如何评价平安银行的橙子银行

平安银行橙子账户是客户通过平安银行直通银行官网、平安橙子APP、合作渠道（一账通、天下通等渠道）申请开立的电子银行虚拟账户。仅供客户通过平安银行的电子银行渠道办理金融业务的个人人民币银行结算账户。现已更名为平安银行互联网账户。具备资金转入、资金转出、投资理财、代扣费、信用卡还款、ApplePay支付等功能。

应答时间：2020-07-01，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。

[平安车主贷] 有车就能贷，最高50万

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一位银行人的亲身经历：为什么继续做聚合支付业务？

银行推荐的理财产品涉及面很多，主要是根据自己的风险承受程度进行购买，可以帮您介绍理财的各种方式，您根据自己的实际情况进行合理的选择，根据风险和对应的收益进行合理理财。如果是风险较小的可以考虑一下这几种方案

1银行定期存款，起存50元起，受存款保险条例保护的政策兜底，各家银行50万额度以内100%偿付，可以视为近似无信用风险，可以选民营银行的网上直销银行，收益相对较高。储蓄国债，只要持有到期，本息收益都是有保障的，国家信用担保，可以视为无市场风险。目前电子式储蓄国债较多，如最近发行的，3年期38%。

2基金，货币基金收益目前年化利2%～28%，类活期理财。如果想找收益高点的低风险产品，建议选择排名靠前的纯债或打新基金打新封闭产品鹏华兴泰也不错。暴利也不具备延续性，投资要警醒。没有说白了的发财致富，要了解天空不容易掉陷饼，你看中的是别人的高贷款利息，别人看准的就是你的本钱，只能有着一颗渐渐地变富的心，能够为了你的财富服务保障。

3社会心理学的“羊群效应”坚信大伙儿都听过。在一大群羊前边横着一条棍子，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟随跳过去;这时候，把那包木棍撤走，后边的羊，来到这儿，依然像前边的羊相同，往上跳一下，虽然拦的木棍早已没有了，这就是说说白了的“羊群效应”，也称“从众效应”。从众效应非常容易造成盲目从众，而盲目从众通常会深陷骗术或遭受不成功。聪明的人在投资上，秉持不太熟不做标准，要做好自己善于的事儿。即便股神巴菲特，在投资时，也秉持着那条标准。

4无论科技股票行情被炒成多高、多火，股神巴菲特都以诚相待地告知公司股东“不明白科技股票行情”，一直坚持不太熟不做的标准。结果合理防止了之后科技股票行情暴跌可能遭到的重大损失。

民生直销银行手机银行II类户开户应如何操作？

本文是一位银行从业者的投稿。其站在银行的角度，分析总结了近3年，其所在银行在聚合支付领域的营销推广方式，遇到的难点，以及对未来的思考。

为什么千疮百孔的我们，还要继续做聚合支付业务？没有为什么，就只是因为，做好这一件事，是笔者在三年前立下的一个从业愿望。三年过去，感谢这一路过来支持和帮助过我的朋友。

在这里，笔者想起清代诗人郑燮的《竹石》，“咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。”笔者用这首诗来归纳这几年的业务开展历程，是再贴切不过。

预计笔者及所在团队们，仍然将花以数年的时间，继续坚持尽力做好这一件事，直到达到主要市场绝对占有率为止。

C2B商户普遍做，B2C商户重点做

这个业务没有什么高大上的地方，基本上各家行都在做，但为了避免引起不必要的误解，笔者还是把我们所说的聚合支付业务简要说明一下，至少是划一个业务边界和范围，同时，也对行里与之相关的情况做一个简要的说明。

当然，为了避免读者对号入座，所以笔者也对文中部分数据进行了调整，希望大家能从缘由上多多交流讨论，借此能起到抛砖引玉的作用，同时也对还在继续努力推进这项业务的同业及同事，给予互相慰藉。

本文中所指的聚合支付业务，是指向本行小微商户提供的一种支付产品，本质上属于条码支付，与 银行卡 收单业务基本一致，只是支付方式和终端形式有所不同。

其主要业务形式以C2B支付的台卡固定码（以下简称C2B商户）为主，次之为B2C的软硬件终端的扫码方式（以下简称B2C商户），前者主要为零售小微类商户为主，主要为餐饮、生活服务类行业商户，后者主要以较大型或者支付场景频率较高的商户，如医院民生、大型商超、公共服务类等。从商户数量占比上，前者数量较大，但总体交易额较小，后者商户数量占比较小，但总体交易额偏大。

在笔者及所在团队一致认为，C2B支付形式商户，在业务的形式意义更大，但业务利润贡献程度不高，推广及维护成本率偏高，B2C支付形式商户，在业务的营收上贡献更大，推广及维护成本率偏低。

所以，笔者及团队所在行，在开展业务的时候，一直做了两个要求：一是普遍做好C2B商户的推广，二是重点做好行业B2C商户的推广。

聚合支付营销管理：从网点分组营销到商户 费率 补贴

在本行环境上，笔者所在部门为互金部，为总行直属一级部门，与零售部平级。该业务在推广上线前，所有工作具体由互金部负责，上线后开始由互金部与零售部共同开展工作。在绩效考核上主要由互金部负责，在网点培训及宣传上主要由零售部负责，业务所产生的存款及中收、附带衍生业务绩效，由两个部门分别进行双算。

另外，我行也在开展银行卡收单业务，由我行间连银联，因此我们在智能POS上加载了聚合支付业务，即主要为B2C支付形式，因此，银行卡收单商户也是聚合支付业务的B2C商户。由于该业务，主要以C2B商户为主，所采用的结算账户主要为银行卡，本行的一线网点、柜员等相关工作由零售部负责，因此该业务在本行纳入了零售业务体系。

同时，互金部的本是由零售独立而成的一级部，因此，在该业务推广过程中，虽主办部门为互金部，但零售部对该项业务的推广也给予了最大化的支持。

截止目前，行内聚合支付商户刚突破2万户，日交易额在1000万上下浮动，日交易笔数约15万笔，商户日活约20%，结算账户月日均存款约6亿，中间业务收入和支出在年1000万，纯中收未开展补贴前约10bp。这个数据对于大行而言很小，但对于六线城市城商行而言，能养活团队。全部商户为本行网点工作人员直接营销的商户，无渠道类合作商户。

在营销管理上，从17年年中开始，持续开展网点分组营销竞赛活动，同时辅之于商户费率补贴活动，才得以在0费率和低费率的杂乱市场环境下谋得一线生机。

在团队配置上，目前部门主要由两名同事专职负责该业务，一名同事负责业务管理，一名同事负责科技事项。在系统建设上，在业务开展初期，为减少项目前期成本，采用了系统租用的SaaS服务方式，在对业务不断进行总结后，下定决心采用了系统自建的方式。

聚合支付业务具备的几个特质

各家行，牵头部门在开展此项业务的时候，各个行的情况不一，自然存在的出发点也不一致。有的是，为部门谋取一个增量业务，有的是为行里谋取一个增量产品，有的是纯粹的存款或者中间业务收入，有的是为了谋取更多的小微商户，有的单纯是为了和行内银行卡收单产品竞争。当然，或许也有的是为了爱情。

以下，笔者讲的不正确的地方，权当抛砖引玉，尽请谅解和指正。

从C2B的形态，来看聚合支付业务，聚合支付业务具备几个特质。

首先， 聚合支付业务最大的特质之一是新渠道融合。在笔者看来，这是聚合支付业务与银行卡收单业务最大的不同。众所周知，传统商业银行的客户服务渠道，主要以网点和电子银行为主，但结合聚合支付业务的C2B支付形式来看，聚合支付业务在下一个阶段里，将成为银行增长点最大的主要渠道和客户入口。

传统互联网多年以来总是教育我们，得终端者，得天下。聚合支付业务其特殊的技术实现方式和信息流转方式，当聚合支付业务占有率达到一定阶段后，乐观预估，既得终端，也得天下。

当我们铺设越来越多的C2B支付立牌后，我们的客户服务方式将由以前的网点向电子银行转移，变为网点、电子银行向聚合支付渠道转移，当每日数十万笔的交易量和客户触达次数，极有可能成为银行对客服务的新的主要渠道。

其次，聚合支付业务具备新的零售获客特质。这一句话，可能这么讲会有一些晦涩难解。以一组数据为例，由于聚合支付业务的技术特性，我们从一开始对每一位付款人，即小C客户，对其进行了标记。主要是客户使用微信支付时，我们通过微信的开放接口，获取了用户在微信唯一的openid，当用户在使用 支付宝 支付时，我们通过支付宝的开放接口，获取了用户在支付宝的唯一id。

同时，通过活动及技术方式，引导用户留存手机号码，并同时针对每一个小C客户预分配了客户ID，进而实现了对小C客户的标记识别，通过三年的时间，我们标记的库存小C用户达到了700万户，而我们银行存量零售客户不足60万，有效客户不足20万，日活客户就更低了。

虽然，我们现在还不知道单一某个特定客户ID的具体姓名，身份证号等，但小C客户的行为一直在库里以每日数十万笔进行不断积累，一旦零售产品群开始完善，先期针对这类客户群体进行刚性转化，将可能带来新的潜在客户群体，及新的业务增长点。

其三，聚合支付业务将可能是直销银行30的初期形态。如果我们把从2013年开始逐渐流行的搭建直销银行APP看成是直销银行10版本，把2017年开始逐渐流行的基于账户的联合 贷款 、联合存款等看成是直销银行20版本，那么聚合支付业务将有可能，立足于本土，演变为在跨界获客、异业展业的直销银行30的初期形态。

当然，也有可能是银行业务O2O结合的最佳案例。结合聚合支付业务的形态，我们可以在业务交互的任何过程中，对用户进行银行服务或产品的直接转化，无论是小B商户还是小C客户，无论是负债，又或是贷款类产品，都可以尝试性开展直销银行业务形态的直销银行业务。笔者始终认为，直销银行不应该是一个APP，而是一种业务形式，也或者说是一种业务形态。

其四，聚合支付业务可以作为新营销、新业务的试验田。随着人民银行217、281、296的规范性和监管性文件出台，聚合支付业务的合规标尺已经逐渐形成，给了开展此类业务的银行较为明确的规范化指导纲要。那么，这也表明，聚合支付业务已经从市场乱象的状态，逐渐转移为标准化的支付收单业务。前期各家机构开展的费率战、地推营销战等手段，将在后期逐渐乏力。

什么意思呢？我们很难再去通过价格优惠、市场培育期的福利来提高市场占有率、业务体量的较大增长点。前面已经提到了，我们从未间断的开展费率优惠活动，即便如此我们的商户活跃度也只有20%，有时甚至不到20%，但我们也可以预见的是，一旦补贴活动取消，或不再延续，商户的活跃度将进一步降低，我们不可能再继续进行价格费率战。

那么，接下来要做的重要事情，商户后服务，或许将成为该项业务的核心竞争力之一。这里要讲的商户后服务，不止是银行工作人员对商户的持续营销和跟踪，更主要的是，通过聚合支付业务的技术和业务流程特性，为商户提供其他非金融性服务的可能。

前面有一段数据，已经提到，目前日均交易笔数15万笔，绝大部分交易是由C2B支付形态的构成，那么根据支付即会员、支付即账户、支付即服务的特性，理论上，我们有机会与小C客户进行日月50万次的触达与交互，这50万次对于商户而言，则意味着流量，我们可以尝试性将这50万流量在不同类型的商户之间，进行有偿和无偿的兑换与流转，如对新进特惠合作类商户进行全库导流曝光，由于商业银行的市场局部性，这种流量的运营，或许对库存内商户更有价值，更有优势。所以笔者坚持认为，聚合支付业务，或许可能是银行能自建运营的场景之一。

其五，结合B2C的业务形态，以及大商户的服务方式，聚合支付业务或许是最典型的B2B2C的业务形式。配合B2C的业务形式，已经可以预见，这已经是《Bank 40》里提到的，我们可能不知道未来银行是一个什么样的东西，但我们可以肯定是未来的银行是一种服务，存在于任何介质和形态的银行服务。

笔者始终认为，最近火热的开放银行，终究开放的不是一套接口那么随意，而是开放的银行的中后台能力，开放的是银行软实力，开放银行业务开展的好与坏、是否能落地，绝大程度上，取决于该银行的中后台能力是否足够扎实。

举个例子，银行的运营管理是否足够健壮，业务流程管理是否足够规范，风险识别能力是否经过了长期了生产验证和逐步迭代，以上的种种，都集中体现为全行性质的中后台能力，绝非某一个部门，如科技部、或互联网部主导去推进一个开放一套API这么简单，但凡这些中后台能力不足的，最终都会去踩很多的坑。有计划开展开放银行的同业，或许可以尝试一下，先期开展聚合支付业务的开放，然后依次类推和借鉴复制。

从聚合支付到银行内部资源整合

回归一下正题的前半句，为什么我们是千疮百孔呢？

聚合支付业务，我们从2015年开始调研，那个时候，内部还叫移动支付业务，现在内部的发文文件统一称为条码支付业务，但笔者更愿意叫聚合支付业务，主要还是因为这个业务具备很多银行卡收单业务不具备的特质。

在合规性文件出台以前，我们一直在参考银行卡业务规范文件，但由于受于的市场偶发性诱惑太大，团队处于成长阶段，行内大环境对业务的理解程度逐渐成熟，初期业务体量不足亟待业务增长上量，管理不善等，在一段时间，曾误入了歧途，导致给行里和团队带来了一些困惑，甚至是损失，幸得业内专家悉心指导，才得以回归正途。

笔者团队，目前主要在做几件事。一是自建自营创新性零售负债产品；二是自建自营数据类信贷产品，对客零售和小微；三是从系统建设层面，搭建内部的开放平台；四是不断修炼团队的运营、风控和技术能力，修炼内功；五是不断的告诉行里，这个业务，在账面上真不挣钱，但做好这个事情的长期意义巨大。

当聚合支付商户数达到一定的体量，在笔者行所在六线城市，商户数再翻一倍时，立即对渠道、产品、团队进行优化整合，或许为实现由量变转为质变。

经历了数年的坎坷，沉沦以及浮躁后，现在逐渐开始变得异常的平静。我们能够清晰的认识到，我们所绘画的蓝图，或许会很晚才会到来，又或许是，压根就不会到来，但我们仍然坚持做着现在看起来都非常微不足道的事情，我们仍然保持乐观的心态，去等待未来最终美好的那一天。

结语

最后，引两则宋词作为本文的结语。

一则是，辛弃疾的《贺新郎・甚矣吾衰矣》。

“甚矣吾衰矣。怅平生、交游零落，只今馀几！白发空垂三千丈，一笑人间万事。问何物、能令公喜？我见青山多妩媚，料青山见我应如是。情与貌，略相似。

一尊搔首东窗里。想渊明《停云》诗就，此时风味。江左沉酣求名者，岂识浊醪妙理。回首叫、云飞风起。不恨古人吾不见，恨古人不见吾狂耳。知我者，二三子。”

另一则是，苏轼的《定风波》。

“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？ 一蓑烟雨任平生。

料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。”

今后之事，不可言，尽随缘。

员工每天工作量直减2小时，农商银行如何数字化转型？

民生银行直销银行开立II类户时执行五要素验证，并留存客户的身份证影印件。验证的信息至少包括开户申请人姓名、居民二代身份证、手机号码、绑定账户账号（卡号）、绑定账户是否为I类户或者信用卡账户等5个要素。

根据实名制规定以及反洗钱要求，留存开户申请人身份证件的复印件、影印件或是影像等。我行要求开立II类户时上传在有效期内的二代身份证照片。

开户方式分为本行借记卡开户、本行信用卡开户、他行借记卡开户、他行信用卡开户四种，信用卡开户需设置绑定卡。首先要填写个人信息，包括输入姓名、银行卡预留手机号、附加码、短信验证码。第二步输入绑定银行卡信息。页面回显客户姓名、输入或是扫描民生银行借记卡，输入民生借记卡交易密码。最后设置登录密码与交易密码。信用卡开户设置绑定卡，输入绑定卡，校验银行预留手机号短信验证码。若绑定卡是本行卡校验本行卡交易密码；若绑定卡是他行卡，按照开户的校验规则进行验证。

廊坊银行直销银行APP体验如何？好用吗？

对于银行来说，数字化转型背后有着业务增长和降本增效上的强烈诉求。

2020年的春节注定令大家难忘。

往年热闹的街市，受疫情的影响变得冷冷清清。没了人员流动，让各行各业受到了非常严重的影响。没了生意，诸多商家陷入嗷嗷待哺的境地，迫切需要贷款救急。然而，对许多银行来说，业务根本无法有效地开展，银行不开门，有业务需要的人也出不去。

46岁的王晓峰就是其中一个。

2019年初，他带着东拼西凑来的100多万来到常熟市做服装生意。“原本我的生意不错，但是谁成想遇到了疫情！”王老板无奈地表示。

2020年2月碰到了前所未有的疫情导致生意惨淡，很多应收款无法及时收回，然而客户又急着要备货旺季，上游工厂又催促货款，这让王老板手头儿顿时没了资金来源。

王晓峰尝试着向客户索要货款，向朋友借钱，最终都无功而返。在他焦头烂额之际，尝试着联系了常熟农商银行小微客户经理顾可文，根据客户情况选用了某贷款产品，通过手机银行App成功获得50万元的额度，解决了燃眉之急。

其实，通过线上渠道，常熟农商银行及时服务了大量类似王晓峰的客户。

根据内部统计，截至今年2月末，常熟农商银行小微贷款线上服务平台客户申请数、通过户数及放款金额分别环比增长24倍、75倍和39倍，积极对冲了线下网点因为疫情导致的增长问题。

数字化转型早已提上日程

自2018年起，常熟农商银行就开始跟阿里云合作，大力拓展线上业务，开发了一系列纯线上产品和服务。例如，通过手机银行、网银和小程序直接申请的星享贷、薪优贷等产品，以及贷款、还贷、对公远程开户等功能。

在多数农商行存贷业务出现大幅度萎缩的情况下，常熟银行逆势大幅增长，这背后是常熟银行经年积累的数字化能力，在紧急关头起到了关键作用。

距离上海市100 公里，常熟市是苏南经济的模范，这里出现了波司登等知名服装企业，还生产路虎、捷豹等豪华品牌 汽车 ，助推常熟市稳坐全国“百强县市”排行榜的前列。

常熟农商银行扎根当地，通过聚焦“三农”领域、小微企业和个体工商户的金融需求，走出了一条零售银行特色发展之路。

2017年，常熟农商银行敏锐地捕捉到了数字化转型的气息。在安排人员到大型互联网 科技 公司进行深度考察之后，常熟农商银行最高层提出了“ 科技 引领业务”的理念。

紧接着，一场数字化转型的改革，就此提上日程。

常熟农商银行分管 科技 条线的付行长在回忆这场数字化转型的开端时，对雷锋网《AI金融评论》坦承，这次数字化转型背后有着业务增长和降本增效上的强烈诉求。

传统的小微零售业务主要靠着业务人员的地面推广，成本较高不说，由于人均产能有限，导致银行增长空间可以很明显看到瓶颈。

基于此，常熟农商银行决定大力推进数字化转型，“我们希望通过 科技 手段提升人均产能，拓展一些新业务，从而把业务做得更大、更强。”付行长表示。

数字化转型离不开 科技 的支持

“数字化转型肯定离不开 科技 的支持，但是也不完全是 科技 的事儿。”分管 科技 条线的付行长思路非常清晰，常熟农商银行数字化转型的第一步，是从 科技 部门进行转型开始的。

2017年，常熟农商银行制订了 科技 发展的三年规划，提出项目化、公司化、市场化的转型理念。随后， 科技 部门启动了两大改革。

第一个是IT体制机制的改革。

此前，常熟农商银行 科技 条线主要分为两个部门，一个是 科技 管理部，另一个是 科技 开发部。2018年，常熟农商银行将两个部门合并，成立了事业部制的金融 科技 总部，并以公司化的运作模式来推动全行 科技 工作。

第二个是文化的改革。

常熟农商银行的文化是以奋斗者为本，通过抢单、内部招投标等方式，用类似合伙人的机制激活团队， 科技 团队所开发出来的产品在业务侧产生的效益，也会进行一定的分配和激励回馈。

在整体银行的数字化转型上，常熟农商银行敲定了两条主线：业务在线和管理在线。通过业务在线，将线下业务转到线上，让用户可以方便快捷的通过线上方式就能办理；通过管理在线，把业务流程和管理流程，包括绩效考核、员工行为管理等以数字化的方式体现出来，通过数字来驱动人，提高工作效率。

要实现这样落到实处的数字化转型，付行长带领的 科技 团队很早就意识到，必须要有一套强有力并且先进的 科技 系统来支撑。

在激活内部活力的同时，常熟农商银行也开始紧锣密鼓地寻找“强援”。

与阿里云、蚂蚁签订金融 科技 战略合作协议，

助力数字化转型

要实现业务在线和管理在线，移动端的重要性不言而喻，手机银行、直销银行、小程序等都是重要的获客、运营、服务渠道。

对于常熟农商银行而言，需要的移动开发平台首先要具备安全性，同时还要功能强大，最终能够为业务赋能。在评估过几个厂家的移动开发平台之后，常熟农商银行选定了阿里云输出的mPaaS移动开发平台，而这款移动开发平台支撑了支付宝、12306、钉钉等国民级应用，拥有多年的技术经验。

“几番市场调研接触下来，阿里的mPaaS功能相对而言比较完善，并且还在不断进行迭代升级，让我们可以专注移动应用场景的研发。” 付行长说，常熟银行也是基于同样的理由选择了金融属性非常强的分布式数据库Oceanbase。

随着零售业务的高速发展，用户经营信息不断累积，银行后端数据库的压力越来越大，传统关系型数据库越来越无法支撑业务的快速发展。

常熟农商银行每天来自全行40多个系统的增量数据达到百G，对银行数据库承载能力提出了很大考验，而且传统封闭式的架构也给数据互通、智能化驱动带来限制。

通过Oceanbase的改善，可以帮助常熟农商银行在保障业务事务特性的同时，提供海量数据的高效处理能力。

截止目前，常熟农商银行采用mPaaS移动开发平台和Oceanbase分布式数据库等产品开发了对私手机银行、对公手机银行、移动厅堂、浓农生活等多款APP以及大零售营销平台、产品中心、客户中心、交易中心、核算中心、APIBank等数十个业务系统，并且进一步加深跟阿里云的合作，引入了诸如蚂蚁图数据库、云效等产品和技术，加速数字化转型。

“跟阿里云合作，我们通过使用他们成熟的产品和技术，可以少走一些弯路，同时也能加快系统建设步伐。” 付行长评价道。

数字化转型带来的成效显著

有八年信贷业务经验的徐秋瑾深切地感受到常熟农商银行数字化转型前后的改变。

徐经理于2012年加入常熟农商银行，起初她办理一项贷款，需要至少跟客户见面4次，先是审核资质、上门拜访做材料、带客户开卡，最后见面签合同，这个周期至少需要4天的时间。

通过数字化转型，可以简化部分客户的贷款申请流程，省去了与客户线下见面、沟通的时间，对于业务员来说可以帮助他们更好地工作提高产能。

“现在不同了，有些客户甚至可以通过扫码进入贷款平台，然后和我们客户经理零接触办理贷款。“徐经理对AI金融评论透露，”之前一个月大概只能做10笔贷款，现在已经逐渐提升到每月20笔，旺季甚至能达到30-40笔。”

这种业务能力的提升，得益于常熟农商银行打造的小微信贷工厂。通过数字化转型，常熟农商银行实现了小微零售业务的在线化、移动化、智能化以及流水线化。

通过这套系统，常熟农商银行的信贷经理每天可以节省出四个多小时的工作时间，人均管控的贷款金额从原来的1000万元提升到2300万元。

不仅如此，数字化转型还大幅提升了员工的工作效率。常熟农商银行的运营人员，通过引入RPA机器人、OCR等创新技术，省去了很多重复型工作，每天可以减少2个小时的工作量。

付行长对AI金融评论透露了一个更为直观的数字，“今年上半年，我们线上贷款放款超过60亿元，较年初新增了25亿元。如果没有数字化转型，说实话今天我们放款都放不出去。”

持续加码数字化转型一直在路上

未来，常熟银行将继续跟进数字化的发展之路， 科技 人员的占比是一个最直观的信号。2017年常熟农商银行有68名 科技 人员，目前扩招到220多人，加上外围的合作公司，整个 科技 部能够调动的人员规模达到720多人。

常熟农商银行年报披露，2019年公司信息 科技 投入220 亿元，同比增长6541%，占当年营业收入的341%，同比提高113%， 这些投入都表明了常熟农商银行深耕数字化发展的决心。

“数字化转型是每个银行都要面临的问题，不论银行大小。但数字化转型永远都在路上。”付行长坦言，在这场大潮中，每家银行都要结合自身特色，因地制宜，才能寻找到最合适的数字化转型路线。

而面对未来的增长方向和发展，银行零售业务就是要打造区域特色，发挥业务灵活优势，通过数据智能等数字化技术更好地为更多的人提供服务。

（注：为保护受访者隐私，文中王晓峰、顾可文为化名）

和线下网点、柜台相比，廊坊银行直销银行APP非常方便，体验很流畅。APP的界面和栏目都非常清晰，不管是绑卡、转资金、更换绑卡，操作都非常简单，如果有不明白的地方还可以咨询电话客服或者查看新手指南。