发展尚未健全的互联网视频领域，则是典型的新兴轻资产行业，进入门槛较低，但行业竞争极强，发展、淘汰与更新的速度可谓是日新月异。

在互联网行业中，

竞争的关键资源则可能是运营内容、客户群体或是高新技术等等，同时这些核心竞争要素有着极强的时效性，一旦缺少足够的资源使其不断发展、紧跟潮流，那么企业便会陷于盈利困难，进而更加无力发展的恶性循环当中。

所以互联网行业对于资金链的持续供应、变现模式与能力有着极高的要求。而乐视新兴的互联网商业模式，决定了其在诸如版权、终端、视频内容等方面上有着极高的周转更新速度与资金耗用量。

从此次融创投资乐视的失败结局而言，孙宏斌及其管理团队并没能深刻地了解互联网行业的发展特性与乐视自身的商业模式，

150亿元的投资额并不能满足乐视这样的互联网企业自身疯狂的高速发展与扩展需要。

同样的，融创方面也错误地估计了互联网企业在“烧钱”过后的盈利回款能力与速度，当融创毅然踏足互联网行业之后，才发现150亿的投资对乐视这样的企业只是杯水车薪。

故在并购前如果无法充分了解新进入行业的运营盈利特点，并衡量自身资金实力是否能承担并购带来的压力，而仅仅靠着刻板印象，试图以老瓶去装新酒，最终必然会产生“不良反应”导致并购投资风险失控。

2. 融创中国对不合理的组织架构认知风险分析

融创中国对被并购方乐视网的不合理的组织结构及其失衡的公司治理认知不足，导致其并购风险失控。从乐视的内部治理环境上来看，被并购方乐视网的组织管理结构并不科学合理，公司治理失衡。

其股权高度集中在贾跃亭家族之手，缺乏相互制衡协商的条件。

因此，公司的重要事宜均由公司董事长贾跃亭决定，即便是开展了集体决策，也大都是流于形式。而股权高度集中于一方所带来的后果便是乐视治理结构的失衡。这同样也致使企业的内部控制体系无法发挥出其应有的作用。

具体而言，

乐视的独立股东的数量严重不足，仅仅达到了监证会的强制规定数目，也正是这样高度集权、不完善的治理结构，使得贾跃亭能够不顾其他高管的反对一意孤行，不顾乐视自身资金链的承受能力，将乐视拖入了过度扩张的泥潭中。

因此，在组织管理结构方面的缺失与畸形，使得无法在抉择者做出不理智决策时形成有效的制约，这不仅仅会导致自身的经营危机，更会在并购后对双方企业的管理整合带来巨大的风险隐患。