简介见上一部分。
【辩证考查:放弃思辨寻找答案】
在探索策略的过程中，有时候不可避免的会急于寻找答案，但是如果你相信策略是经过时间考验的，那就不应该相信你能在短时间内找到答案。
周掌柜战略咨询团队的经验是——战略设计是基于对当前市场竞争环境的推理和对未来的展望。我们不建议客户一劳永逸地进行永久性战略部署。说白了，3年以上的经营策略基本都是扯淡。所谓“战略决心”的提法并不严谨，战略思维需要随时改变。但是，战略规划的设计和计划的稳定需要一段时间。它们应用到实际的组织作战中有一个节奏问题，驱动组织变革也需要一个周期。但是，如果你坚持定调，你就一直收费，组织往往会陷入愚蠢。除非这种蛮力方向是确定的，才有可能拥有和挖煤一样的确定性。动态竞争不可能是鲁莽的。
如果把战略教条放大到战场上，就会变成一场灾难。所谓“战略决心”，更恰当的说法是“战略执行力”，即实施战略的决心和方法。作为战略人或领导者，你有义务根据新的情况不断向组织解释，加深对战略框架的理解，而不是重复一成不变的话，口号式、口号式的战略语言。这种策略语言往往是一种掩盖错误的“洗脑”，与思辨思维相对。从某种程度上说，是战略人物和领导者的懒惰思维造成的。即使谷歌有如此明确的“不作恶”的战略思想，也不足以具体到指导一切。微软纳德拉的“成长思维”并不是指导细节的金科玉律。战略人要在基本方向一致的前提下，不断向业务一线输出确定性的建议。战略部门不能也不应该取代一线思维。
那么，战略部是怎么做工作的呢？简单来说:应该给领导者呈现更多投机的可能性，一揽子战略建议的选择空。先说辩证法。辩证法是基于问题的复杂性。根据难度大致可以概括为“一难”、“两难”、“多难”。“一难”一般是因为缺少要素，让人感觉捉襟见肘。缺钱，人和用户都是难题，相对容易解决；“两难”一般需要取舍，甚至是比例共存。所谓的“你爱的人”和“爱你的人”需要权衡和比较。“有多难”通常是背后的系统性问题。当一个大系统不合理的时候，人就会陷入两难的境地，无法兼顾一切，漏洞百出。怎么选都有可能是错的。
“有多难”需要“辩证思维”。辩证思维往往是从挑战自己的怀疑开始的。你可以问自己几个问题:1。第一，你是想解决要素问题还是体制问题？2.你想先解决短期问题还是长期问题？3.无为可以自然进化吗？4.哪个元素坏了最容易引起良性变化？5.竞争对手如何看待这个问题？等一下。这些问题都需要我们在问题本身之外进行辩证思考，努力看到问题表面之下的常识、本质和宏大逻辑。所以我之前说过，不能急功近利，战略需要沉淀。
对于战略部门和战略人来说，在“辩证解决”的过程中，需要很多来自不同角度的声音，尤其是蓝军的挑战性思维，或者第三方视角的观察，外人的冷眼旁观，都有利于跳出自己的思维定势去沉淀真知。战略型的人必须摒弃刚愎自用的坏习惯，把向善、求真的价值观置于一切准则之上，很像一个筛子，为组织和领导者筛选出最佳的战略思路，并在实战中得到验证。虽然有时候组织和领导评价一个战略人物，是看你在会上能不能说得出口，能不能讨好老板，但最终还是要看这个战略人物经过一段时间的提升，是否在实战中得到验证。有战略的人，是专业人士，其实不需要学习各种生存之道。
“思辨”也是“无我”的境界。只有“无我”，人与自然才能融为一体。这个“天”就是市场和竞争的规律。
[包装:好的策略是弹夹，而不是子弹]
战略人在制定战略的过程中，经常会遇到喜欢“自作聪明”的“战略拳击手”的挑战。时不时会有人跳出来说“我一招就赢了”“这件事的本质就是两个字”“你想多了”。这些人的观点在中小型组织和渴望得到结果的大型组织中往往有很好的市场。很容易干扰有策略的人，强迫你简单归因，很快得到结果。不然显得你不够聪明。
这个时候不要着急。作为“战略人”，要始终坚持“一揽子解决方案”的思维。高层战略落地的对象归根到底是组织，组织的结构是由权力的纵向子午线和业务协作的平行构成的。自然是网络，不是锥子往哪里拿的问题，而是调试和再造的问题。简单的归因不符合战略科学。我们的“一揽子”计划应该包括几个方面:1 .定义问题或挑战对全局的影响，来自大系统的要素变化，这里需要定位；2.解决一个具体问题的策略就像处理一个伤口，不仅需要包扎，还需要消炎。3.方案要设计在一个“包”里，但跟踪调试要靠要素。也就是说，“一揽子”思维并不是说战略人所做的一切都是虚的，空，大而不能落地，而是强迫自己综合考虑问题。四
上面的“打包”方法论是基于最简单的数学模型，即把事情分成几部分的动态决策，可以降低出错的概率。背后的假设是，有战略眼光的人很容易犯错。当战略人把问题定位清楚，提供系统的方案，在要素上果断决策，这个战略体系就不太可能出现一刀切的错误。在“套餐”的压力下，战略人在设计过程中不断修正之前的错误，不断迭代，最后的输出必须是高质量的。“一揽子”方法论提醒战略家不要盲目相信自己的聪明，要相信概率，概率是一门科学，相信自己会犯错是少犯错的前提。当然，在执行过程中，以上往往是由战略人物协助领导完成的。
【尊重竞争对手:视竞争对手为进步的路标】
对对手的尊重很容易被理解为“政治正确”，因为几乎每个人都会这么说，但要做到行动上还是需要深度认知的。一般情况下，领导看待竞争对手会有两种大致的心态。一个是他们学不会竞争对手做得好的东西；另一种是你对手做得差的事情很可笑。简单的结论就是别人不行。如果你有一点成功的经验，你会认为“老子天下第一”，这无可厚非。因为竞争压力大，领导需要简单的自我安慰。很难说自负就一定是错的，某种程度上是对的。“勇气来自不合时宜的偏执。”但是真的很容易忽视对手，忽视竞争，轻视市场的力量，在这种情绪下积累失败的因果。
我们再从另外两个角度来看看竞争对手为我们创造了哪些无形的价值:一个是在行业竞争中，很多参与者往往会共同营造某种氛围或趋势，为各个公司降低了营销成本。比如阿迪和耐克一起设置了高端防火墙。如果只有一个，注定不会那么顺利，反而会被其他对手攻击为性价比低。可口可乐和百事可乐也是如此，有点唇齿相依的感觉。他们共同证明了可乐是一种好饮料，否则只有一种会被标榜为健康的果汁轻易打败。在手机行业，没有苹果坚持高端，谁会想到手机要这么贵？难道不应该感谢苹果吗？另一种情况是，竞争对手的领先创新往往可以激活组织更有效地满足趋势。以小米的物联网战略为例。如果没有小米果断的创新产品线和新零售渠道，其他厂商很难通过内部协调快速跟进这个方向，至少还需要再开几十次会才能做出决定。
可见良性竞争对于头部玩家本来就是好事。故意表现出对恶的憎恶，往往是为了内在的演戏，而战略型的人是不会演戏的。作为幕后英雄，我们需要从心底尊重对手。尊重对手有几种好的行为。第一个行为是你愿意探索别人的成功。站在对手的角度思考一件事情的合理性，这是战略人必须具备的心态，必须具备这种同理心。任何创新，前期看似漏洞百出，但对手决定在这个边缘开始发力。大逻辑中必有可取之处，尊重他人才能有同理心；第二种行为是沙盘推演。我们可以推断出对手策略的最好和最坏的可能性。考虑到公司现有的情况，我们是否需要跟进最好的情况，什么时候跟进？最坏的情况是否可以避免，如果对手做的是对的，但是最坏的情况可能发生，我们是否会跟进，把好的一面快速推进；第三幕是虚心请教。一般战略人员和竞争对手之间都有一定的信息交换空。在业内广泛交友，不等于泄密。真正的秘密一定是领导决策的结果，决策前的讨论不要有太大的心理负担。这个时候，心态很重要。如果通过行业交流共同成功，为什么还要研究如何损人利己？
我们需要正视一个现实:在龙头企业的无人区竞争中，很多时候挑战来自于当前对手之外的新玩家，新的变化随时可能出现。这个时候，尊重对手也是共同进步的最好方式。总而言之，尊重对手的谦逊，不需要伪装，也不需要伪装。每当你鄙视别人的时候，你体内的荷尔蒙就会发生变化，强化这种感觉。如果你习惯了，你真的会改变你的谨慎和客观。
肯定:不尊重对手，你就成不了真正的商业领袖。在内部演技上假装强硬派，战略人士会失去理智，得不偿失。有战略眼光的人要时刻提醒自己谦虚谨慎，戒骄戒躁，在战场上向炮火展示我们的实力，而不是快嘴。
周掌柜:北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球公司提供战略咨询服务，专注于复杂性科学、边缘创新、生态成长、高潜力品牌等领域的战略管理研究。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，特约财经评论员。入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”。常年在30多个主要国家和地区做全球调研，重点关注华为、荣耀、OPPO、vivo、苹果、三星、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、Tik Tok、Aauto Quicker、中国平安。读者
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