《健视科技:44万从业者的私人智库》
不得不说，这个回复是众多“组织变革”面试回答中最爽快的，一下子就抓住了我的心。虽然私域也有一些失败的案例，但是“倒台”这个说法有点太重了。
在与这位运营商的不断沟通中，她做了一些补充:仅仅以变现为目的的私域可能很难继续下去，但作为数字域的重要环节，她在客户教育、数据收集、产品测试等方面有所建树。一方面，私域重新定义了品牌；另一方面，数据价值正在重新定义产品，孵化新品牌。很多企业想利用相同的用户数据、用户心智，孵化新的产品线，甚至想用主品牌的私有域流量开始打造新的子品牌。对私有领域品牌的交易越来越鄙视，有些品牌因为在私有领域变现的归属上没有很好的分工，内耗严重。除了以上内容，我们还探讨了私域团队组织变革的共性，私域认知的变革，私域运营的发展趋势。他们提出，企业的私域运营仍应回归品牌方，建议所有企业采取“陪跑模式”、“自有团队执行”和“部分外包”相结合的方式。这也是一系列对话的开始:从上个月开始，健视一直在和很多私域运营合作伙伴和高管、私域服务商和创业者进行深度聊天。我们确信，这些困难大多与组织优化的方向有关。我们将继续发布更多深度对话，并提炼为新的主题白皮书《组织优化:私有领域和数字飞跃的真正关键》。在这里，也欢迎大家在运营私域的过程中有什么新的体验和感受，新的案例和做法，比如组织优化、组织变革、新的协作方式、新的部门调整和员工岗位设置、新的职责和KPI设计等。，并随意约个时间互相聊聊。现在，我们来听听这位服务商的私人故事，也欢迎在文末评论里聊天，说出你的故事和感受。如下，享受:01企业的一些特征
20年代初开始代理经营，当时很多中尾业务找上我们。因为股息还在，总体投资回报率是好的。基本上要3-6个月才能回本，7-8个月才能盈利。然后从20世纪末到现在，一直服务于健康、餐饮、快消品领域的头部企业。
服务下来也发现了一些共性:
1.大多要求头部咨询公司调整组织架构；
2.团队领导大部分来自内部，很少聘请；
3.负责人一般来自战略部或品牌部；
但是，我们会发现，这些企业对私有领域的了解仍然非常有限。他们做的是做微信官方账号，社区，企业微信，scrm。最终的销售肯定要落到微商城，同时也不会动用发货和门店的资源。
其实这和背后的商业模式有关。这些企业大多遵循精益创业，都是先在一个市场部或者电商部下面。只有你成功了，你才会完全通过。
同时，私域团队不一定有价格和产品的决定权，所以基本不会和电商产生价格冲突。最多是申请一批专门的产品做社区活动，导致私有领域团队全年ROI低。
但是他们会有另外一个指标，叫做微信官方账号粉丝数或者微信好友数。由于内部资源不足，他们只能对外发货。投放吸引的用户大多是基于盈利点的羊毛党，最后留下来的并没有太大的精细化运营价值，也没有产生新的商业模式。
02
贸易企业的一些变化
以上是我去年对私域团队的了解。今年年初，我走访了一些企业的高管，发现他们对私有领域的认识开始趋同:
1.希望通过私域打造自己的新品牌；
有些企业在做私域之前其实并没有明确的目标用户。这样做了之后，他们会更加了解用户，所以会去发掘自己产品之外的新机会，然后希望这些新机会可以孵化出新的品牌。还有一些企业把私域作为新品牌探索的典范，希望通过私域打造一批年轻人。
2.希望把全域和私域串联起来；
这些企业的私有领域相关组织架构也开始发生变化，逐渐成为真正的数字化团队，重心也从过去的专注私有领域转变为专注全球。
首先，微商城、企业微信、用户CRM等的占比。在KPI是逐渐递减的；
其次，私域团队更注重资源的开放，同时会开放电商的资源，但交易还是会回到原来的渠道；
再次，不要把重点放在外部投入上，而是要把重点放在现有渠道的用户沉淀上，完善标签分类体系，然后根据用户标签策划营销活动；
然后，需求更加开放，不再局限于单一的渠道和服务商。比如会同时使用三四个工具和产品，尝试Tik Tok、Aauto Quicker、小红书等渠道。
最后，私有领域开始反哺公共领域。企业微信不再仅仅是销售商品，更多的是承载了一个与消费者沟通的角色。社区不再只是引导购买，还包括引导公众评论留言，引导购买公共领域电商等等。以前所有的商城和小程序的链接可能都扔进群里了。现在，在必要的时候，把链接放到淘宝和JD.COM。
这种变化实际上已经颠覆了原有的私有域概念，所以我认为私有域的下一步将不再局限于私有域，而将是整合整个域的信息。与此同时，我们也可以看到，企业正在混合部署市场中的SaaS及其原有系统，形成了一套全球数字模型工具。然后结合这套工具做用户教育，新产品测试，发布等等。
在这种认知下，企业代理运营的需求开始发生变化，在与我们合作的品牌中一般体现为四点:
1.私域不再是卖货的领域，而是品牌入口，是与用户互动的领域；比如以前用户会关注社区的人数，企业微信的用户数，销售额等。，但现在他们会更关注有没有新模式孵化出来，收集了多少新品调查，获得了多少用户反馈等等。，虽然也会有销售的指标，但是比例已经大大降低了。
2.微信私域不再是唯一需要关注的渠道，还有Tik Tok私域、Aauto更快私域等，更关注系统内的闭环。
3.如何结合各家的私域工具，互补各自数字系统的短板。
4.如何使用收集的数据，以及如何收集活动和产品所需的数据。
但并不是所有的企业都改变了，比如中腰单品牌商家会在电商部门下成立一个私人部门，负责社群的销售。
现在我有这样一个判断:私域的运营和执行应该回归到品牌方，或者说目前的私域运营还没有到电商运营的阶段。一方面，私域交付标准中很多东西很难界定，同样的运营模式在不同的企业达到不同的效果；另一方面，代理运营需要非常了解这个企业的文化和组织架构流程，这样项目才能顺利推进。
具体体现在两类企业，一类是大型国企。
比如我们最近服务的那家，其数字部门一开始是由战略总监组建的，今年在这个部门下成立了私有领域团队。这个时候，私域会更加全面，而不仅仅是一个卖货的渠道。在这种情况下，我们会建议合作方式由代理经营改为伴随经营，因为在国企中，其上下级关系和内部文化不受外部代理经营的影响。
在和这类企业的合作讨论中，我们都希望能有这样一个人，只负责内部沟通和资源协调，因为在代理运营中，70%的运营人员没有办法感受一个公司的企业文化，甚至调动整体资源，只能给出建议、途径和方法。
另一类代表是外企。
他们的领导通常来自IT或业务部门。后者大多有咨询公司背景，对整个世界要求很高，特别注重数据的价值。他们会先把数据存入CDP，然后再把数据重新用于广告、营销、新产品研发等。，而不是关注用户数量和销量。我们还发挥指导和建议的作用。
现在我会建议所有企业采用“运行模式”+“自有团队执行”+“部分外包”的组合。
1.大部分企业在寻求数字化转型时，大多会选择从原企业中选拔优秀人才，但他们对“数字化”的理解可能比较单一或者无法完全覆盖，所以原则上需要有一个跑步的伴。
但是，单个跑者比一个跑队要好。跑友的选择，更应该关注这个人的背景和知识是否能在最短的时间内与KP互补，适应企业文化。两个人一起合作，可以提出更具变革性和有效性的策略和实施方向，也可以更快地推动整个局势的发展。
2.数字化转型成功的关键在于能够符合企业文化，并在对许多部门影响最小的情况下实施。这样每个板块的首席执行人都是来自自己内部公司的比较好的员工，跨部门沟通，可以对业务流程做出比较直观的判断。
3.对重复性或创意要求高的东西，可以外包给运营团队实施。这样就可以避免客户单一KP无法照顾到所有专业知识，导致需求不明确，沟通障碍的问题。
[私有领域白皮书]
现在，2022《私域精细化运营系列白皮书》正式成文！今年要写10多份，目前9份的主题已经先明确了，侧重于私域的精细化运营和游戏化。详细轮廓可在此盖章。欢迎联系我们，加入白皮书创作。联系人:看到微信官方账号后台发来的关键词“添加微信”。
免责声明：本平台仅供信息发布交流之途，请谨慎判断信息真伪。如遇虚假诈骗信息，请立即举报
举报
