项运营服务指标全国第一！青岛地铁“班组建设”成果卓著

青岛新闻网8月31日讯——今年以来，青岛地铁日均客运量近百万人次，最高日客运量达123.64万人次。同时，青岛地铁各项运营指标稳步提升，列车正点率、列车运行图兑现率等13项同行业指标位居行业第一，3项指标位居第二，乘客满意度连续五年处于非常满意的水平。优秀的运营指标也是青岛地铁将目光瞄准世界一流地铁的基础。

是青岛地铁车队从事运营、生产和管理的最基层组织单位。创造13项指标全国第一的背后离不开各个团队的良性运作。青岛地铁运营公司在班组建设上推行“小立法、二次分配班组”，鼓励一线班组通过民主协商的原则，根据自身专业特点和实际情况制定自己的管理细则，进行自我管理“立法”，并根据班组运营需要即时调整；开展自主薪酬绩效二次分配，使绩效奖金向关键岗位和一线岗位倾斜，改变过去“干多干少”的局面，实现“多干多得，报酬更优”的目标，在作业一线广泛形成“比拼、学习、赶超”的创业氛围，有力促进了安全生产作业服务质量的提升。

通过班组小立法，赋予一线班组民主自治管理的权力；通过二次分配，激发一线参谋干事创业的内生动力。目前，青岛地铁运营公司“小立+二次配送”已实现全面覆盖，并已开始实施升级版2.0。

“小立法+二次分配”:调动员工工作积极性。

优秀的团队不是没有问题的团队，而是依靠制度就能解决问题的团队。

通过正向激励，提高团队成员的工作主动性和积极性，并将员工的日常量化得分纳入考核体系，从而拓展员工的晋升渠道，让有才能、有态度的人站在更高的管理岗位上。

井冈山路站是青岛地铁的甲级站，也是1号线和13号线的换乘站。“红色井冈山”团队是青岛地铁首批模范团队，全国城市轨道交通行业服务之星、山东省三八红旗手、青岛市劳动模范常陆为队长。该站以“党建红引领地铁蓝”的服务定位，荣获全国质量信得过班组、青岛市妇联巾帼文明岗、青岛地铁党建示范站等多项荣誉。然而，许多人可能很难想象，即使是这样一个优秀的团队也没有达到目标。

2018年底，青岛地铁13号线开通。随着乘客的不断增多，“验票”这个指标开始困扰车站。票务是根据政策规定，对乘客在乘车过程中逃票、违规使用优惠票的行为进行监督和查处的行为。通常这样的行为被处理，乘客的配合会很差。“罚款与员工无关，引发投诉会牵扯员工的精力。所以人们有时候会选择‘睁一只眼闭一只眼’，审计指标完成不了，甚至一半指标都达不到。"井冈山站站长常陆回忆说，这无疑纵容了一些违法行为，影响了正常的售票秩序和售票收入。

2020年底，青岛地铁开始加大力度推进团队建设，“小立法”和“二次分配”分别从制度和收入上为团队全面民主自治管理提供了保障。团队和团体想提升，个人想受益，就不能让“老大难”问题悬而未决；要解决问题，员工要有贡献，就不能“做和不做一样的事”。“小立法”从安全、驾驶、服务、票务等模块规定了管理分值。经过讨论，将验票完成与个人二次分配挂钩，有一个合理的标准。“小立法”被全体队员通过。实施第一个月，顺利实现验票指标，第二个月完成指标的150%。有员工光这一项就打了40分！“当指标与团队荣誉感和个人收入直接挂钩时，那么没有人会置身事外。”常陆说。

以常陆对接并帮助的一个b站值班站长为例。似乎没有人能通过谈心和分享利益来打动对方。常陆想了一个办法，让值班站长在繁忙的A类车站体验一名普通站务员的工作，每周记录一次自己的经历。一个月后，值班站长找到常陆，说他意识到在“大站”做一名普通的站务员不容易，要珍惜在岗位上锻炼的机会。回到原岗位后，值班站长的工作态度明显好转，不再是一个在业绩上落客的难缠之人。

团队建设既要解决工作中的问题，又要提高工作的整体水平。井冈山站依托“井冈山精神”，突出红色党建领导，打造“红色井冈山”品牌。如何以具体行动丰富红色品牌的内涵和外延，使车站的特色更加鲜明，形象更加具象？小立法和二次分配也把这个话题“扔”给了团队的每一个成员，让每个人都成为团队运营的参与者。随着良好氛围的营造，有的队员利用业余时间拍摄防疫主题视频鼓舞士气，有的队员在站内策划组织节日主题活动。大家积极参与志愿服务，共同擦亮了团队的红色党建品牌。

“1+N”保障:把“困难学生”带成“老师傅”

优秀的团队不是每个人都很优秀的团队，而是每个员工都是主人的团队。

“小立法”尊重员工主体地位，保障员工对企业改革发展和班组生产目标任务的知情权和参与权，使一线员工参与决策班组事务，共同管理班组业务，积极维护自身合法权益，搭建班组民主管理平台和班组良性发展生态，增强一线员工主人翁意识。

服务员肖伟主动放弃了休息。他和团队里的20多个同事一起，在跑前跑后安置乘客。凌晨时分，有同事冒雨买了泡面分发给乘客。肖伟自己也记不清带着开水从值班室到车站大厅来回跑了多少次。其间，她还不忘耐心询问乘客的需求，尽力为他们解决困难。她和大家一起，把所有供员工休息的行军床都让给了带孩子的乘客，把能找到的椅子都找来让在地铁站过夜的乘客休息...经过青岛地铁的积极协调，一半乘客顺利出站，一半乘客选择留在地铁站过夜。凌晨3点，熙熙攘攘的地铁站风平浪静，肖伟和他的同事们终于可以休息一下，然后投入到出发前的准备工作中。

魏是青岛地铁运营三中清北站区“合作”队的一名普通队员。对于刚接触她的人来说，肖伟工作积极，“眼里有工作”，业务能力很强。然而，很多人不知道肖伟曾经是球队援助的对象。

2019年踏上工作岗位的肖伟，一上班就赶上了选调的值班人员。但她做得很公平，两次选调生考试都没有结果。服从是当时很多车站工作人员的工作状态——工作失误有规章制度，但积极主动，敢于创新，不一定能产生效益。服从无疑是一种“保险”状态。

2020年底，清北区开始建队建组，肖伟进入“合作”团队，成为几个副组长的帮扶对象。“生意不好就多教，态度不好就多鼓励。”基于这一原则，助理组长帮助她找出了考试中的问题，并鼓励她在工作中更加积极。和优秀的值班站长一起工作，肖伟也“开窍”了。

慢慢地，大家发现，肖伟已经从有乘客找她解决问题，变成了看到有需要的乘客主动上前提供帮助；从很少参加各种比赛，到主动报名尝试接受挑战。不久前，在第三次考试中，肖伟顺利通过，从一名车站乘务员转变为一名合格的乘务员。不仅赶上了同期入职同事的节奏，还从被帮助对象变成了帮助年轻站务员的“老师傅”。

魏身上的变化，也反映了青岛北站，整个彩虹站，自从开展团队建设以来的积极态势。青岛北站是三线换乘站，日均客流量超过10万人次。它是连接国家铁路的交通门户。2020年底，站区开展队伍建设。目前120多名员工分为合作、责任、无限、奋斗四个细胞体团队。细胞体团队致力于让运营工作中的每一个“细胞”运行得更好更快，从而实现整个运营功能的高质高效。团队和小组每月从交通安全、客运服务、票务、培训、基础设施建设等方面进行评分，分数直接决定二次分配。

“团队与团队之间的良性竞争一方面给员工带来荣誉，另一方面也让分配更加公平。”清北站站长朱传明说，团队建设让员工脸上有光，手里有钱。以6月26日深夜的旅客安置工作为例。那一天，团队所有员工都主动放弃休息，投入到“战斗”中。后来合作团队被运营公司奖励，很多人都得到了加分，体现在当月的二次分配中。“团队运行了一年多，有的员工一个月就能拿到1000多块钱的二次分配。有值班站长和副站长开一样多钱的情况，大家真的很受鼓舞。”朱传明说。

团队的建设在内部形成了“赶上学校，超过别人”的良好氛围，也不断提升了站区的运营服务。

“团队提升了，平均下来每个人都能有更多的钱参与二次分配。每个人都想给团队出主意，让我们的服务工作得更好。”该站副站长李欣举了一个例子:运营公司一直在提供各种课前培训。过去，每个人一个月需要打卡五次。团队建设以来，大家参与各种学习、培训、比赛的积极性大大提高。很多员工都抽空参加了线上培训，有的同事一个月打卡400多次！还有的同事创新训练方式，把一些实用内容做成VR形式，上传到网上，在家学习。

有志者事竟成。朱传明说，通过一系列的学习、培训和比赛，清北站区车站服务部的7项驾驶技能标准，用的时间比运营公司的要求还要长。“公司要求1分钟完成，清北站是50秒。这不是一个巴掌拍不响，而是1秒1秒提升，这是我们团队成员能达到的标准。”

去年，青岛北站细化“七心服务”，全力打造“彩虹站”品牌。从“全程服务旅客”的价值链出发，因地制宜地相继推出了彩虹向导、彩虹伞、彩虹汇合点、彩虹定向、彩虹候车区等服务措施，得到了全国游客和市民的良好认可。“彩虹站”团队品牌荣获第三届交通运输优秀文化品牌评选活动企业十大文化品牌，青岛北站当选全省交通运输系统“百大文明服务窗口”。在日常运营中，最显著的变化就是服务质量的提升。建队以来，青岛北站获得的乘客表彰数量成倍增长，好人好事层出不穷，成为青岛地铁运营服务的一面旗帜。

加速整合:让所有员工都成为通才。

优秀的团队不是达到极限的团队，而是没有极限的团队。

青岛地铁在队伍建设上以创新为导向，这里的创新不仅指技术的创新，还包括管理机制的创新。通过管理机制的创新，挖掘团队成员的潜力，达到提高运营质量和效率的目的。

“工作落实，知识溯源。”这是运营二中心通信部信号ATS维修工刘微信上的“工作签名”。对他来说，“工作落实”是他从业以来的常态，“知识追溯”是这几个月新的工作状态。

今年4月，第二运营中心通信部成立了通信专业整合小组，负责11号线的通信工作。10个通信专业和10个信号专业有14个进了整合团队，其余的都去了新线。原来20个人的工作，现在14个人做，你能做吗？这个整合团队给出的答案是:不仅能做，还能做好！

他们的“减员增效”之路就是“一专多能”！而且通信信号通用性强，专业接口多，实现专业互通是可能的。经过4个多月、300多课时的岗前培训和平日一对一学习，通过现场授课、情景模拟等学习方式，整合团队成员完成了岗位资格考试，14人全部实现“一岗双证”，既管得住通信档口，又管得起信号档口。

“如果火车的PIS报告站有问题，把它放过去，信号会收到警报，通知通信，然后分别找出问题，找出问题在哪里，然后处理。现在我们都是‘一岗两证’。如果出现同样的问题，我们都有能力通过自己的专业知识直接追溯到问题环节，然后直接处理，省去了沟通环节，大大提高了效率。”刘解释了团队的工作效率。“一专多能”延伸了团队成员的知识链，使他们在两个专业上的溯源能力互补，这也是刘在《工作签名》中写“知识溯源”的原因。

“通信与信号专业有很多接口，有时候接口就像一堵墙，把两群人隔开了。现在，我们打破了这堵墙，实现了‘握手’。对个人来说，每个人都成长为可以独立的‘多面手’；另一方面，工作效率也大大提高了。”通信修理工王嘉卉觉得，团队和团体融合后，个人能力和团队效率都得到了提升，个人获得了2022年青岛市城市轨道交通通信修理工技能大赛一等奖。

班组整合后，人员减少了，员工技能提高了，但工作是怎么做的？“班组整合后，11号线原来两个专业20个人管3个机房，现在14个人管6个机房。夜班维护作业次数翻倍，接口故障分析处理时间大幅提升。”整合小组的代理组长岳红坚持用数据说话。

除了团队成员专业覆盖面的提升，效率的提升也与成员工作量的提升息息相关。“过去，我只看通讯的检查。现在我们是两三个人一组，既要做通信，又要做信号。”王嘉卉说，团队和小组整合后，个人的工作范围和工作量确实增加了很多，但大家都从中受益了，不仅限于个人能力的提升，还有实实在在的回报。岳红透露，一些员工每个月可以通过二次分配获得五六百元的额外奖金。下一步，该团队还将有成员支持新线路的运营。11号线的最终目标是将人数从现在的14人减少到10人，是之前20人的一半。与此同时，队员们也下定决心要提高队伍的水平。“我们现在已经完成了最初的团队建设，并通过了模型团队建设1.0的验收。我们的目标是让团队建设2.0在明年通过验收，打造一个有管理有创新的团队，在月度团队排名中第一。到时候大家的二次分配会更大，大家的报酬也会增加。”岳红说，团队的质量直接影响个人收入。这样的激励机制，让原来两个专业的同事形成了“内部公平竞争，外部共同提升”的良好氛围。"

为响应国企三年改革，青岛地铁于2020年底启动了“团队建设与班组长成长关爱工程”。经过近两年的积累，团队建设的成效已经体现在运营指标、员工面貌、企业执行力等方面，取得了一系列辉煌的成绩。据悉，目前，青岛地铁运营公司已建成48个公司级样板班组，其余班组已通过标准施工验收。青岛地铁锚定了建设世界一流地铁的目标，正在向施工单位和外包单位推广运营团队建设的经验。