如何做好网店推广的绩效管理

对于企业来说，绩效管理体系是支撑企业战略和目标实现的管理工具，要实施好绩效管理体系，确保绩效制度的有效落地，“绩效机制”、“绩效能力”、“绩效文化”三方因素缺一不可。
一、构建绩效机制，搭建基本的绩效框架。绩效机制，往往以绩效制度的形式体现，包括公司及各岗位绩效指标，以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程，以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。另外，也包括绩效结果的应用和激励机制。
二、构建匹配的绩效能力，完成管理者的角色认知与能力技能的升级绩效能力，主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力，其中核心是以管理者的能力。有效实施绩效管理，首先，需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知，即通过驱动他人，而非通过本人的亲力亲为来达成目标。不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情，并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。在连基本的认知共识都没有达成之前，提升绩效管理的实效就无从谈起。除了认知共识，还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法，能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标，帮助下属明确目标与工作要求，是管理者应当具备的基本管理技能。此外，目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等，都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。所以说，绩效管理体系建立实施的过程中，同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”，使之符合绩效体系所需。换言之，即便不推行绩效管理，这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。在绩效能力构建的过程中，人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。
三、结合企业文化，熔炼构建适配的绩效文化。绩效体系在企业内的推行，可谓一次不小的管理变革，如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围，绩效管理难以植根于企业现有文化之中，绩效制度也难以有效落地。绩效管理体系的导入，不仅需要对管理者能力的升级，还包括对企业文化的升级，在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。如果缺乏“持续改进”的理念和行动，就很容易使员工认为，绩效管理即是“秋后算账”，每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分罚款。比如，如果不构建强化“结果导向”的绩效文化，很难想象会有人主动为结果（而不是过程）负责。如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。　要建立和弘扬绩效文化，不能仅仅停留在口号的层面，必须注意将有关人的各项决定（譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇），看作重要的导向性信号。在这些方面，的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。从这个角度来说，绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。 总的来说，绩效制度的落地，并不单单是一个文件制度层面的问题，而从绩效体系的全局来看，一方面应当关注“冰山”之上看得见的“绩效制度”，另一方面作为绩效制度落地的重要保障因素的“绩效能力”与“绩效文化”的构建也不可忽视，只有这样，才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系，落地扎根于企业中，为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。

海外社媒推广kpi绩效标准怎么写

绩效管理是企业世界级难题,虽然推行绩效管理体系的企业很多,但是真正成功的企业却很少所以很多时候并不是绩效管理这个工具有问题,而是操作者的问题一个企业的绩效管理体系要能够顺利运行需要以下三个要素:首先是绩效管理体系能够运行的环境,其次是技术,再次是路标
环境是指企业是否具体运行绩效管理体系的条件,并不是所有的企业都可以做绩效管理的企业推行绩效管理体系必备的条件如下:
1组织的整体氛围要好
2要有与绩效体系配套的薪酬体系
3企业内部的文化要健康
4要有通畅的晋升机制
5人员流失率要相对稳定
6员工的整体素质要高
7岗位设计是否明确,包括汇报关系,岗位职责,任职资格,工作基本规范,这是开展绩效管理最直接的基本条件,工作本身不清晰,那么绩效管理则无法开展
8管理体系配套的培训体系
9要有可操作性的企业发展战略目标
10公司的基本业务流程与组织架构要明确基本的跨职能部门的业务流程不清楚,则难以把上层的经营目标与计划分解落实到下层,难以区分跨部门职能的职责分工,难以理清跨部门的业务协作规则,从而导致各个岗位工作本身混乱
11公司高层要有基本的正确的绩效管理理论与技能
技术方面的因素是指推行绩效管理需要操作者能够制订合适可操作的绩效管理方案,要计出合理的绩效管理指标体系,对绩效管理的过程要进行管理,重点要放在绩效反馈与改进上面
要想制订出一套适合企业实情的绩效管理方案,需要做到以下几点:
首先要了解老板推行绩效管理体系的真正目的,很多企业做绩效管理的目的是不同的,我们在自己的企业里推行绩效管理的时候一定要看到现阶段公司最需要的东西,有时候就是老板要求你马上解决的东西,所以需求不同,绩效管理的目的就不同你所在的企业到底为什么要做绩效管理呢:其目的究竟是什么呢哪果没有搞清楚这个问题,大家直接去做绩效管理,很多时候不能满足你内部客户的需求,那么离炒鱿鱼也就不远了,要知道自己企业的推行绩效管理的目的可以做以下三个选择题:
A试图通过绩效管理改善价值创造
B无非是为了考核而考核
C为了分钱或者其他的利益,如权力
其次在方案出台前要充分与各部门负责人进行沟通
要充分了解各部门负责人对绩效管理体系的看法,做绩效考核方案时要充分考虑到他们意见与建议,确保自己的方案能够得到大家的初步认可方案的设计者同时要了解直线部门的业务,针对业务特点与管理架构设计绩效政策
再次在方案出台后要对各部门负责人进行培训在做绩效管理培训的时候要充分宣传绩效管理理论,以减少推行的阻力要让直线经理充分认识到做绩效管理的目的是为了帮助他们理顺工作,而不是没事找事做,更加不是公司扣工资的手段
除了有科学合理的绩效方案以外,还得有一套科学合理的绩效指标没有科学的衡量标准,那么整体绩效评估系统就很难建立
要建立一套科学合理的绩效指标体系要从以下方面入手:
第一:要有明确的战略目标
第二:如果没有战略目标至少得有年度经营目标与计划
第三:根据战略目标分解到部门再到岗位,将企业战略目标分解成KPI到部门岗位有很多工具可以应用,比如说鱼骨图,BSC,最实用的方法还是根据各部门所做的年度规划,通常支撑着企业战略目标的实现根据年度规划设计正确的衡量工具,只需要把考核指标分解的工作安排在各部门年度规划以后进行头脑风暴
第四:一个全面的考核指标的设计的构成必须包括:绩效指标名称,指标权重,指标目标值,评分标准,数据来源,统计周期与考核周期,数据统计岗位
第五:绩效指标的设计要注意以下方面:
A指标的提取要基于岗位职责,体现公司战略
B提取时要运用SMART原则
C绩效指标的数量5-7最好,过多体现不出重点,而且难以考核或结果都相似
D权重划分,指标定下后轻重原则进行排序,再做微调比重
第六:绩效管理数据收集方面:要明确各绩效数据收集的流程与责任人,要明确数据提交不及时或不真实的处罚措施要经常去查看各绩效数据收集的过程是否遇到困难,采集不到真实数据或者采集成本太高,那么就要修改数据收集的方法另外还要对数据的真实性进行稽查
第七:绩效管理指标要定期进行修订,根据公司的实情或实际操作中不合理的地方进行修订
绩效管理的反馈与改进
一个公司在推行绩效管理体系时如果在绩效反馈与改进环节做得不好,那么这个公司的绩效管理体系一定做得不好至所以强调绩效反馈与改进的原因如下:如果不做绩效反馈,员工就不知道自己哪里做得好,哪里做得不好,不能考核中得到好处如果不把重点放在绩效改进上,那么就不体现不出做绩效的最终目的是为了提高员工的工作能力,提高公司的绩效如果不能把绩效管理体系将员工的个人发展与能力提高联系起来,那么绩效管理体系最终会夭折
第三方面的因素:路标
路标是指一个公司在推行绩效管理体系时一定要有战略地图,至少要有绩效地图,我们要把老板的发展方面变成战略地图,再把战略地图变成绩效协科,测量绩效地图的工具必须要有经营计划绩效地图里单述的内容就是绩效指标,制订战略地图时要从以下方面入手:领导能力:要分析外部的市场信息,主要模式,对企业定位要对内部进行分析,公司运营能力:行业最新的材料,相关的人才,运营成本,运营的速度,人力资源的整体素质方面考虑

的运营人员每个月的绩效考核指标是怎样的

海外社媒推广kpi绩效标准的写法要根据具体的推广目标和策略来定，下面列举一些常见的kpi绩效指标：
1 点击率（CTR）：是指广告素材在社交媒体上的点击率，可以通过CTR计算出广告的效益程度。CTR较高代表受众对广告素材响应程度高，相应的KPI绩效标准也就更高。
2 转化率（CR）：是指广告素材产生的实际用户转化率，可以通过CR指标分析广告所带来的优质受众源头。转化率高代表广告在社交媒体中的推广效果和成本收益比高效、优质。
3 曝光量（PV/UV）：曝光量是指广告素材在社交媒体平台上的展现量，体现出广告受众的关注度和传播效率。PV/UV比较大，说明广告的展现率较高，与之相应的KPI绩效标准也高。
4 社交互动：社交媒体的特别之处在于可以产生受众与信息之间的互动与分享。因此，受众在社交媒体上的互动度可以作为绩效标准的重要参考指标。例如，分享、评论、点赞等社交互动均可计入KPI绩效标准中。
5 业绩转化：该指标是以实际销售业绩来反映推广效果。一般来说，海外社媒的KPI绩效标准应以业绩转化为核心，采用付费流量、站内流量和品牌传播效益来体现。
6 Cost Per Click（CPC）：即每次点击的成本，可以作为判断广告效果的一个指标。费用越低的转化率越高，代表广告的效益也越高。
综上所述，海外社媒推广的KPI绩效标准可以根据以上指标制定，并根据实际情况进行调整和优化，以提高推广的效益。

怎样做网络推广的绩效考核文案表格

一般是提问数、回答数、问题解决数/率，不过这些都是虚的。
真正影响考评的，最终还是浏览量。
百度就是靠吸引流量卖流量来赚钱的，所以百度下属一切机构的最终目的都是吸引流量。
知道这个板块的流量多考评就大好，流量下来了就批就训，再没起色就开除几个。
这根新闻是一样的，你记者搞了吸眼球的东西就发奖
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

如何制定好绩效管理体系？要注意什么问题？

对网络推广要进行考核，主要看公司的网络推广策略架构要求，每一家公司都有所不同的。

通常来说，考核网络推广，主要是考核月度任务完成情况；文案、和视频的发布情况；综合推广成效评估三大类。

对于机构健全、网络推广分工明确的公司，考核会更加具体，因为可能划分了网站推广，论坛推广，软文推广，等等多种不同的岗位。

绩效管理的方法

一、确定公司战略目标

绩效管理体系的建立需要遵循自上而下的顺序，首先企业高层要制定好公司的战略目标，一切从公司目标出发，根据现有员工情况、结合公司的管理战略来进行制定，否则绩效管理也会失去意义。

值得注意的是，当同一个企业处在不同的阶段，绩效管理方法可能也会不同。比如在创业初期的企业，在制定绩效管理体系时，就需要考虑得更加全面，企业较为成熟后，现阶段的绩效管理体系是否还适用，如果不适用，是否方便调整…

二、梳理组织架构以及岗位职责

在确定公司的绩效管理工具之前，人力资源需要跟企业高层一起对公司的组织架构以及岗位职责进行梳理。那么，如何进行全面梳理呢？

1组织架构的梳理

可以从合理性和高效性两个方面入手：

设置的合理性：内部架构设置是否适用企业内外部环境的变化；是否以企业发展目标为导向；是否满足专业化分工和协作的要求；是否明确界定各组织和岗位的权利与责任，不存在交叉、重叠的现象；

运行的高效性：针对市场环境的变化，是否能够及时对组织的权责分工进行调整；组织权利是否过大并存在监督漏洞、组织权利是否被架空、组织间是否存在权利失衡等情况；内部运行是否有利于保证信息对称以及沟通效率。

2岗位职责的梳理

梳理原则：

因事设岗，从岗位职责出发，而非从岗位现有人员的工作内容出发；

保证各岗位工作内容饱和，职责分明，避免出现交叉、重叠的现象。

梳理流程参考：

梳理出企业关键业务环节流程图，按照关键业务环节逐个梳理需要参与到的岗位，并确定岗位的职责；

各部门内进行岗位职责调研，并进行岗位问题反馈，根据结果进行岗位职责优化调整；

企业与部门对岗位职责达成一致后，输出岗位职责说明书，进行内部公示。

三、选择合适的绩效管理工具

常见的绩效管理方法有：

BSC(Balanced Score Card)，即平衡计分卡：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩指标：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

OKR(Objectives and Key Results)，即目标与关键成果法：是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

1KPI与OKR的区别

2OKR与BSC的区别

OKR的制定是上下结合，而BSC是自上而下制定；

BSC建议每个目标仅使用1-2个度量，而OKR可以有3-5个关键结果；

BSC需要以互补的方式与绩效考核、奖金结合使用，而OKR可以单独使用；

BSC的制定周期一般为每年一次，而OKR可以是每月、每季度或者半年；

BSC的实质是战略管理框架，属于公司层面，难以分配到个人；而OKR的实质是管理方法，侧重从部门到个人落实到位。

3KPI、BSC、OKR分别适用于什么企业？

（1）KPI适合哪些企业

传统大规模企业。流程及业务模式都相对稳定，制度也相对完善。KPI通常是至上而下分解，比较适合此类重复性高、可复制的企业。

销售占比较重的企业。销售指标通常为可以量化的硬指标，这类企业比较适合使用绩效考核，效果更佳。

（2）BSC适合哪些企业

规模较大的企业。BSC的考核周期以及效果体现周期都比较长，所以更适合稳定、方向较为明确的大公司。

适用于管理层。BSC强调战略管理，主要提供一个思考的架构，更适合管理层；所以要想管理跟执行相结合，BSC就必须与其他考核工具配套使用，才能实现其效果。

（3）OKR适合哪些企业

创意型企业。需要员工持续输出创意的企业，例如互联网、广告、新媒体类。OKR推行更有挑战性的目标，能够更好地激发员工的创新能力，突破自己能力的界限。

初创或转型中的企业。对于这样的企业来说，了解市场动态、探索企业发展策略、维持员工稳定性是最为重要的。OKR强调将目标公开透明、上下对齐，既能够保证所有人朝着同一目标前进，又能够让员工了解公司的发展策略，而不至于时常感到没有安全感，想要离开。同时OKR能够灵活设置周期，对于初创公司来说也可以不断尝试新的策略，便于找到适合自己的方向。

组织架构复杂的企业。这样的企业最急需解决的是沟通成本问题，OKR将目标公开，让企业所有人都能互相查看对方目标，甚至可以实现沟通互动，提高工作效率，一举两得。

除此之外，OKR也需要员工自驱力强、自我管理意识强。

如果是目前正在选择绩效管理工具的朋友可以了解一下企易立OKR。企易立在提供OKR软件服务的同时，还给企业提供3-6个月陪跑服务，帮助企业成功实行OKR，赋能企业增长！

企业在选择绩效管理工具的时候，也不一定局限于选择一种工具，企业可以根据自身情况，把多种绩效管理方法结合使用。比如OKR与KPI 结合，把目标完成情况纳入绩效考核标准，便于企业管理。

四、制定考评标准

1考评原则

需要做到公平公正，最好是拿数据说话；

对于短时间内不容易看到结果的初创企业来说，尽量多关注过程；

以人为本，促进员工与公司共同成长。

不同的绩效管理工具必然会有不同的考评标准，以OKR为例，考评标准可以参考：

员工自评+成员互评+上级评分

打分的分数按照0-10分去计算，分别是无进展（0分）、没完成目标（3分）、几乎完成（7分）、几乎不可能完成（10分）。

如果分数≤5，则说明目标定得太过困难，下周期制定目标要踮踮脚才可够到；

如果分数≥8，则说明目标定得太过简单，下周期制定目标需要定得更有挑战一点；

如果＝7，则说明，目标完成情况刚刚好。

最后，建立绩效管理体系的最终目的还是要实现为企业赋能，帮助企业管理。企业一定要根据自身情况而定，不能过于盲目，也不可事无巨细，凡事都要纳入考核。希望每个企业都能找到适合自己的绩效管理方法，帮助企业在疫情之下也能快速稳健地发展！

一、管理类方法：x0d 1平衡计分卡x0d 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。x0d 平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业：x0d 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。x0d 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。x0d 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。x0d 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。x0d 平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。x0d 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。x0d 2关键绩效指标KPIx0d 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。x0d KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。x0d 3目标管理考评体系x0d 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。x0d 目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。x0d 4 360度考评体系x0d 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示：x0d 上级考评x0d 同级考评 员工自我考评 客户考评x0d 下级考评x0d　 图360度考评x0d （1） 上级考评x0d 上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评，因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。x0d （2） 同级考评x0d 同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。x0d （3） 下级考评x0d 这种考评比较适用于管理者，即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。x0d （4） 客户考评x0d 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。x0d （5） 员工本人考评x0d 员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。x0d 360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。x0d 二、统计类相关方法：x0d 1 层次分析法x0d 层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构架一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题，提高一种简便的决策方法。x0d AHP解决问题的一般步骤为:x0d （1）、构建层次结构模型x0d 构造递阶层次结构，即对所研究的问题进行分类分析，构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型x0d （2）、建立判断矩阵x0d 判断矩阵是指：在上面建立的递阶层次结构模型中，针对上一层来说，本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。x0d （3）、计算权重向量x0d 计算单一准则下相对元素的重要性，即层次单排序，根据判断矩阵计算对于上层某元素而言，与之有联系的相对重要性次序的权重，也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法：和法、根法和特征根法。x0d （4）、进行一致性检验x0d 2 主成分分析法x0d 主成分分析方法就是把原来的多个指标（变量）经过正交变换，转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关，即信息互不重叠的新的综合指标，来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降维的思想，把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合，综合指标不仅保留了原始变量的主要信息，彼此之间又不相关，同时又比原始变量具有某些更优越的性质，这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾，实现对问题的科学分析和评价。因此，主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。

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