卓越绩效企业成功案例

创造卓越的绩效是所有企业的首要目标，而运营效益和战略对企业实现这一目标至关重要。

运营效益不等于战略。

在过去的20年里，管理者们一直在学习应用一套新的管理原则:企业必须具有灵活性，以便快速应对市场变化和竞争环境的变化；他们必须不断地使用标杆管理方法来实现最佳实践；他们必须积极采用外包以获得更高的效率；他们还必须培养一些核心竞争力，才能领先于竞争对手。

定位一直是战略的核心。但由于当今市场动荡，技术日新月异，很多人觉得定位太静态，抛弃了这个概念。根据新教条，竞争对手可以迅速复制任何市场地位，因此任何竞争优势最多只能是暂时的。

然而，上述信条是危险的、错误的，它们正导致越来越多的企业走上相互毁灭的竞争之路。事实上，随着市场的放松管制和全球化，一些竞争壁垒正在消失；许多公司做出适当的努力，使自己更精简、更敏捷。但在很多行业，有些人所谓的超级竞争，其实是自陷，而不是竞争模式改变的必然结果。

问题的根源在于人们没有分清运营效率和战略的区别。对生产率、质量和速度的追求催生了大量的管理工具和技能，如全面质量管理、标杆管理、基于时间的竞争、外包、联盟、企业再造和变革管理。虽然很多企业的经营效率得到了很大的提升，但是却因为无法将这些进步转化为持续的利润而感到沮丧。渐渐地，几乎是无意识地，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改进，他们离原来可行的市场定位越来越远。

运营效益:必要但不充分

创造卓越的绩效是所有企业的首要目标，运营效率和战略对企业实现这一目标都至关重要，但它们的作用不同。

企业只有建立长期的差异化，才能赢得竞争。它必须为客户提供更大的价值，或者以更低的成本创造可观的价值，或者两者兼而有之。获得优秀利润率的公式如下:传递更多的价值将使企业收取更高的平均单价，而更高的效率将实现更低的平均单位成本。

所有企业之间在成本或价格上的差异，都是由它们的数百种操作造成的。这些活动是创造、生产、销售、交付产品或向客户提供服务，如拜访客户、组装成品、培训员工等。这些经营活动的执行会产生成本，所以成本优势的来源是企业在执行具体活动时比竞争对手更有效率。同理，区别来自于企业选择哪些经营活动，如何实施。从这个角度来看，经营活动是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势来源于企业的全部经营活动，而不是其中的一部分。

运营效率是指企业在进行类似的运营活动时，比竞争对手做得更好。运营优势包括但不限于效率。它是指能够使企业更好地利用其投入的任何数量的实践，如降低产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位就是进行与竞争对手不同的经营，或者以不同的方式进行与竞争对手相似的经营。

企业之间的经营效率差异很大。有些企业能够从投资中获得比其他企业更高的回报，是因为它们消除了不必要的活动，采用了更先进的技术，激励了员工的士气，或者对管理单个运营活动或整套运营活动有了更深刻的理解。这种经营效率的差异是竞争双方盈利能力差异的重要原因，因为它们直接影响着企业的相对成本地位和差异化程度。

80年代日本挑战西方企业的核心是经营效率的差异。当时日本企业在经营效率上远远领先于竞争对手，所以他们提供的产品不仅价格更低，而且质量更高。这是值得我们深入探讨的，因为最近很多关于竞争的思考都是基于这一点。想象有一个生产力边界，它是任何时候所有现有最佳实践的总和。可以看作是企业在给定的成本下，利用当前最高的技术、技能、管理技能和原材料提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产力边界不仅适用于单个操作，也适用于订单处理和制造等相互关联的群体操作，甚至适用于整个企业的所有操作。企业每提高一次运营效率，就向生产力边界靠近了一步。这样做可能需要资本投资，不同的劳动力，或者只是一种新的管理风格。

随着新技术、新管理方式的发展，新投入的出现，生产力边界不断向外扩展。例如，笔记本电脑、移动通信、互联网和Lotus Notes等软件不仅重新定义了销售力量运营的生产力边界，还为销售活动与其他运营活动的链接创造了丰富的可能性。同样，精益生产，包括一整套操作活动，也在制造生产率和资产利用率方面取得了实质性的进步。

至少在过去的10年里，管理者一直在思考如何提高企业的运营效率。为了消除低效，提高客户满意度和实现最佳实践，管理者通过全面质量管理、基于时间的竞争和标杆管理等管理工具改变了运营活动的实施。管理者也相信持续改进、授权、变革管理和所谓的学习型组织，希望跟上生产力边界的移动。而外包和虚拟企业的流行，反映出企业界越来越意识到，很难像专业公司那样高效、高质量地实施所有的运营活动。

当企业移动到生产力边界时，它往往可以同时提高各种性能。例如，那些在1980年代采用日本公司在一分钟内更换模具的做法的制造商可以降低成本并改善他们的差异。那些曾经被认为是真实的权衡行为，比如次品率和成本的权衡，现在已经被证明是经营效率低下造成的假象。经理们已经学会抵制这些虚假的交易。

运营效率的持续提高是企业获得优异盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。很少有企业能长期靠经营效率赢得竞争，保持领先地位越来越难。最明显的原因是最佳实践将会迅速传播。竞争对手可以快速模仿管理技能、新技术、投资改进以及满足客户需求的更好方法。最受欢迎的解决方案——适用于多种环境的解决方案——也传播得最快。咨询公司的支持进一步加快了运营效率技术的传播和复制。

运营效率的竞争将生产力边界向外推，从而有效提高了各个企业的竞争门槛。然而，虽然这样的竞争导致了经营效率的绝对提高，但没有一个企业能够实现相对的提高。以年产值超过50亿美元的美国商业印刷业为例。唐纳利公司、魁北克公司、世界彩色印刷公司和大华印刷公司是该行业最大的企业。他们在为各种类型的客户服务，提供相同的印刷技术，投入巨额资金购买相同的新设备，提高印刷速度，减少员工数量方面展开肉搏。而生产率提高带来的主要收益是客户和设备供应商获得的，企业本身并没有提高盈利能力。即使是行业龙头唐纳利公司，在80年代也保持了7%以上的利润率，但在1995年下降到4.6%以下。这种现象在一个又一个行业上演。即使是率先发起运营效率竞赛的日本企业，也陷入了持续的低利润。

提高运营效率不是充分条件的第二个原因是竞争的趋同性，这种趋同性更微妙，隐患更大。企业用标杆越多，越相似。竞争越激烈的一方将其业务外包给高效的第三方，通常是相同的第三方，这些业务就变得越普遍。当所有的竞争对手都在质量、生产周期或供应商伙伴关系方面模仿对方的改进做法时，策略就会趋同，竞争就变成了同一跑道上的赛跑，谁也赢不了谁。单纯基于运营效率的竞争是相互破坏的竞争，最终导致杀戮战争。只有限制竞争才能遏制。

最近流行以兼并的方式进行行业合并，在经营利益竞争的背景下有其合理性。缺乏战略远见，被业绩压力盲目驱动的企业，除了纷纷收购竞争对手，没有更好的主意。能留在市场上的竞争对手往往只是那些比其他企业持续时间更长的企业，而不是那些真正有优势的企业。

很多企业在经营效益十几年后，现在面临着收益递减的局面。持续改进的概念已经深深地烙印在管理者的头脑中。然而，实现持续改进的工具不知不觉地将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者让运营利益取代了战略。其结果是零和竞争，价格停滞或下降，成本压力，从而危及企业长期业务的投资能力。

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