“如果你经常和互联网大厂形形色色的人交流，你会发现负能量输出和离职率最多的，就是做云的员工。”从事猎头工作十多年的王晨告诉雷锋网。
“他们也是自我价值感获取力最弱的一批人。
”这些年，以云为代表的ToB部门，已经成为互联网巨头招聘需求最大的业务单元。正处于上升期的云服务领域，行业格局远远没有形成，竞争异常激烈。常年处于炮火声中的管理者们，对数字极其敏感，人情的神经却颇为麻痹。
“尤其是那些从传统IT或产业界空降过来，在销售文化和服务文化中浸染出来的业务领导，关心客户大于自我。
”在员工情绪得不到疏导的情况下，各种矛盾正在囤积：ToB和ToC方法论的冲突、不同背景员工之间的文化冲突、与外部ISV的协作冲突、前期夸大宣传和后期交付质量不匹配的冲突……冲突之下，无论是高管还是普通员工，难免会对自己所做之事、对公司所做之事，产生怀疑，失去信念。而这也是公司内耗、派系斗争、战略脱靶、动作变形的深层原因。一切都归根于“人”。
2万人的管理“大劫”“阿里云去年就突破了2万人，腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）不出意外下个月就能突破两万。”两万人是什么概念？腾讯全公司首次迈入2万人大关是在2012年，那时的腾讯已成立14年，QQ处于巅峰，微信大获成功。
但CSIG不过是一个成立刚满三年的子事业群，现在就超过了这个数，非常可怕。
当一个组织里的员工数井喷时，随之冒头的管理、组织问题，甚至远大于业务本身的难度。一互联网巨头集团副总裁曾告诉雷锋网，互联网公司初期做To B最难的地方，不是怎么去拓业务、怎么去和对手打仗，而是在于考核和工作流程的转变。To B部门早期的员工，多是从To C产品线调用而来。
他们需应付的工作内容，以前从未见过，更无法理解。“举一个特别简单的例子：以往To C产品，用户向客服投诉，客服基本能给出答复，或给我们内部人员准确转达，因为产品逻辑并不复杂。但到了To B这里，客户一旦遇到产品问题，可能需要同时调用产品经理、架构师、销售一起应对，这在C端产品的客服体系里从未有过。“怎么让这些专家们形成B端的服务意识和服务能力，以及如何考核服务质量，这对互联网公司来说真的很难。
业务流程、工作习惯、思维意识，全部都得转变。”这一面是原生人员转型维艰，那一面又是外来人马水土不服。云部门主要由三类背景的人组成：一是前文所提的，C端部门借调而来的公司“原住民”；二是老牌IT软件厂商的销售和方案交付专家，三则从政府、银行等传统机构加盟而来的甲方人。三方的行事风格、话语体系、价值观、产品理念，各不相同，甚至有些对立。
“而人类这种动物，恰恰又喜欢找观念相符的人一起抱团。以气味相投为取向，同样也表现在人才招聘上，倾向于招和自己背景相似的人才。时间一久，自上而下和自下而上的派系慢慢形成了，例如IBM派、SAP派等等。”这位副总裁补充道。
他坦言，这种问题之前互联网公司也遇到过，但从未像现在一样针锋相对。“云这东西，服务的行业太多，大家的背景都很杂，缺少共性。要让这么多人达成共识和文化统一，过程非常长，这中间持续发生冲突，不可避免。
”不仅是内部疑难丛生，云部门与其他部门间的摩擦和冲突，也愈演愈烈，最终造就了一场史无前例的合并运动。中国云计算史上最大规模的内部收编2020年前后，互联网巨头们纷纷开启了云的大规模重组。阿里、华为、京东、百度、滴滴等公司的云事业群，相继与公司内部的其他事业群合并。
相应也出现其中一方的总舵手，联同自己班子集体离职的情况：阿里云与原本独立的钉钉全面融合，钉钉CEO无招出走。2020年1月8日，百度将ACG（百度云）、AIG（AI技术平台体系）、TG（基础技术体系），整体整合为“百度人工智能体系”（AIG），由新任CTO王海峰统帅，三个月后，百度云总经理尹世明离职。2021年1月，京东将“云与AI业务”与京东数科整合后，成立了京东科技，京东数科CEO陈生强调任，麾下大批高管离职。半个月后，滴滴也宣布将滴滴云和原企业级事业部、效能平台部一并转入企业服务事业群，云负责人章文嵩加入高瓴资本。
今年4月，华为撤销Cloud&AI BG，将BG中的云独立为Cloud BU，原总裁侯金龙调任，并陆续成立5大军团。一位切身经历过云变革的行业人士鲁冰告诉雷锋网，云业务的合并重组主要有三个原因：其一，减少两大部门之间的内耗和技术、产品重复建设；其二，独立发展时间的窗口已结束：早期的各自独立运作，是为给足发展空间，壮大后再收回；其三，部门领导背后的靠山失势，被得势者收编。第一点很好理解，无论像阿里云和钉钉、京东智联云和京东数科，还是百度云和AI体系，两条业务线在起步时，各有侧重，但随着业务发展，二者的交集越来越多，都是用ABC（AI、大数据、云）为代表的数字化技术和SaaS等软件产品，为客户解决问题。
而且随着目标客户群的不断重合，在客户需求解决手段和工具打造上，自然会大量趋同，造成产品和业务的重复建设。“甚至同一个公司不同部门的人在竞标时都会遇到，非常乌龙。活生生搞成了赛马机制。”鲁冰打趣道。
C端产品实行赛马机制颇为常见，投入小回报大，成败迅速，既合情也合理。“但To B大家都是乌龟行走，产品不成熟，ISV生态建设缓慢，交付质量层次不齐。全靠‘堆人头’，一单单的往出堆，短时间内形不成规模化效应，投入回报相比C端产品低出不少。
所以在人力、资源、合作伙伴都匮乏的情况下，能集中力量就集中。大规模的整合非常必要。”整合的出发点正确，但过程中的副作用。
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