猎注:腾讯主要创始人张志东在演讲中指出，在过度社会化的时代，单一的商业企业更容易沟通信息、传达意见、形成共识。但对于腾讯这样业务多元化的大企业来说，信息不对称，信息沟通困难，往往导致无用功。来源:腾讯大学。如下所示:
据不完全统计，2017年，腾讯在全球投资了超过100家公司。腾讯生态圈的CEO们每年都会聚在一起，分享最前沿的行业思维。最新一年的会议主题是“远见与洞察”，主要分享对未来的判断和思考。这是今天会议选出的第二份股票。
张志东是腾讯的主要创始人，曾担任腾讯首席技术官。2014年离开腾讯一线管理层后，仍担任腾讯终身荣誉顾问和腾讯学院名誉院长。以下根据张之洞的分享整理。
在这个过度社交的时代，有微信，有QQ，有微博，有知乎，近几年还出现了完全匿名的移动社区。一个大企业在开团队会议的时候，表面上大家都在开会，但是在手机上，很多人在开很多群，很多小会议同时在进行。晚上会有人在各种匿名社区发布真假八卦。大型企业传统的层级沟通机制，已经跟不上十速/百速全民移动时代了。规模越大，大企业数量越多，信息失真和再发酵的问题就越大。
企业学院VS TED
在这样一个时代，如何才能用内部支持系统来构建企业的内部文化？我们先来看两款产品的对比。
产品一:腾讯学院
这两年经常听腾讯大学的同事说一句话:“为经营战略保驾护航”。这也是很多企业的HR和职能支持系统常用的一句话。
鹅厂有很好的分享文化，资深同事愿意分享，帮助其他同事成长。学院的同事们努力为公司制定了一个又一个的培训计划，为各个业务部门定制人才培养策略。他们办了很多培训班，从一个到十几个。他们还会录制课程视频，制作成电子课件。去年我和同事讨论了一个观点。虽然学院的同事都很敬业，很努力，但我们还是1.0的支撑思路。
产品2:泰德
这个TED公司实际上很老了，从1984年就存在了。但在第一个十年，它是一个非常小的社区，没有公共影响力。它的改变发生在2006年，当时他们把第一个18分钟的演讲视频放到了网上。然后，在互联网的宽带和YouTube的帮助下，TED被彻底改造，今天，它已经成为世界上一个重要的思想分享社区。
从产品的角度来看，TED和腾讯研究院有什么区别？
首先是产品的概念。TED的18分钟是一个非常关键的数字。如果是60分钟，今天可能就过不了了。
18分钟很微妙。无论是财富500强的CEO，还是有故事的医生，还是老师，这是TED舞台上公平的18分钟。人的注意力和时间是有限的，18分钟可以让演讲者充分尊重听众的时间。在TED的舞台上，很少看到演讲者推销自己的产品。这18分钟让分享者很珍惜:这是你记录下来的思想，你要带着对观众的尊重，在18分钟内表达出来。而腾讯学院的很多课程都是粒度很长的视频，读者长时间看屏幕并不愉快。
其次，TED有平台化的想法。每个人都可以喜欢，每个人都可以投票。每一个赞和评论都是对内容质量的选择。你的内容不会因为你是公司高管就被推荐。
后来TED扩展了很多开放的东西。TEDX是一个开放的平台，它授权其他组织以TED的形式做同样的事情。TED的翻译也很有趣。TED演讲可以被翻译成许多国家的语言，所有志愿者都可以免费参加。翻译质量很高。这是一个人们和社区做他们喜欢的事情的社区。
腾讯学院和TED，虽然属于完全不同的领域，但不是一类东西。一个是勤奋的团队，一个是开放开放的思想共同体。但是这里有一些值得借鉴的产品思路。从去年开始，腾讯学院开始研究公共知识社区的移动化、产品化思维，期待他们做出一些更开放、更自组织的探索。
护航VS打造内部市场
为经营战略保驾护航，这句话听起来非常正确。在单一业务企业，可能还会好一点，但在多元业务企业很难做好。在多元化的业务体系中，战略选择和执行总会遇到挫折，外部竞争也非常激烈。一个配套的系统很难判断哪个业务会成功，哪个业务会失败。怎么才能保护好？
让我们来看看世界上最好的大学是怎么做的。虽然社会和时代在不断变化，但优秀大学的宗旨很少改变。本质上是培养有独立人格的人，使命简单明确。也许真正优秀的企业学院，才能以培养有独立思考和个性的专业人才为己任。
每个企业领导都觉得自己的企业特别重要。支持系统如何判断？感觉自己无法评判，或者做什么都吃力不讨好。但是支持系统有机会做一些内部市场化的平台，比如内部人才市场，内部交流平台。
腾讯内部有个项目叫“活水”。已经实施了两三年，在原岗位不开心或者有其他想法的员工可以选择跳槽到其他岗位。它在基层员工中运作良好，但在高层同事中，内部流动性仍然很弱。
脸书内部还有一个有趣的项目，叫做Hack A Month——让移动产品项目在企业内部发布一个为期一个月的实习机会。如果你在原部门工作了十个月以上，如果你有新的兴趣，可以选择去这些产品项目参加一个月的新挑战。这是一个有趣的机制。HR不需要给任何项目或团队一个平台或讲座。这个机制本身可以给内部人才和项目一个低成本的双向选择。
提问的实验
在大企业，尤其是业务多元化的企业，支持系统做好宣传部门其实很难。一方面商业策略总会失败，另一方面移动时代的年轻人也不会喜欢单向说教。但支持系统可能有机会做好一个企业论坛，让内部各方的声音得以释放，进行高效的协商和沟通。
腾讯有一个内部交流平台实验——乐文，有点像企业里的知乎。2013年8月上线，到现在4年多了。现在一个月会增加2500多个问题，增加10000多个回答和评论。每周读者数覆盖鹅厂90%以上的同仁，成为鹅厂内部最广泛、最高效的多方交流平台。
乐文有三个核心思想。一个是动员和碎片化。很多问题需要团队的当事人来回答。没有手机，就无法利用碎片化的时间。出差回来回到电脑前，题早就凉了。第二是平等，每个同事都可以回答和表扬。三是质疑机制。可以匿名提问，但要实名回答。
四年前，我和乐文团队讨论了这个机制。当时开发团队很担心，因为匿名提问容易出现尖锐问题，容易得罪人。当时我鼓励团队去尝试。匿名提问的出发点是鼓励真题涌现，答案需要实名。出发点是鼓励负责任的回答。
这是一个用产品化的思路鼓励说真话的实验。本案例不适合层级森严的企业，可以作为一些文化扁平化的年轻企业的参考。
因为它要求管理团队年轻，经得起吐槽。而你的事业在走上坡路，因为只有走上坡路，你才有时间解决问题。它要求公司是知识型员工集中的地方。还有，必须有高管或者创始人直接回答问题，而不是委托给HR，这些都是很基本的条件。而且，即使你的企业符合这些条件，也可能会引起很大的冲突，你需要做好心理准备。企业需要不断调试。
结论:诚实冷静面对企业问题。
单一的商业企业，每一次成功的经验，每一次跌倒的教训，更容易形成全体员工的共识。业务多元化的大企业，难度和复杂程度成倍增加。这个时候就会出现很多信息不对称的情况。
对于业务多元化的大企业来说，最常见的企业病是自保、草皮丘、屁股头、自满、鸡毛和指令等。这些问题会传递到公司的支持系统上，使其无用武之地。我们一年之内会做无数的表格，无数的模型，无数的报表，但是真正能起到大作用的并不多。我们会被别人浪费很多时间和精力，也会浪费别人的时间和精力。这种Bug在大型企业中很常见。
在我离开管理团队后，我和公司支持系统的同事们进行了一次讨论，并建议他们以真实和冷静的态度面对企业问题。大企业有很多bug。让我们不要美化公司，不真实的赞美对公司是有害的；我们也不神化领导。商界领袖来了，不要铺红地毯。如果你能自嘲一下，也许会更容易些。
预计在这个全民移动的时代，腾讯的支持体系会有更强的独立思考和批判性思维。他们希望不要把大量的时间和精力花在护航上，而是利用自己的聪明才智，搭建一个内部市场化的、具有产品生命力的平台。
这些移动时代的产品思路，用在企业内部平台建设上，能否帮助大型科技公司的自我进化？我们也不确定，但还是需要同事们去实践和观察。在这个全民流动的时代，高科技公司面临的文化冲突可能有相似之处。希望能和业内同行一起探讨解决方案。
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