作为一家孵化了今日头条、Tik Tok、火山小视频等热门产品的互联网公司，字节跳动的估值已经超过700亿美元，是当之无愧的巨头。
一手建立起这个庞大帝国的张一鸣，除了延迟满足的概念之外，最被大众熟知的是他对人才招募和管理的论述。
“企业发展的第一法则:永远不要失去人才；第二条:永远不要忘记第一条。”
“一个好的CEO也必须是一个好的HR”，张一鸣不仅是这些识人用人思想的倡导者，也是其优秀的实践者。
在公司业务发展初期，张一鸣把自己培养成公司第一HR，在构思公司未来发展前景的同时，不断寻找和发现能够补充业务短板的人。
一个
“猛招”经理
2016年，张一鸣在“2016今日头条新兵训练营”上给RD 产品部的应届毕业生发表了一篇演讲，演讲的题目是把乔布斯的“保持饥饿，保持愚蠢”变成“保持饥饿，保持年轻”。
“保持年轻的人基本上没有达到天花板，一直在自我成长。”张一鸣这样说道。他也在实践。
2005年，从张一鸣大学毕业后，他开始北漂。在经历了一次失败的创业项目后，他加入了刚起步的在线旅游网站酷讯。他从一个普通工程师做起，工作第二年开始管理一个四五十人的团队，负责所有的后端技术。2007年已经是酷讯技术委员会主席。
在同事中，张一鸣既不是技术最好的，也不是最有经验的。他在演讲中分析，自己之所以能够快速成长，快速升迁，是因为自身的几个特点。
“第一，我工作的时候，不知道自己该做什么，不该做什么。在我完成自己的工作后，我会尽我所能帮助解决大多数同事的问题。”他提到，“那时，我已经看过代码库中的大部分代码。一个新人入职，只要我有时间，我都会给他讲解。通过解释，我可以成长自己。"
此外，他提到，在工作的前两年，“我基本上每天都是12点回家，回家后编程到很晚。真的是因为兴趣，而不是公司的要求。所以我很快就从负责一个提取爬虫的模块，到负责整个后端系统，从一个小团队开始，然后是一个小部门，然后是一个大部门。”
字节跳动的迅速崛起部分是由于张一鸣的“激烈招募”。
在创业之初，张一鸣提出了市场最高的薪酬。他曾提到，“我每年至少一次主动要求HR部门对市场薪酬进行定位，以保持市场薪酬在行业内的领先。当然，如果人力成本高，反过来，公司也要能调配好、发挥好这些人，这是一种进取的态度。”
张一鸣曾经说过，在创业之初，他就像一个推销员，到处推销公司的愿景和机遇。他希望给候选人留下坦率、值得信赖的印象。他经常去考生的公司楼下或者家里等他们，北京的雾霾挡不住他。
在用人方面，张一鸣更喜欢真实的人。2016年底，他曾对媒体表示，“我以前很保守，现在很大胆。主任，只要不给系统带来特别大的问题，我愿意尝试。”
在接受媒体专访时，张一鸣承认，“我不适合指挥一名士兵，但看方向比管理事情更重要。我不擅长把事情推到极致，把推当做把公司推到最高运营效率，或者把它推到边界。但对公司来说，更重要的是开发和判断重要的东西。”
管理大师拉姆·查兰在他的《识人用人》一书中提到，要把未来企业的样子、未来人才的要求、未来组织的机制都构想清楚，并以此为出发点，仔细思考如何推动变革。
这种事关企业未来命运的工作，必须由领导亲自去做，而且必须是领导项目。
从这个角度来看，两者在理论和实践上其实已经达到了高度的同步和一致。
2
像管理基金一样管理人才。
如何调兵遣将，分配资源，是企业成败的关键。那么一个公司手里有哪些资源呢？
在过去的几十年里，许多企业都把重点放在了资本上。这确实很合理，也为企业创造了价值。
一个有力的证据来自麦肯锡公司的三位顾问的研究。他们系统分析了1600多家美国公司，并在15年内跟踪了这些公司的资本配置与企业价值之间的关系。
研究发现，那些能够根据外部市场机会和经营成果主动调整资本配置的公司，其企业价值比那些在这方面处于被动的公司高40%。
而且在那些主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3多了30%的价值。
的确，优秀的企业家会持续关注自己的企业经营，根据内外部形势的变化调整自己的资本配置。对于这些公司，股票分析师也会给出较高的评价，比如谷歌母公司Alphabet。
而像谷歌这样的创新型企业，不仅重视资金的配置，也非常重视人才等关键资源，而且做得非常好。
为何如此？因为说到底，企业最重要的资源无非是两个:一是资金，二是人才。
而且，相对于资本配置，人才选拔难度更大。钱死了，人活着。钱，无论是美元、欧元还是其他货币，无论你怎么用都不会抱怨。
但是人是不一样的。人是有主观意志的，想要掌控自己的命运，尤其是各个领域的顶尖人才。要吸引他们，你不仅要认同他们，还要主动提问，尊重他们的主观意愿。
另外，你要创造一个良好的工作环境，更好地激发这些优秀人才的兴趣、远大志向和创新理念，让他们帮助企业塑造战略，打造未来。
每一个想有所作为的创业者，都需要找到一套有效的方法，像管理基金一样管理人才。
三
做好顶层设计。
一个领导要想推进人才管理改革，真正把人才放在第一位，光靠他一个人肯定不行。领导者可以创造三个强有力的抓手。
首先，成立一个三人核心小组。
CEO要从顶层共识入手，成立由CEO、CFO、CHRO组成的核心小组，让CHRO和CFO成为他们的左膀右臂，CHRO也能像CFO一样真正为企业创造价值。
正所谓，顶级的三人核心小组可以帮助你推进人才管理的改革，保证人才管理能够像资金分配一样方法科学，流程严谨，与企业战略高度同步。
第二，识别和培养关键人才。
你要把组织里的关键人才整理出来，做一个清单，管理好清单系统。在这么大的企业里，哪些关键人才值得你花时间自己去管理？
在我们看来，人才管理可以遵循“2%法则”，即无论一个组织有多大，只有少数几个关键人物才会对组织的整体效能产生很大影响。你可以参考这个规律，想想组织发展的关键是谁。
第三，充分利用智能技术。
新时代带来了新工具，领导者也需要充分利用智能技术对内对外挖掘人才，不断提高人才管理的准确性和有效性。
顶层设计不仅要在企业内部实现，还要与董事会或投资者一起实现。如果做得好，董事会或投资人可以成为人才管理改革过程中的重要推动者，帮助企业找到合适的高价值人才。
作者:张赟财经/科威商学院
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