新零售私域运营用户分层方案

人类最古老的商业形式是零售业。

但是今天，零售业正面临着前所未有的挑战:

以JD.COM淘宝为线上电商，盒马为互联网式生鲜超市的代表，普普购物和天天优鲜为社区团购的代表。互联网巨头和独角兽进入市场，烧钱，野蛮生长，排挤在赛道上一直做得不错的传统零售商老大哥。

毕竟线下市场已经不是远离一切的桃花源，哪里都在发生争斗。

小巷里的夫妻店，供应链上呼风唤雨的大型连锁超市，满地碎叶的嘈杂菜市场。

“私域”新背景下，传统零售商如何力挽狂澜？

我们代表其他人经营多种类型的传统零售商。本文将以国内一家领先的超市LY为例，拆解一部大型企业私有领域转型的史诗。

1.私人领域从无到有，商业从死到活

尚超LY虽然初步做了一些线上支付场景和线上社区，但是活跃度、使用率和消费金额都极低。私有领域的基础似乎是存在的，但它远非从零到一:

解决问题的“工具”固然重要，但解决问题的“人”同样不可或缺。

下面是文章，照例先抛出我们最终的模型和干货:

说实话，由于上面提到的各个零售商之间的巨大差异，市面上很多所谓的“零售运营模式”一旦脱离其业务背景，可能根本无法复制。

但是如果你想经营一个大型超市，不管你是在甲方还是乙方，这种模式都是可以像素级复制的，简单复制就可以了。

比如注意上图的一些链接。我们将向许多部门反复确认通信产品的物流和状态。虽然这对于小而易管理的加盟店形式来说不是很重要，但是不要以为这个麻烦就省了，你就死了。

别问，我们很难用三言两语解释清楚一个大公司里各个部门的权责利，以及我们是如何一步一步踩上去跳出坑的，最后形成这样的模式。但如果你想洞察真正的商业知识，问一个“为什么”，请往下看。

2.传统零售商的私有领域是个问题。

这个SOP的基本思想是确定的，可以说从头到尾都没有变过:

这套SOP的最终呈现和成果，确实成功打造了尚超私域的底盘，完成了从零到一的运营能力。

但是随着思路和目标的稳定实现，这个模型的1.0版本和最终版本是不一样的。

与具有数字化基因的新型企业不同，传统零售商过去沉淀和固化的人、货、市场，在很多环节都是高度排斥互联网游戏的。

就像一个习惯以大米为主食的人，你告诉他以芋头为主食更健康。就连他自己也喜欢和向往吃芋头，但他就是想给他吃，反而越吃越胖。

一些难题是:

1.各板块利益不一致。尚超传统的线上系统是新建立的，它往往与原来的线下系统分离。门店送货？是的，能算作我店长的业绩吗？没有吗？抱歉，商店今天很忙。请明天告诉我。

2.不同的场景有不同的消费者。同样的尚超，无论是传统品牌还是互联网品牌，线上线下消费者比例都很大。中老年人更喜欢购物，年轻人更喜欢网上下单，送货上门。这是渠道和消费者的双向选择。

3.很难选择产品。水果店可能会出现老少皆宜的季节性爆款，但大型超市的品类很多。不仅不同店的爆款不一样，不同人心目中的爆款也不一样，甚至每个爆款的储存量也不一样。要推的活动是哪个？

4.一些传统超市自身数字化水平不高，可能导致数据分析维度少、反馈速度慢等问题。

5.转型的具体方向并不坚定明确。私有域是干什么用的？针对新市场，还是针对线下导流？很多时候，甲方本身也在成长。

问题本身并不可怕。可怕的是，我们一开始不知道会有什么问题。

刚开始的时候，我们收到了一批甲方过去通过各种方式拉上来的社群，但基本都是活跃度和消费金额接近于零的死群。这还不是一个难题。根据不同的活动目的、活动形式和参与频率，我们设计了一些方案:

同时，我们用电子优惠券作为奖励，从而追踪用户的反应:他有没有参与活动？他收到的时候真的花钱了吗？你想马上花还是过一会儿再花？

还记得上面提到的“品牌本身数字化水平不高”的问题吗？

其实直到今天，很多大型传统零售商都不具备发送电子优惠券到线下验证的能力，所以我们会开发一些运营技术产品。这是帮助一个品牌从零到一建立私有领域必须考虑的问题——在“零”的情况下，至少他们可以大致贯穿“一”的模式。

三个月后，社群的活跃度、消费金额、回购金额都有了明显的提升。

社区从一开始35万的销售额，三个月发展到700万的销售额。部分产品只是因为客观原因被曝光，不允许消费者领取优惠券和跟踪核销状态，所以没有计入700万。

但经过这一战，甲方的需求发生了变化。

一方面甲方满意度很高，但另一方面终于对网络社区有好感了。

在这一点上，就是见仁见智的问题了:即使面对同一组数据，不同的企业和领导也会做出不同的判断。

比如，如果面对“线上客单价30元，线下客单价50元”，你会得出什么结论？可能的情况有:

回答:线上线下消费者不一样，客单价自然不一样。线上客单价虽然低，但这是一个新的市场，值得进一步投入和开发。

回答:事实证明，网络消费并没有想象中的那么性感。要把线上的流量尽可能的引导到线下，发挥门店的优势，提高客单价。

在没有进一步对数据进行归因分析的情况下，无论你选择什么，都是合乎逻辑的，都是正确的。

而传统零售商往往没有做深度数据分析的人才、体系和管理意识，这是一个普遍存在的问题。此外，还有私域建立初期活动成本较高等数据。简而言之，在社区初见成效后，甲方提出了“在指导线下拿目标”的新需求。

随后，我们围绕线下门店展开了一系列工作。在操作的世界里，一切都来自拉辛。基于清店、开店、留店三种情况，我们做了如下设计:

一个有意思的事情是，如果你多关注一下购物的加班时间，你会发现传统大卖场的销售/导购一般都是中年大妈在服务。

早上她在猪肉摊前卖猪肉给你，又便宜又新鲜。下午她在护理区卖这种洗发水，清新漂亮。好处是热情开朗，但要他们给网络社区带来新的理念和运营，不太现实。

所以我们邀请了大量比较年轻的本地推广员兼职，做了一个“兼职培训计划”，帮助新人完成一些基本的运营工作。考虑到点多、人多，我们还制定了“门店巡查机制”，低效的兼职要淘汰。

以上是可以发现并认真解决的问题。第一个意外情况出现在选择中。

最近，一家主要零售商因强迫供应商二选一而被起诉，热搜仍在继续。很多媒体发现，在如此繁忙的零售业，传统大卖场怎么可能活得这么惨？

股价暴跌，被收购，关店...许多文章建议传统大卖场应该主动拥抱数字化、互联网和新零售。

但很少有人能摆脱宏观视角，默默解剖问题。

比如我们在分析了大量数据后发现，“泰国香米”是一款人气爆款，是活动的主推。但在店后仓储系统显示“有货”的情况下，我们收到了大量消费者到店后发现缺货的投诉。为什么？

另一种情况是，小程序商城上的商品库存是仓储部门确认后填写的，但往往是消费者离开单店告知没有库存。为什么？

3.传统企业存在的问题

经过不断的询问，关于第一个BUG:

我们发现，在传统大卖场的仓储系统中，库存是通过进货量减去出货量计算出来的，这个数字所代表的“在库”就是包括门店货架、后端仓库等在内的“在库”。，而且只记录“商品存在”而不记录“商品状态”。

所以活动一推出，消费者就一窝蜂的进店搬货架空。虽然仓库里还有货，但是因为大卖场补货的效率和水果店不太一样，摊主一看就知道什么卖完了，需要备货。在其漫长的补货窗口空期间，消费者已经离开并开始抱怨。

作为运营人员，虽然不能从根本上为甲方解决问题，但一定要了解问题，才能在活动策划前期避免。

所以在后续的产品选择中，除了依靠行业经验了解哪些品类会有问题，哪些比较稳定可靠，我们还会有一些可以复制的技巧:

1.选择是宽松的。例如，你可以选择某个类别或某个品牌的冰淇淋。最好不要指定某个品牌的某个口味的冰淇淋，要预留一定的弹性和解释空间空。

2.不仅要考虑商品的库存周转率，还要提前预留时间和很多不同的部门沟通，确认商品情况，提前做好准备。

此后，该问题没有大规模出现。治标不治本？没关系。当然，急诊手术要先治标。

关于第二个BUG，很多传统大卖场都有几十年的优良历史。同样，他们的信息系统也有几十年的寿命。能不能和十岁以下的小程序连接，实时更新库存？

在人工智能高度发达的今天，一些传统大卖场仍然要依靠人工定期审核和人工数据修正，会导致一定的时间滞后。

在一个活动执行的瞬间，货物冲得很快，这种看似很小的时间差会被迅速放大。

到目前为止，实际上，如何解决它已经不再是一个难题。还是那句话，很多问题光靠运营是无法从根本上解决的，尤其是涉及到信息技术的时候，但是一定要搞清楚问题，才能有b计划。

除了信息技术是一个大雷区，“组织和管理”也是水下的冰山。

比如“泰国大米”这个类目，有散装和袋装两种SKU。散装的好处是可以自由选量，更受欢迎，缺点是需要店家配合称重贴标签。

如果是你，你会选择袋装还是散装做活动？

仅从操作角度来说，当然要选择比较大众化的散装，自由选择数量也有利于提高客单价。但在传统超市，最好选择“袋装”——如果不能依靠其他部门的配合，就不要依靠。

当活动短时间内提示很多用户选择散装时，线下门店负责人真的会增加称重人员避免排长队吗？

其实这是一个企业内部权责和利益关系的问题。如果线上运营和线下门店这两个部门都有自己的KPI，人家为什么要帮你？

即使运营商在这方面有一定的管理授权，人们真的会在意吗？

类似的问题还有很多。大家都知道收银员是一个理想的引流联系人。但是在利益和权责没有统一之前，出纳只会觉得说话和宣传材料很麻烦。“过去，我们不做这些花里胡哨的事情。”最终引流效率不高。

“组织管理”和“信息技术”一样，不是一线运营就能从根本上解决的事情，但也是必须理解并纳入决策模型的关键要素。

了解了这些，很多东西也就明白了，也就能真正理解和灵活运用文章中的原模型。

比如前期为什么我们自己做用户调研和用户分层，努力识别各个群体的用户画像差异，而不是仅仅依靠甲方自己的一些用户调研:

总而言之:如果你准确理解了问题，你就找到了一半答案。

4.为什么运营需要行业知识？

如今，中国的商业文明正在蓬勃发展。不仅各种创新的商业模式层出不穷，而且对它们也有不同的解释。在写之前，有必要澄清一下所谓的“零售”到底是什么意思。

下面这段话参考了国内外的学术资料。即使你是外企的外籍高管，只要懂基本中文，不纠结，也能搞定:

广义而言，零售是指将产品销售给最终消费者的任何活动，无论销售方式或销售地点如何。

然而，由于客观世界中商品类型和用户需求的不同，零售商有许多类型:

经典的有:专营店，如名创品、屈臣氏、百果园；百货公司，如太阳百货、广州百货；折扣店，品类多、销量大的大型超市，比如沃尔玛；品类较少但价格较低的零售店包括仓储会员店，如Costco和Sam。还有其他几大类型，比如超市，便利店，不在本文讨论范围内，这里就不赘述了。

你在说什么？

第一，我们在运营不同类型品牌的私域时，运营方法论会有所不同。相反，如果一个运营者脑子里只有宏大的概念和对行业“零售”的理解，他其实很难去做一个具体的、细微的私域运营。

第二，即使是抄作业，了解不同“作业本”的具体背景也是方法论可以重用的前提。

我们继续聊。

事实上，真正给传统零售商带来恐慌的是中国领先的移动支付、物流水平和互联网创新衍生出的新玩家:

如果你是经常浏览“传统”电商平台的消费者，有天猫生鲜、JD.COM生鲜等传统生鲜电商抢你眼球；

如果你想在下单后1小时内到家，尤其是买生鲜的时候，“效率”是刚需，依靠前置仓和近场电商就可以每天买菜。

如果你是有计划的消费，可以接受第二天到账，那么社区团购，比如兴盛优选、美团优选，可以给你意想不到的性价比；

如果你是线上下店体验和线上消费之间的“壁花”，那么还有盒马鲜生、7 Fresh等“到店+到家”相结合的店仓一体化玩家...

这时候请大家想象一下，传统空生鲜超市一家店怎么办？

融合了“线下门店和生鲜为主”两大要素。这是一个在互联网人眼里值得重新定义一万次的理想对象，简直是萧条中的萧条，红利中的红利，新玩家猎杀的最坏角色。

前后市场定位都被狼群包围，不要像老牌手机厂商一样感叹:“我们没做错什么，但我不知道为什么会输。”

比如在战场上，有些事不做就是错的。

总而言之，虽然很多运营商会对“这些琐碎的私域运营有什么意义”感到困惑，但很多品牌也会对“是否值得投入私域建设成本”感到犹豫。

但就我们的案例而言，事实上，随着中国的快速发展，拥抱创新和数字未来不是一种选择，而是一种必然。