吉利公司并购沃尔沃

吉利收购沃尔沃打破了传统合资企业“市场换技术”的逻辑，创造性地建立了中外汽车企业的新型关系。中国企业的“非线性”跨越式发展，为新管理理论的萌发提供了最好的例证。

文字:赵建林

编号:BMR2004

收购吉沃品牌后，实现了相对独立，协调发展。沃尔沃被注入了新的活力，实现了横跨欧、亚、北美三大主流市场的全球制造布局，提升了全球销量和品牌价值。与此同时，吉利控股集团也得到了进一步的发展，比二十年前创业时更大、更强、国际化管理经验更丰富、品牌价值更高。

2010年3月28日，吉利控股集团签约沃尔沃汽车。

十年磨一剑寒！

年销量70.5万辆，SEK营收2741.2亿——这是沃尔沃汽车2019年的业绩。10年前，这一数字是年销量33.5万辆，957亿瑞典克朗。十年时间，销量翻倍，营收增长三倍！十年前，吉利汽车年销量32.7万辆，营收140.69亿元。十年后，2019年吉利汽车销量达到136.2万辆，2018年收入突破1000亿元。

几乎全球各大商学院的教科书都强调，全球90%的并购都以失败告终。并购不难，难的是后期的整合。2009年，吉利18亿美元收购沃尔沃汽车的消息一出，业界质疑不断——吉利真的能收购沃尔沃并顺利整合，达到1+1>2的效果吗？

十年来，吉利的成绩证明，通过兼并整合，不仅实现了沃尔沃的复兴，也实现了吉利的“品牌向上”。近十年来，吉利并购整合沃尔沃的案例频频获得学术界的青睐，吸引了哈佛商学院、中欧国际工商学院、清华大学经济管理学院、复旦大学管理学院等七所世界一流大学的长期关注和深入研究。6月3日，北京大学管理案例研究中心首次在线发布最新案例《浙江吉利控股集团海外并购与全球化发展之路》。正如北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授、北京大学管理案例研究中心执行主任王铁民所说:“合并后，吉沃品牌实现了相对独立和协同发展。沃尔沃被注入了新的活力，实现了横跨欧、亚、北美三大主流市场的全球制造布局，提升了全球销量和品牌价值。与此同时，吉利控股集团也得到了进一步的发展，比二十年前起步时更大、更强、国际化管理经验更丰富、品牌价值更高。”

吉沃将合作共赢，加速全球布局。

吉利收购沃尔沃打破了传统合资企业“市场换技术”的逻辑，创造性地建立了中外汽车企业的新型关系。

李书福和很多中国汽车人一样，有一个梦想——振兴中国汽车工业，让“中国制造”的汽车跑遍世界。

吉利收购沃尔沃后的10年整合，是中国汽车工业高速发展的10年，也是中国汽车销售“步步为营”的10年。2009年中国自主品牌占领中低端市场，与合资品牌“井水不犯河水”。在此期间，中国自主品牌试图“向高端挺进”，但效果并不理想，甚至一度自主品牌市场份额“节节败退”。

现在很多人都以吉利为荣，吉利是中国最好的自主品牌代表。在浙江大学社会科学系主任吴晓波看来，吉利收购沃尔沃打破了传统合资企业“市场换技术”的逻辑，创造性地建立了中外汽车企业的新型关系。中国企业的“非线性”跨越式发展，为新管理理论的萌发提供了最好的例证。

“得年轻人者得天下！”中国汽车消费者越来越年轻化，“时尚”是年轻人的第一追求。年轻人，追求的不仅仅是汽车，而是具有流量属性的智能终端——柯灵，就是这样一个品牌。自成立以来，雷克萨斯的销量已经接近30万辆，是吉利和沃尔沃“联姻”的结晶。

当然，双方的“结晶”远不止雷克萨斯这个品牌，还包括双方共同开发的中级车基础模块架构的CMA平台、双方共同协作的管理经验、产品开发体系，以及自动驾驶和人工智能相关的知识产权...

经过十年的“磨合”，吉利汽车和沃尔沃汽车实现了双赢。这种双赢的核心是持续的技术合作。从2011年成立“沃尔沃-吉利对话合作委员会”，到2012年双方共同开发环保型小型车平台和新能源汽车总成系统技术，再到2017年成立技术合资公司，2019年探索合并发动机业务的可能性，吉利与沃尔沃的技术协作一直在路上。

对于吉利来说，收购沃尔沃不仅实现了协同创新，更成为吉利开启全球化之路的加速器，为吉利后续的海外投资和并购提供信用和实力背书。收购沃尔沃后，吉利加速海外布局，收购合作不断，包括收购宝腾汽车、深度投资伦敦电动车公司、参股合资企业“白俄吉利工厂”。

用“舞台”留住核心人才，用“人才林”培养本土人才

在吉利，有一个“人才森林”理论。一方面通过从外部引进高端人才，形成大樟树，提供良好的阳光雨露环境；另一方面，通过内部培育，小树苗在大樟树的带动下成长，最终共同成长为高低层次、大小分明、生命力强、具有生态调节功能的吉利人材林。

现代管理学之父德鲁克曾说过，所谓的企业管理归根结底是人事管理。李书福表示，吉利人才创新的成败，决定了吉利战略的成败。核心人才流失是继MA之后的整合难题，而吉利在整合吉沃的10年间，以其文化和“舞台”吸引和培养了大量优秀的全球人才。

彼得·霍布里是汽车行业的大师，也是管理人才。他从商50年，曾是阿斯顿马丁、捷豹、路虎、沃尔沃、林肯等众多豪华品牌的设计师。历任沃尔沃汽车设计总监、福特豪华车集团首席设计师。

作为业内大咖，彼得·霍布里就是大樟树之一。为什么一个有着丰富豪车设计经验的大师会选择加入吉利？是什么吸引了他？那就是吉利创造的企业文化，尊重、适应、包容、融合。

吉利给了彼得·霍布里足够大的舞台，他还带领吉利沃尔沃的设计团队打造了吉利全球五大造型中心，为包括博瑞、博越、帝豪GL在内的吉利新车型设计了独特的家族式设计语言。将中国元素与国际美学相结合的设计风格得到了业界的高度评价。

吉利收购沃尔沃，看中的不仅仅是沃尔沃的品牌，背后的技术、设计、管理体系才是核心资产，其中人是最重要的。在吉利，有一个“人才森林”理论。一方面通过从外部引进高端人才，形成一棵大樟树，提供良好的阳光雨露环境；另一方面，通过内部培育，小树苗在大樟树的带动下成长，最终成长为高低层次、大而小、生命力强、具有生态调节功能的吉利人材林。

如今，吉利的很多高管都是从更早的“树苗”成长起来，成为吉利的“中坚力量”。他们用自己的智慧和努力，帮助吉利控股集团不断腾飞。从优秀到优秀，他们也在吉利成长起来，有了更大的“舞台”。比如在吉利任职24年的安聪慧，1996年加入吉利时只是一名普通的审计员。凭着努力，2011年另一个例子是1999年加入吉利的吉利汽车集团副总裁冯庆峰。他在RD、制造和销售领域积累了丰富的管理经验，并于2012年出任副总裁。

如今，吉利拥有数百名有影响力的外国专家和30多名国家级高层次人才。近5万名外籍员工来自全球40多个国家，占比42%。2020年，吉利的人才队伍进入快速转型期，自动驾驶、智能网联、轨道卫星等领域的数字化、高科技人才需求近千人，同比增长超过40%。

中欧国际工商学院名誉院长佩德罗·雷诺(Pedro Renault)分析了文化融合的成功:“吉利控股集团董事长李书福保留了沃尔沃的管理层，并鼓励他们进行RD，实现增长。在母公司的支持下，沃尔沃的管理层在短时间内取得了快速的成长和巨大的成功。与此同时，沃尔沃相关的价值链、供应商和经销商都得到了鼓励，共同取得了成功。沃尔沃不仅在欧洲保留了两家工厂，还在中国和美国开设了新工厂。这很好地说明了一家中国公司如何通过收购具有巨大潜力的公司并鼓励其管理层来成为全球行业领导者。”

打破“七七定律”魔咒，打赢高绩效管理之战

“提升全球竞争力，促进企业持续稳健发展”是全球“吉利人”共同的经营目标，由此形成的高绩效文化得到了中外员工的认可和坚持。

在国际并购中，有“七七定律”，即70%的并购没有达到预期的商业价值，70%的原因是并购后文化整合的失败。回顾吉沃融合的10年，也是双方通过文化融合打破“七七定律”魔咒的10年。

吉利在并购沃尔沃之初，就开始向全球化企业迈进，制造、销售和产品研发遍布欧洲、亚洲和北美。吉利成为国际化企业，全球化的企业文化是吉利沃尔沃实现快速发展的内生力量。

“所谓全球企业文化，就是无论肤色、语言、国家、成长背景，大家都应该互相尊重、互相包容。在相互尊重、相互认可的情况下，要组成一个团队，追求一个商业利益，为实现一个共同的商业目标而努力。一个共同的商业价值观将双方联系在一起。”吉利控股集团副总裁、吉利汽车集团副总裁梅玮说。

“提升全球竞争力，促进企业持续稳健发展”是全球“吉利人”共同的经营目标，由此形成的高绩效文化得到了中外员工的认可和坚持。

在吉利，一直有“奋斗者文化”，以“高挑战、高绩效、高回报”为导向，让奋斗者获得更高回报，最大程度激发组织活力；高绩效文化本身就是舶来品，是欧美企业管理中提出的管理理论。

2020年，全球经济动荡加剧，汽车行业进入股市，新冠肺炎疫情蔓延全球，全球汽车行业面临严峻挑战。吉利控股集团要打一场“高绩效管理攻坚战”，这是深化集团组织改革的重要举措，旨在最大限度激发全体员工的活力，让组织更加敏捷无界，让员工更加高效创新，提升组织的全球竞争力。

“为了做好与世界接轨的准备，我们应该通过内部组织变革实现从优秀到卓越的转变，这不仅符合吉利的长远规划，也是积极向世界一流企业迈进的必然要求。”梅玮说。

事实上，吉利在管理上一直在与世界一流企业对标，不断发现自己的不足，并及时做出调整。比如华为的高薪激励、股权激励、内部创业、轮岗制等人力资源管理方式，吉利都在借鉴；吉利也在学习辉瑞、惠普等跨国公司的并购经验。吉利还将与全球各大商学院的教授一起，回顾吉沃并购中的变化和思考...

彭博断言，吉利和沃尔沃的合并将为新企业成为中国第一家世界知名的汽车制造商铺平道路。合并后新企业“营收几乎可以翻三倍，营业利润可以翻一倍”，并提醒西方汽车制造商“系好安全带”，以应对前者的快速崛起和激烈竞争。按照目前两家公司合并年营收3000亿元的体量，一个万亿美元的全球车企的“版图”将慢慢展开……