有赞白鸦：企业要转型，领导先学会为失败鼓掌

来源|青藤汇

作者|白乌鸦

有一个各司其职的有序的商业环境是最好的吗？这对于一个在传统行业稳步发展的企业来说，可能是一件好事。然而，对于需要突破瓶颈发展创新的企业来说，稳定的人员结构反而是慢性毒药，扼杀了企业的创新动力。

2019年11月29日，第十届中国企业组织与管理高峰论坛在深圳腾讯总部举行。有赞创始人兼CEO白乌鸦发表了《传统商家数字化实践观察》的演讲，分享了有赞在帮助众多传统商家完成转型升级过程中的洞察和研究，详细介绍了中国零售发展的三个阶段，深度剖析了中国传统商家拥抱新零售的最大障碍，并为传统商家提供了两种进行组织变革的方式。

以下是演讲全文。

一个

有赞为传统商家提供哪些服务？

Zan最早是为传统商家提供线上开店的SaaS工具，现在已经演变为商家的线上线下全渠道商业解决方案。

大的商业逻辑是帮助企业管理客户，然后进行营销，以新带旧，形成自己私有化的客户资产。我们提供两种主要服务:

在线电子商务服务。我们做了一个“有赞微商城”产品，帮助商家开设独立的自营商城，基于微信微信官方账号、微信小程序、小程序、QQ、微博、Aauto Quicker等。

商店管理系统。当初帮商家做网上商城，却发现70%都是有店铺的商家。店铺原有的管理系统用了几十年，没有办法打通。所以我们决定帮助店铺做一个完整的线上线下运营体系，包括线上商城、线上营销、店铺收银、全渠道进销存、全渠道统一会员，然后就是赞零售、赞行业、赞教育、赞连锁等产品。

这套“新零售”体系，今年前三季度，有380亿交易的好评商家。我们每年帮助商家做几百亿的生意，有30%是把线上获得的客户引流到线下门店进一步消费。线上可以完全统计的交易额加上吸引顾客到店的业务，才是我们现在帮助商家做的核心价值。这些商家大多是传统商家，包括品牌商、渠道商和大型线下商家。

今天如果你看到品牌商在微信上有自己的微信小程序，或者在微信上有一些门店和连锁店的小程序，我们基本上都是提供技术支持的。

要知道这些商家面对互联网的时候发生了什么，首先要看改革开放二三十年来，品牌商和零售商发生了什么。

2

传统商人经历三个阶段。

在第一阶段，中国大部分民营企业没有规范经营的习惯。中国民营企业不习惯把拧螺丝的动作分成几个步骤，操作动作不规范；操作不规范，就没有流程；因为没有流程，所以不需要信息系统来管理。拿一张纸，一张电子表格做管理，这是大事。因为没有流程，也导致中国至今缺乏职业经理人。大部分老板都是和自己人合作，职业经理人现在成长不起来。

目前，人们在为零售业提供信息服务时，普遍存在的问题包括:没有标准化、没有流程、没有系统、没有职业经理人。就算你今天帮他建立标准化和流程，他也找不到人来做这些事情。即使有职业经理人，他也很难符合人情和习惯，上不了体制。

第二阶段，过去十年电子商务的兴起，他们在电子商务方面的经历很有意思。电子商务经历过这样的事情:

刚出现的时候，所有零售商都认为电商是骗子，电商充斥着假货。一开始大家都看不起电商。慢慢的，品牌商的代理商和渠道商觉得淘宝上好像有生意可做了。他们私下去淘宝开店，品牌商还是看不起睁一只眼闭一只眼。直到2007年，天猫大力支持，要求品牌入驻，品牌商才最终入驻天猫。中国的电子商务兴起于1989年，在传统品牌开始做电子商务之前。起初，他们认为电子商务必须便宜。当初的策略是“打折”。做电商当时只是倾销，只是卖库存，卖库存的商品和面料。当电商的成交量越来越大的时候，传统代理商开始找他。你网上卖这么便宜，线下怎么做？你影响了我们的业务，导致传统代理商和新的在线分销商之间经常发生冲突。

第三阶段，一些头部品牌开始做线上线下同价，所有渠道一起运营管理。这就是正在发生的事情。2016-2017年，因为微信的普及和内容社区的流行，各地都有交易发生。人家看了内容，用微信聊天，就买了东西。线上线下沟通:网上卖的所有商品都可以到店看或者拿。可以直接在网上看到商品，在网上买，送到店里。可以在网上抢购店铺，在网上获得优惠券，到店直接消费。

三

社交电商的基本逻辑

Zan和Zan商家多年来一直在践行社交电商的运营模式:AARRR。促进获客、交易转化、客户留存、回购购买、份额裂变。通过各种营销手段推广，获取客户；将客户导入小程序做交易转化，结合限时折扣、满减满送、秒杀、包邮等营销手段，提高转化率；在付费的同时，顾客也成为了品牌的粉丝，无论是门店顾客还是线上顾客。通过内容营销、会员储值等让粉丝持续复购。通过团战、砍价、推广粉丝提成、优惠券分成裂变等方式带来新客户。

这是社交网络营销的基本逻辑。当然，最核心的部分是如何分享裂变。在座的零售商，这两年听说最多的就是分享裂变。裂变逻辑很简单。如何把老客户变成粉丝？通过营销，粉丝可以在微信群里分享商品、活动或者内容，接触新客户，购买后成为老客户。同时，近年来，微信、Aauto Quicker、微博的广告也不再仅仅是品牌广告，更是商家的广告。商家可以想一些办法和网络名人合作，或者想一些办法通过自媒体分销来推广。所有的推广都是在卖货的同时获得粉丝，粉丝会再次分裂，继续闭环循环。

社交电商就是这样的东西。我想试着解释清楚。了解之后，就可以解释为什么传统企业在这个过程中需要进行组织变革，不进行组织变革就做不了这些事情。

四

为什么传统企业要组织变革？

由于这些商业模式的改变，传统商家和零售品牌的管理系统变得异常复杂。为什么？以前门店终端，或者连锁店、大店，终端门店都是开放的，一个能刷卡的软件基本解决了问题；由于电子商务的出现，淘宝、JD.COM、拼多多等电商平台不得不开店；为了让老客户成为粉丝，做微信官方账号营销和内容推广，商家不得不借助有好评和线上运营交易能力的官方品牌小程序。

小程序商城不仅用于全国的电商快递，还可以进行同城的店对店、到家销售，而且到店的客户还得成为微信官方账号或者微信小号的粉丝。所以商家的销售网点从一家店变成了“门店+电商平台+小程序”，渠道比以前多了。导购不仅在店里卖，在微信上维护老客户，也在微信上卖。店里和网上都有老客户。

接下来的问题是，顾客在店里充值是不能花钱的。如果是在网店买的，是不能兑现的。结果是在网店买了货之后店铺就没货了……于是，会员需要通过，积分需要通过，储值需要通过，订单需要通过，库存需要通过，优惠券需要通过……于是，系统就变得很复杂，所有传统零售商在做这件事的时候都会遇到两个问题:第一，这件事别人做得好，我不会。我能在哪里找到某人？第二，这个东西怎么实现，系统呢？

我们应该如何管理如此复杂的销售系统？最初，只需要一个独立的收银员。现在，您是想购买别人的系统还是自己开发系统？去年Q4之前，所有业务都认为应该自己研发。之前一家店出四五千，一家大店出八九千，大家都很纠结。他们以为自己的技术就省事了，为什么要付钱给别人？从今年5月份开始，很多有自己RD团队的传统零售商都解散了团队，因为他们已经意识到，为了节省一万块钱，他们必须自己做一个系统；一个程序员一年要50万，一个系统不是一个程序员能做出来的。大概需要20个程序员，几千万就出去了。

接下来第二件事:购买的系统是否可以独立部署，如何上云？如果我上了云，我的系统是不是在别人手里？我的数据会被出售吗？大零售商找到我们总会有这个问题。老板越大，问题越大。只要是董事长，第一个问题就是数据会不会卖。很像十年前我做支付宝的时候，很多商家会问“如果我把钱放在支付宝里，支付宝会偷偷转走吗？”

五

传统企业的组织障碍

我刚才说的是认知障碍，组织障碍更有意思。其实现在的传统商业，基础设施薄弱，人才更弱。如果一个公司的信息化团队里有好几个高阶技术人员，公司用第三方的可能性很小，因为很多人都受不了别人抢自己的饭碗；如果没有信息团队，他不知道该怎么办，也不知道该找谁。

没有技术为什么不知道怎么做？

因为我们的传统零售商和传统品牌没有花钱找别人解决问题的意识。

我一个产业资本的朋友买了一些传统行业收益不错的公司。我问他，这个方法很像西方3G资本的套路。只要这个企业经营得好，成长得好，他们就直接买他做几件事:卖掉所有高管的高尔夫球票福利；所有员工不允许坐头等舱出行，最大的老板只能坐商务舱出行；出售专机；会议室只保留一半，减少一半。毛巾一拧，利润就出来了。拧了三年毛巾，赚了三年。最后又上市了，大赚了一笔。

我朋友说，这是西方产业资本做的，它不做。买下他们的公司后，告诉他们要花钱，因为中国的私企创业太苦了，他们习惯存钱。然后大公司的老板都要半夜坐廉价航班，因为省钱是中国企业家的精神。他们没有考虑到一大早去酒店打个盹，继续开会，实际上会影响自己的状态和效率。他们宁愿买一台配置最好的电脑运行Excel表格，找几个小姑娘查财务账目，也不愿花几万块买一套财务系统管理。资本进入行业后，凡是系统能解决的，都不需要人来解决。钱花出去了，效率提高了，生意也变了。所以现在的民营企业，传统品牌商，零售商真的没有花钱解决问题的意识，这是第一个组织障碍。

第二个组织障碍，传统零售商和传统品牌商习惯于凡事都有预算。当他们习惯了一切，就要自己发出一个明确的指示和行动。如果他们给不了，就显得管理不到位，导致下面没人能独立思考。除了完整的组织架构，整个做互联网和电商的思路是不完整的。

创业很难通过努力，公司规模也不错。it如何学习管理公司的流程？军官需要有一个明确的报告，需要花钱审批这个事情才可以做。我们看到的一些商家是这样的:如果想尝试找网络名人做推广带货，老板需要先看一份预算。他们今年能找到多少网络名人，能卖出多少商品，能赚多少利润，需要多少投入？然而，预算99%是没有用的，因为你不试就不知道。互联网营销的所有方式都是先“走出去”，不断优化总结经验，等套路成熟了再开始复制，拿到预算。

所以我什么也做不了。下面的人要等老板的命令，但是老板根本不懂这些东西。只有老板明确指示，这件事才能做。下面的人不用想，反正不用自己想。大家都很渴望组织架构和预算，但是事情根本没法推进。

每年，我们都有一组有趣的业务。第一年生意一点都没做好，第二年又续生意。问他为什么？答:这个社交电商生意一定要做。结果发现根本不是人干的。今年一定要做好，所以需要换新；第二年，我还是没有做好，因为我要做好预算，把组织架构上的人都招进来才继续前进，可是我永远等不到那一天。其实这件事一开始就应该做成CEO项目，然后我们再小步快走来谈。

六

坚持使命VS坚持工艺

为什么会有这些组织现象？根本原因是任何一个机构，一开始创业的时候都是非常松散的。创业第一阶段，基本上都是兵在创业，谁强谁就出人头地，没有那么多预算和矫情的东西。每个民营企业的企业家都是这样。它随时间而变化。一开始人少，没有预算，没有制度。业务、收入、团队大的时候，有一些专业分工，比如A管采购、B管销售、C管市场，分工简单；慢慢的，生意越做越大，产品线越来越稳定，老板开始追求稳定。可能要分成不同的部门，不同的预算，不同的KPI，不同的回报。

每个公司都在走这条路，从无序管理走向有序管理。但是，当这个过程需要创新的时候，你会发现，秩序阻碍了创新。比如这件事需要一些创新行动的时候，你怎么解决？旧的东西拆不下来，新的东西需要自己长出来。其实零售商面对的是今天的电商，品牌商面对的是新零售，这是大家无所适从的根本原因。因为你在组织管理上逐渐变得有序，而新的业务是无序的，所以有序的管理和组织风格无法应对无序的业务风格。

那我该怎么办呢？我们首先需要知道一件事:你是在坚持你的使命还是你的手艺？比如做火柴厂的商家，使命是“我要照亮人类的光”。它的方向很简单。它可能要研究打火机和电子点火，所以它要迭代升级技术能力。如果我要坚持火柴工艺或者火柴的事情，你只能往文创的方向走，继续照亮光明。

坚守使命需要组织升级，坚守手艺需要组织转型/变革。

七

组织变革的两种方案

什么是组织变革？

所谓组织变革，就是整个组织的重建。然后是一个稳定的组织，但当它不得不再次面对新的市场时，所有的一切都要出问题了。因为是无序的新业务，整个组织思路需要改变。说实话，我平时不太喜欢用“转型”这个词使命，因为我觉得大部分企业都得在转型中死去。因为每个人都改变，整个基因都改变，太难了。先说“升级”。

升级时，有几个好的方案:

第一个方案，如果升级可以独立，现在很多企业都做这样的工作，成立一个独立的资源，得到一个独立的团队，团队就有了。在不损害大局的情况下，自由的做一些开创性的工作，只考核绝对值和趋势，不考核老业务中的绝对比例。绝对值肯定是老本行了，不应该比较。看方向和趋势就能明白很多。另外，一定要学会为失败鼓掌，不然没人敢带头做这些事。哪怕最后的失败总结了一点:这条路是错的。失败也是有意义的。

第二个方案不是做独立业务，而是做内部咨询和专家团队，给每个业务线一个新方向的KPI。相当于你继续保持着有序的组织管理。你在外面建立一个有序的小团队，让小团队授权给组织内部的一些团队，让他们尝试拥抱新的变化。

相当于一个内部中层支持。中台指的是所有渠道的统一，数据的合并，渠道的开放等。

这个中间站不应该有什么人的预算，而应该是有钱的预算。因为给别人找一群听话的人容易，最后做什么都难，大概率自己做不了；你给他钱，他就回去找行业里最能帮助他们的人，一起解决问题。

组织形式是影响传统企业做出正确经营决策的最大障碍。

商业决策决定组织形式，组织能力影响商业决策。当我们面对新零售革命的时候，你的组织形式很可能在影响你是否做出正确的商业决策。

最后，我想说，电商和新零售对每个人来说都不是真正的危机。显然，对于中国传统品牌商来说，真正的危机不是电商或者新商业，而是新品牌的到来。

什么是新品牌？电视出现了，一批新品牌出现了，干掉了一批传统品牌；互联网出现的时候，出现了一批新的品牌。今天，一批新的品牌来到了移动互联网；当新兴的内容平台和移动社交网络到来的时候，必然会有新的品牌出现。有了营销，因为可以不断的和客户互动；改价格，拼团，砍价，报价，价格也变；制造自动化、柔性供应链、C2M，一切都发生了新的变化。

中国制造的能力，90/00后消费者的成长，各种媒体的出现，导致今天任何一个创业者，只要他愿意做好产品质量，只要他愿意努力去做，就没有做不好的事。因为中国的供应链太强大了，中国人太舍得花钱了。

如果这里有零售商和传统消费品牌，真正的危机不是过去的那些，而是未来几年中国一些新品牌的出现。一群媒体人或者懂得做营销传播的人，不要以为他们做不出产品，他们可能比你强。他来了之后，你的组织根本没有准备好。