杜邦公司安全管理理论是

美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业，在其200多年的存在和发展中取得了显著的安全业绩。在美国工业中，“杜邦”和“安全”几乎是同义词。杜邦公司一直在其企业的生产经营活动中推动安全理念、技术和体系的不断进步。在整个200年的发展中，杜邦的安全管理形成了十大安全理念，工地成为杜邦的“安全宪法”。

上一期我们给大家讲了美国杜邦公司安全管理的发展，包括它的创业史，杜邦公司的安全理念和安全文化。今天，我们来谈谈杜邦公司在安全管理发展过程中形成的基本理论、安全管理机构和职责。

杜邦安全管理的十大基本理论

纵观两百多年的发展，杜邦公司形成了十大基本理念。

十大基本理念

是的，所有的安全事故都是可以预防的。

从高层到基层，都要有这个信念，采取一切可能的措施防控事故。

二是各级管理人员对自身安全直接负责。

因为安全包括公司的每一个层级，每一个角落，每一个员工，只有公司的高层管理人员负责所管辖区域的安全，下属负责各自区域的安全，车间主任负责车间的安全，生产班组长负责所管辖区域的安全，直到班组长负责员工的安全， 而每个人对涉及到的每一个层面、每一个角落的安全负责，这个公司的安全才能真正负责。 安保部门再强，人员也是有限的，不可能深入到每一个角落、每一个地方进行24小时监管。因此，安全必须是从高层到各级管理层的每一个员工的责任，安全部门提供强有力的技术支持。只有每个员工对自己负责，每个员工是每个单位的一个元素，企业是由员工组成的。每个员工和班组长都对安全负责，只有有人对安全负责。最后，总裁有信心我对企业的安全负责，否则总裁和高层不会知道底下的安全出了什么问题。这就是直接责任制，即员工对各自领域的安全负责。这是一个非常重要的概念。

第三，安全运行的一切隐患都是可以控制的。

在安全生产过程中，所有的隐患都要有计划、有投入、有管理、有控制。

是的，安全是雇佣员工的条件。

在员工与杜邦公司的合同中明确规定，员工只要违反安全操作规程，随时可以被辞退。在工作的第一天，每个员工都意识到这个公司是安全的。从法律上讲，如果他违反了公司的安全规定，他可能会被解雇。这是安全和人员管理的结合。

是的，员工必须接受严格的安全培训。

要保证员工的安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，所有操作都要尽量培训。要求安全部门配合生产部门，了解本部门需要进行哪些安全培训。

是的，各级主管必须进行安全检查。

这次检查是积极的，令人鼓舞的，重点是收集数据，了解信息，然后发现和解决问题。如果发现员工的不安全行为，不是批评。先分析好的方面，然后通过谈话，找出员工这么做的原因，也分析领导的责任。这样做的目的是拉近距离，让员工说说自己内心的想法，为什么会有这样不安全的举动，知道真正的原因在哪里。是这个员工不按操作规程操作，安全意识不强，还是上级管理和重视不够？这样可以拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种渠道向高层反映自己的安全思想。只有了解下面的不安全行为和因素，才能对整个企业的安全管理提出规划和整改。不了解这些信息，就不知道要把握什么。当然，安全部门也要注意安全。重点是检查同级的下属和管理者有没有重视安全，效果如何。对这些人的管理进行评估，让高层管理者知道这个人在这个岗位上对安全的重视程度，为管理层提供信息。这是两个不同层次的检查。

七是发现安全隐患，必须及时整改。

安全检查会发现很多隐患。要分析隐患产生的原因，哪些是可以现场解决的，哪些是需要不同层次的管理者去解决的，哪些是需要投入精力去解决的。重要的是对发现的隐患进行梳理和分类，知道本部门主要的安全隐患是什么，需要多长时间解决，不解决会造成多大的风险，需要马上解决什么，需要投入什么。安全管理真正落实了，才有目标。这才是发现的安全隐患及其整改的真正意义。

是的，工作之外的安全和工作中的安全一样重要。

这个已经解释过了。

是的，良好的安全性是一项好业务。

这是一个战略思想。如何看待安全投入？如果把安全投入放在和业务发展投入同样的位置，就不会说是成本，而是业务。这在理论上是一个概念，在实践中也很重要。做好安全工作是帮助企业发展，有一个好的环境和条件，落实企业的发展目标。否则，企业将一直在高风险中运营。

是的，员工的直接参与是关键。

没有员工的参与，安全就是空，因为安全是每个员工的事。没有每个员工的参与，公司的安全就无法落实。

杜邦公司的安全责任

杜邦公司的安全管理组织结构采用直线式安全管理模式，从管理结构上充分体现了公司强调的“谁主管谁负责”的原则。杜邦专职安全绩效是从各个领域提拔起来的具有实际生产经验和管理经验的优秀管理者，负责宏观安全管理的组织、计划、评估和技术支持。杜邦公司各级安全经理热情高涨，对杜邦这个重视安全的企业充满自尊、自信和自豪。

杜邦公司经过200多年不懈努力形成的安全管理模式，是杜邦公司的巨大财富，也是全世界的共同财富。在当今以人为本、和谐社会的今天，借鉴杜邦公司的安全管理模式，建立安全管理文化是我们的必然选择。

杜邦公司的安全管理组织和职责

杜邦有生产管理，从总裁到副总裁到厂长到生产部和服务部。他们对安全负有直接责任。杜邦公司还有安全副总裁。他注重安全，但对安全不负责任。负责全公司安全专业队伍的建设和所辖部门的安全。因为从某种角度来说，安保部门也是公司的一个生产部门。他对自己的部分负责，他为安全提供了强有力的安全保障。这是直接的领导责任，他们支持安全。

安全管理资源中心

关于职能，杜邦公司有一个副总裁分管健康环保中心，集团公司也有一个环保中心。杜邦有五六十个各个领域的专家，可以解决内部的各种安全技术问题。如果那还不够，可以聘请高校的教授，中心可以和社会安全组织建立良好的网络关系。万一企业出现安全问题，可以得到很好的技术支持。

健康与环境优化管理中心的职责

一、为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展要求，提升公司公众形象。支持公司长期规划，为公司业务发展提供要求，提升公司国际形象，属于为公司服务的范畴。

二是为不同业务部门、地区、地方共享SHE资源的全过程提供系统和网络服务和支持，发挥调节和杠杆作用。它是一个部署中心，将杜邦公司在世界各地的所有安全部门和工厂安全人员联网，形成一个网络，为世界各地的工厂提供技术支持。如果某个地方有问题，你可以通过互联网寻求帮助。互联网把这个要求传递给全世界，总有人能解决。专家组在人员和知识方面仍然有限。如果问题没有解决，网络会传递给大学和研究部门寻求支持，最终得到解决。这就是部署的作用。

三是技术安全管理，主要是了解世界各地的法律法规，制定内部的安全标准和要求，为区域业务部门的配合提供支持。因为企业分布在世界各地，法律法规不同，一旦当地安保人员解决不了，可以帮忙解决。

第四是指导，帮助提供公司的SHE绩效，增强安全价值意识。研究制定各种安全培训计划，为高层管理人员、地方管理人员和技术人员提供有效的安全培训指导。第五，开发和维护SHE监控系统和指标，包括领导和组织第二方安全审核，监督和评估区域和地方业务部门的安全绩效。一个总裁、副总裁、企业领导的安全业绩，不仅要看下面的报告和资料，还要看安全部门的审核。全球所有工厂都是按照统一的安全指标进行评估，提供给上级管理层，根据报告对下属的安全表现进行评估，从而得到晋升和提升。安全是一个方面的指标，使整体评价处于一个水平，同一个标准，起辅助作用。

各地区和工厂安全人员的职责

这是安全顾问的概念。安全员从更高的角度，帮助厂长了解当地的安全法规，了解上级部门的安全要求，结合工厂的具体情况，提出安全计划，提供安全方案、思路和支持。同时，他也是一名安全顾问，为工厂的安全技术提供帮助。专业人士不是安全专家，所以需要安全部门人员的建议。或协调员，协调HSE事务的所有方面。或者翻译，解释各种法律法规。这个安全员可能是一个人，但他的职责应该扮演以上四个角色，是对公司的有力支持，保障公司对安全技术的业务要求。这是安全部门的职责，这是对职责的概括。

每个生产部门的职责

各级生产管理人员对安全负责，应直接参与安全管理，把安全管理作为日常业务工作的一部分。在考虑生产发展、企业发展、生产产品和质量要求时，安全工作是其中之一。同时考虑质量、成本和安全，安全是日常管理的一部分。有的项目说质量第一，安全第一。不清楚哪一个是第一个。很多第一，没有第一。要把安全工作与计划、产品质量和效率结合起来，安全是工作的一部分。为了做到这一点，安全被认为是一项业务。

外企很少先讲安全，但是会把安全看得和其他工作一样重要。所以要做到这一点，就要直接参与管理。第二，每个经理都应该对员工负责。如果车间主任对员工负责，这个责任不仅仅是对他管辖的员工负责，也是对管辖的员工负责。其他部门的人来这个辖区工作，客人来这里参观，上级部门来检查，都要对他们的安全负责。只要是在责任范围内，安全就是我的责任，这也是上级部门的责任。只有车间主任对车间负责，厂长才能对整个工厂负责。车间主任不负责，厂长怎么负责？只有员工对班组长负责，班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，厂长对区域经理负责，区域经理对公司总裁负责，才能真正称得上有人负责安全。安全是最底层的，确实需要领导的重视和全员的参与。要做到这一点，每个管理者都要建立一个长期的安全目标，要知道我所在的部门存在什么样的安全问题，存在什么样的安全隐患，什么时候解决。不知道这些问题，就不可能重视安全，抓安全。

一旦知道了问题，确立了目标，在实现目标的过程中就会有具体的计划。还应该有一个发展和实施计划。当标准到位时，我们应该对照目标监控结果。不要等到年底目标没有实现的时候才关门。要求自查自纠，看看三个月后计划执行了多少，六个月后差距有多大，六个月后为什么没有执行。为了实现这一点，应该采取许多具体措施。

杜邦公司的安全管理

如何在中国企业实施

安全感是一种习惯化、制度化的行为。我们不能保证巨头公司的安全体系会适用于每一个企业，但我们也可以从中探索出正确的应用规则，比如:

焦点

▲企业的“一把手”和全体员工要把安全作为企业的核心价值观，坚定不移地遵循公司的安全管理原则，用安全管理制度约束自己的决策和行为。

▲部分企业盲目追求生产效率，摒弃复杂的安全管理流程。但事实上，安全的方式是最高效的。

▲杜绝安全培训中的“走过场”现象。职能部门的领导直接负责，而不是人事部门，这样我们就可以从工作要求出发。

▲强化“安全必须有人管”“安全是‘头号’工程”等安全管理意识也很重要。

总结杜邦过去200年的发展，有三个阶段。第一阶段是以火药为基础，第二阶段是以化学原料为基础，第三个计划的世纪是向生化和知识密集型发展。也经历了很大的损失和打击。杜邦做出了谨慎的选择，放弃了，但“安全”始终握在手心，严格落地。

当然，中国的一些化工企业在安全管理方面也有很多可取之处。只是希望安全这件事能越来越深入人心，“零事故”的目标能真正实现。