简述企业价值链核心业务流程管理的内容

业务流程规划的起点是价值链和价值环分析、业务蓝图绘制和核心业务逻辑分析。在此基础上，根据企业的实际运营需求，准确定义和识别现有的业务流程运营体系，这是我们业务流程再造的第一步。

1.波特和他的价值链模型

美国管理学教授迈克尔·波特提出了价值链理论。他认为，企业内部所有相关的活动都可以分为两类:基本活动和辅助活动。

迈克尔·波特认为，企业内外的增值活动可以分为基础活动和支持性活动。在企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值。其实只有一些具体的价值活动才是真正创造价值的。这些真正创造价值的商业活动是价值链中的“战略环节”。企业想要保持的竞争优势，其实就是在价值链的某些特定战略环节上的优势。运用价值链分析方法确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状况，特别关注和培育价值链中的关键环节以获得重要的核心竞争力，从而形成和巩固企业在行业中的竞争优势。

迈克尔·波特的价值链模型为传统企业规划业务和盈利模式提供了很好的思路和帮助，是企业选择价值链和布局业务非常好的工具和方法。迈克尔·波特指出，企业要想利润最大化，可以从以下四个方向思考创新:

能否在保持价值不变的情况下降低成本；

是否有可能在保持成本不变的情况下增加价值；

能否在保持成本和收益不变的情况下，减少工艺投入；

更重要的是企业能否同时做到以上几点。

二、宏碁微笑曲线

由于每个企业的战略和商业模式不同，在价值链的选择上会有差异。企业可以选择产-供-销“通吃”，也可以选择其中的一两家做精、做透、做强。一般来说，企业的核心价值主要围绕采购、生产和销售。由于企业的核心目的是追求经济效益的最大化，所以在选择核心价值链时，你只需要根据自己的核心能力来把握最有价值的关键点。

宏碁集团创始人史先生在迈克尔·波特的价值链模型的基础上，于1992年提出了“微笑曲线”。我们可以看到，图中的笑脸像一条曲线，两端朝上。产业链中的附加值更多体现在两端——设计和销售，中间环节的制造附加值最低。

微笑曲线中间是制造业，左边是RD，属于全球竞争；右边是营销，主要是本地竞争。制造业产生的利润低，全球制造业已经供过于求。但是RD和营销的附加值很高。因此，行业未来应该向微笑曲线的两端发展，即左边加强RD和创造知识产权，右边加强面向客户的营销和服务，从而抓住客户，赢得终端。

其实我们可以把微笑曲线理解为迈克尔·波特价值链模型的升级版，因为随着企业竞争格局的加剧和世界产业分工的不断细化，企业要想在商业上取得巨大成功，微笑曲线的两端应该是首选。我们看到很多成功的案例:耐克、沃尔玛、苹果……都是通过占领产业链制高点取得巨大成功的。

当然，我们也看到，并不是所有的企业都能通过RD、品牌和销售获得成功，富士康是个例外。富士康的核心在于制造。它还通过在全国大规模建厂和分包苹果的iPhone和iPad制造业务取得了成功。

可见，企业价值链模型决定了企业的核心业务选择和工艺增值模式，企业工艺规划的起点始于核心价值链的分析。

三。互联网时代的企业价值回报模型

无论是迈克尔·波特的价值链模型，还是宏碁的微笑曲线，在互联网时代都存在一些明显的缺陷。随着互联网的发展，基于大数据和云计算，客户、制造商和供应商之间的无缝连接，彻底改变了“技术研发-采购供应-制造-营销-经销商-客户”的传统商业模式，转变为“客户+技术研发-客户+采购供应-客户”。在这种商业模式下，客户开始越来越多地参与到企业运营的方方面面。因此，在互联网时代，企业的价值链模式必须重构。

第四，绘制企业业务蓝图。

价值链规划完成后，企业还需要结合价值链所包含的基本活动系统规划业务蓝图。一方面，业务蓝图可以帮助企业从全视角看到现有业务布局的现状；另一方面，也可以帮助企业进行有效的业务逻辑分析，找出现有业务存在的问题，从而识别哪些业务活动有利于最大化满足客户价值主张，哪些业务活动没有价值。