《战略人实战准则》之“溯源本质”、“向善求真”、“长期思维”

这几年，我和国内外很多顶尖公司的战略部门都有过交流，互相探讨过战略框架和战略思路，有时也会给新成员做战略培训。此外，我早年在美国的咨询公司工作，对麦肯锡、波士顿、贝恩做了长期跟踪研究，试图总结本文的这些实用点。这里分享一下。这些叙述是战略思维的一部分，但很难形成严格的顺序。我们团队一直主张，战略研究、洞察和设计是一个比较长时间的综合思考和沉淀的过程。这些实战点在我们脑海中反复回忆，最后结合公司的实际情况，放入战略模型和行动计划中。我们不认同欧美传统咨询公司套用模型和模板的旧观念，尤其是在中国创新和竞争激烈的环境下。前沿公司50%以上的问题都是战略无人区问题，简单的对标和设定经验是有害的，所以我们提倡“动态定制建模”来解决实际问题。总的来说，战略不是一个空的想法或创意，而是根据市场竞争环境的变化，用科学的战略管理原则构筑逻辑堡垒的过程，包括实战中的优化升级。希望这个实用系列对读者有所帮助，对公司战略部门的讨论和借鉴也有帮助。

【追根溯源:回到原点，审视过去的一切】

周掌柜战略咨询用三个字概括了战略的核心点:常识、本质、大逻辑。我们认为，战略是从时间的角度来看待变化和演变，所以所有的思考都要考虑时间的演变，而不是现状的取舍。一般来说，获取战略智慧有三种方式。一个是学习西方管理，寻找世界领先企业的坐标。这个能看周掌柜订阅号，能看优秀公司分析的世界级管理学家，是极端的——也许只有欧美管理学家系统论述的内容，才能称之为管理科学。成功的中国企业都是从中国分离出来，进入欧美的。你能感觉到国内各种知名专家都没有时间学习和论证。二是学习历史。社会的进化史和企业的进化史有很多相似之处。比如2019年刚拍的纪录片《战国》，你可以思考一下自己企业的文化基因，封建制度，专制博弈，贵族与平民的竞争。这些普遍逻辑在企业管理中具有相似性，这意味着企业战略管理的研究离不开社会学。看欧美发展阶段“找共性”也是历史研究；三是复杂性科学，是宇宙学、物理学、化学、人类学、心理学等科技和人文学科的研究成果。很多人可能觉得这很牵强，但如果了解战略咨询业的起源和组织行为学等管理学科，都是来自复杂性科学。这个可以对比华为的战略思维来研究。任为什么喜欢讨论物理学的熵？华为大学为什么要研究军事战争？这些都是为了追溯本质，回到原点去审视过去的一切。

总之，战略研究要以科学的思路、数据和实证分析为基础，要根植于规划，要实践于行动，要体现于长期竞争力，要以KPI为表象。做好战略研究需要广博的知识、谦逊的态度、辩证的头脑、对实证应用的敬畏和耐心。在制定一个好的策略时要记住的一件事是——简单地得出一个结论！必须有一个姿态——审视，这意味着一点怀疑和辩证思维。更何况要体现第三方视角，从画外看画。

很多时候，不下结论也是策略，没有策略也是策略，但是上帝视角害人害己。永远记住，只有消费者才是上帝，这是最重要的商业本源。

【向善求实:坚持战略思维的价值观】

“科技为善”是一个最受欢迎的词。不仅是科学，战略也要“善”“求实”。战略善的根本逻辑在于长远思维、动态思维和系统思维，而不在于道德高尚与否。相反，企业家和企业不需要占据道德的制高点。道德的平行线是法律，公司的公司治理结构本身就是以法律为基础的。资本积累不一定在道德上完美无瑕。在商业环境中，所谓的善良，其实就是尊重他人和法律，相信时间的演绎中环境系统合作的回报，相信善良对人的激励价值。所谓的恶，更多的是杀死反对者，控制制度排斥异己，或者破坏社会制度维护自己的短期利益。这种想法倾向于从长远角度低估外部同行的反馈。

从科技向善的角度来看，科技是一种认识和改造自然的力量，本身没有善恶之分。科技依附于工具，善恶的体现主要靠人的意志。但如果把科技当武器，短时间内会造成很大的伤害，更长时间内看到，就会树立敌人，永远杀不死敌人。杀敌可以获得短期的比较优势，但容易影响迈向更大目标的动力。有时候杀死敌人也是在召唤敌人。奉行杀一儆百的策略，很容易让一个企业在短期内成为看似无所不能的帝国，却缺乏抵御周期的能力。做好战略，主要是考虑内生的长期增长动力，以边缘创新获得长期竞争力。中国文化里有句话:不战而屈人之兵，也不错。这个逻辑是BAT在经历了长时间的激烈增长后的反思。腾讯提出科技向善，不仅仅是为了包装企业形象，更是为了视角的改变。很多大公司在长时间的围攻后发现敌人并不存在，却因为战略和组织不力而出了一身冷汗。腾讯开始更加注重解决企业的内生矛盾，进而超越了弱肉强食。

智能手机厂商OPPO和vivo的核心战略思想之一就是“本分”，这也是对科技之善的一种诠释。这个“本分”会在善念下积累面向未来的力量。像谷歌这种伟大的公司，早就提出“不作恶”本身就是一种善念。需要强调的是:过多的邪念，尤其是桌下的邪念，会让人忽视桌面上能力的培养，最终千里之堤，溃于蚁穴。邪恶往往可以积累起来，引起连锁反应！

求真是战略人应该保持的职业操守。他们不能靠欺骗获得信任，也不能为了追求极致的赞美而夸大或忽视事实。战略人物被认可的方式一定是中长期的事实认证，而不是短期的赞美。在企业中，很多战略部门容易提出战略方案赢得满堂彩，但现实中往往是自己给自己挖坑，难以兑现。这背后还有一个战略差异化的要求。好策略的朋友只有时间，没有掌声。在资本市场上，许多企业家被成功冲昏头脑，欺骗股东，这是一种典型的罪恶。你也会发现，这些人很少有好下场，并不是因为他们有什么迷信。可以简单理解为恶的成功经验定义了错误的思维，错误的思维导致不好的结果。向善求真的策略，才是企业和领导者真正的反周期思维。

[长期思考:构建未来的战略保障]

这是一个几乎所有人都认可的战略逻辑，但仍然值得我们反复思考，找出它的根本价值。先说什么阻碍了长期思考。也就是短期思维的来源。企业主要有三点。一是KPI的短期性。企业管理者往往在KPI发布时面临模糊的增长目标，在KPI吃紧时行动扭曲，需要短期把握KPI，确实如此。你看看国外，即使是微软这样的公司，也还是教条式的KPI。包括微软中国在内的销售部门开会，主要是摆弄EXCEL电子表格，打数字。你不知道的是不可想象的。因此，全球CEO纳德拉不得不用“增长思维”来平衡短视。短视是必然的，关键是要以良性的方式看待短期；第二，竞争压迫，竞争对手经常出现新的变化来搅动市场。这个时候，他们就不会被动了。这其实是一个战略框架的问题。这时候就应该反思既定战略框架的全面性，而不是闻鸡起舞。即使跟进，也需要战略差异化。战略部要把所有突发的变化都纳入到强有力的现有战略框架中；第三，领导者内心的焦虑，这在中国企业中非常普遍。长期保持30%增长的企业，遇到20%的增长就会焦虑。这主要是一个关注度的问题，战略部门有责任在这个时候引导领导者关注长期竞争力。

可见，建立长期思维的基础是避免短期思维。那么如何建立长期思维呢？一般有四个核心点:1。注重竞争力，而不是短期业绩，这很难，但仍需强调。有超越短期业绩导向的战略途径；2.灵活的KPI，最好是根据大势来分析KPI底线。像壳牌石油这样的世界级百年巨头，是KPI底线的目标设定方法，保证持续增长满足资本市场预期；3.领导层在中层引入了激烈的竞争。现实是残酷的。企业内没有强有力的竞争，在外面被对手挤压的概率大。某种程度上存在守恒关系；4.从大趋势大趋势大趋势定位大战略，对于中国公司战略部门跨领域、跨国家、跨行业的大趋势研究来说，远远不够，如果眼界狭窄很容易短期思考。

其实长期思考并不是一个需要强加给自己或者领导的纪律，也不需要贴在墙上时刻提醒。是固化在战略部门头脑中的基本逻辑。最后，用长期战略框架来保证组织的长期思维，不要求个人好高骛远。极端点就是:长期思考是战略部门引领组织和领导力进化的关键。每个人，包括我们每个人，都有近视。短视的合理性在于，我们不能在激烈的竞争中活得太高。然而，战略部门仍然需要捍卫“长期思考”的基本价值，这对组织来说是一种积极的平衡。

周掌柜:北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球公司提供战略咨询服务，专注于复杂性科学、边缘创新、生态成长、高潜力品牌等领域的战略管理研究。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，特约财经评论员。入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”。常年在30多个主要国家和地区做全球调研，重点关注华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、、Aauto快消、平安、博世、特斯拉、比亚迪、魏。读者