战略管理理论定位学派的代表人物是

定向学校策略出现于20世纪80年代初。该校战略管理的关键在于运用分析方法确定正确的组织关系。取向学派不仅强调战略制定过程的重要性，也强调战略本身的重要性。通过关注战略的内容，定向学派将战略管理领域的研究从传统的描述性分析扩展到实际调查。

在取向学派中，策略的形成一直被认为是一个受控的、有意识的过程。通过这个过程，我们可以制定全面周到的策略，并在这些策略正式实施之前表达清楚。

定位派还是把CEO当做主要的战略家，策划者变成了分析师。他研究大量集中的硬信息来选择最佳的总体策略。

一、定位学校的前提。

定位学派认为，在一个既定的行业中，只有少数几个关键战略能够满足要求，这些战略能够防御现有的和未来的竞争对手。定位派将这一逻辑应用于各个行业，最终得出的观点是，基本的整体战略是有限的，这些战略被称为一般战略，包括竞争战略、产品差异化战略和集中市场战略。

定向学校战略管理的关键是运用分析方法确定正确的组织关系。在取向学派中，策略的形成一直被认为是一个受控的、有意识的过程。通过这个过程，我们可以制定全面周到的策略，并在这些策略正式实施之前表达清楚。

以下是定向学校的前提条件总结:

它是战略市场中一个普遍的、可识别的位置。

市场有利可图，竞争激烈。

战略的形成过程是在分析和计算的基础上对总体战略的选择。

分析师在策略的形成中起主要作用，他们将计算结果发送给负责监控选择的管理者。

战略来自成熟的形成过程，并被描述和实施。其实市场结构决定了刻意的战略定位，战略定位决定了组织结构。

第二，定向学校的发展。

定向学校经历了三次大的发展。第一个全盛时期:定向派来源于军事格言。

孙子兵法影响很大，流行一句话“商场如战场”。《孙子兵法》在今天仍然是一部杰出的著作，鲜有新思想能超越它。孙武提出的许多名言警句具有普遍意义，如“不战而屈人之兵，善战者也”。其他一些以策略形式表现出来的战略思想也具有普遍意义，如“显能而不显能，用之而显不用”，“诱之以利，取之以乱”。还有一些格言警句的战略思想和今天的定位派非常接近。

在西方，卡尔·冯·克劳塞维茨在拿破仑战争的余波中完成了他关于战争的书。在《战争论》中，克劳塞维茨试图采用一种更灵活的原则来取代公认的军事战略观点，从而引导人们更好地思考战争。

克劳塞维茨认为，战争是一种开放的、创造性的人类社会活动，因为它具有内在的张力和矛盾性。但是当局势非常混乱时，组织对战争是必要的。战略试图预测未来，但这种意图很可能被偶然和无知摧毁。为了实施这一战略，有必要将这些组织与能够坚决执行命令的正式指挥系统联系起来。

第二个鼎盛时期:找咨询需求。

对于咨询师来说，定向学校成了为他们设计的学校。咨询师虽然没有某个行业的专业知识，但是可以冷静的分析行业的数据，在图表上制定出一套通用的策略，写报告，结账。

波士顿咨询集团可能是这一时期新战略最成功的倡导者，它也支持把市场份额变成某种圣杯。波士顿咨询集团主要使用以下两种技术:

市场增长/市场份额矩阵。

市场增长/市场份额矩阵图是资产“投资组合计划”的一部分，回答了多元化公司不同业务之间如何分配资金的问题。在市场增长/市场份额矩阵出现之前，企业使用资本预算方法来评估不同项目的投资回报，市场增长/市场份额矩阵寻求将各种投资选择整合到一个系统的框架中。

波士顿咨询公司创始人、市场增长/市场份额矩阵的创造者布鲁斯·亨德森强调:“对于一个寿命为五年的产品，用这样一个简明的图表来讨论盈利能力、负债能力、增长潜力和竞争优势就足够了”。

[市场增长/市场份额矩阵]

一个企业要想成功，就应该有不同市场增长率和市场份额的产品组合。这种组合可以平衡现金流之间的差异。高增长率的产品需要资本投入才能实现增长。而低增长率的产品可以创造剩余资金。企业同时需要这两种产品。

现金类产品:市场份额高，增长低。他们的特点是可以产生大量的现金。

瘦狗产品:市场占有率低，成长性低。瘦狗产品也可以显示会计利润，但是这个利润必须再投资在这些产品上，以维持市场份额，它不会产生额外的资金。这种瘦狗产品只在清算时有用，一般没有实用价值。

问题:市场份额低，增长高。问题总是需要比他们产生的再投资更多的现金。如果不继续投入现金，这些问题产品就会被淘汰，直到消失。但即使投入现金，如果问题产品只是维持现有的市场份额，那么当它停止增长的时候，就会变成一个瘦狗产品。产品需要大量额外的资金投入才能获得更多更高的市场份额。除非问题产品成为主导产品，否则对企业不利。产品本身无法产生所需的大量资金。

明星:高市场份额，高成长。它能给企业带来超额利润，但不能产生企业所需的全部现金。如果明星产品是主导产品，当其增长率降低，所需再投资金额减少时，会产生大量现金。明星产品最终会成为摇钱树产品，带来高产出、高利润，稳定性和安全性好，可以产生大量资金，可以再投资到其他产品中。

显然，企业非常需要这些产品组合。每个企业都需要在这些产品上投入现金。每个企业都需要能产生现金的产品。同时，每一个产品最终都要给企业带来利润，否则毫无价值。

多元化公司只有拥有均衡的产品组合，才能充分发挥自身优势，合理利用产品销量增加带来的发展机遇。

简化市场增长/市场份额矩阵分析技术是其本质特征。波士顿咨询集团利用设计学派模型的两个主要概念“外部环境和内部能力”，分别选取了市场增长率和相对市场份额两个重要的评价维度，作为矩阵的两个坐标轴，并按照高度进行分离，从而得到四类产品，进而给出了这四类产品的四种通用策略。

这样，企业必须要做的就是根据自身条件选择合适的战略，或者至少根据这个矩阵对选择的战略进行优先排序，然后按照上述方式将资金从一个业务转移到另一个业务。

第三个鼎盛时期:经验命题的发展。

20世纪80年代以后，取向派的活动主要集中在对企业外部条件与内部战略关系的系统实证研究上。波特的研究，尤其是他在1980年出版的《竞争战略》和他随后在1985年出版的《竞争优势》一书，为战略理论提供了基础。他建立了一套关于战略的基本概念，而不是定位学派本身的完整结构。

在这些概念中，最引人注目的是波特的竞争分析模型、总体战略的设定和价值链的观点。

波特的竞争分析模型。

波特的竞争分析模型明确指出了组织环境中影响竞争的五种力量:

【波特的竞争分析模型】

新进入者的威胁:一个行业就像一个俱乐部，企业通过克服某些“进入壁垒”获得他人的认可，如规模经济、基本资本要求和现有品牌的客户忠诚度。进入壁垒大的行业鼓励对手之间的合作，他们的竞争应该是相对稳定的；进入门槛小的行业竞争比较激烈，在这样的行业没有什么是可以想当然的。

供应商的议价能力:因为供应商希望以尽可能高的价格出售其产品，所以企业和供应商之间存在权力斗争。谈判中占优势的一方，就是即使双方关系终止，选择多，损失少的一方。例如，那些不必只向一个客户销售大量产品的企业，或者那些生产一种没有近似替代品的独特产品的企业。

企业的议价能力:企业的顾客总是希望买到物美价廉的商品。他们的议价能力取决于他们购买的数量，他们拥有的信息以及他们是否愿意使用替代品。

替代品的威胁:俗话说，没有人是不可替代的。行业竞争的激烈程度取决于这个行业的产品能被另一个行业的产品替代的程度。当一个行业创新时，另一个相关行业也会受到影响。

竞争企业之间的竞争强度:上述所有因素都存在于竞争中。波特认为，竞争不仅存在于激烈的商战中，也存在于相对和平的交流中。企业为各自的市场地位使用不同的策略。有时他们互相攻击，有时他们彼此默契地共存，甚至可能结成联盟。采取什么样的方式，取决于上面提到的各种因素。比如替代品的威胁会让企业联合起来，而在买家和供应商力量相对平等的行业，企业之间会有激烈的竞争。

这些特征中的每一个都可以解释为什么企业应该采取特定的战略。例如，如果供应商的议价能力强，企业会寻求后向垂直一体化的战略，这意味着企业自己生产供应品。人们在确定外部因素可能起什么作用后，可以想象出许多可以采用的策略。然而，波特有不同的看法。他认为，从长远来看，只有少数“通用”的策略才能经得起竞争的考验。这个概念和克劳塞维茨军事理论中的堡垒建筑一样，是解释取向学派的核心观点。

波特的总体战略。

波特认为，一个企业只能有两个基本的竞争优势，即低成本或产品差异化。将两者与一个具体的经营范围，即市场细分后的目标市场结合起来，可以得到三个一般战略，即成本领先、产品差异化和集中战略。

[波特的总体战略]

在波特看来，“为所有客户经营所有业务”是导致企业战术平庸、绩效水平低于平均水平的主要原因。企业必须在能够赢得竞争优势的战略中“选择”适合自己的战略。换句话说，这是一个颇有争议的问题，即“一个采用了所有通用策略，但却无法实现目标的企业，将会陷入两难境地”。以下是对这些一般策略的描述:

成本领先战略。这一战略的目标是使企业成为行业内的低成本制造商。成本领先战略是通过积累经验、投资批量生产设备、应用规模经济和仔细监控所有运营费用来实现的。

产品差异化。这一战略包括开发独特的产品或服务。依靠品牌忠诚度或顾客忠诚度，企业可以提供更高的产品质量，更好的产品性能或独特的功能，这些都可以使产品设定更高的价格。

集权战略。这种战略要求企业在行业内的小细分市场中做出选择。企业要专注于服务特定的客户群体，经营特定的产品系列，占领特定的区域市场。企业可以采取“注重产品差异化”的策略，使自己的产品与目标市场的其他产品不同，也可以采取“注重成本领先”的策略，使企业在目标市场低价销售商品。这样企业才能集中精力提高竞争力。

波特的价值链。

波特于1985年提出了价值链的理论框架。这一理论框架认为，企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动。活动基本存在于产品流向消费者的全过程，包括购买物流、生产运营、交付物流、营销和服务。辅助活动的存在可以支持基本活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施的供应。

[波特的基本价值链]

上图右侧的“利润”反映了企业的边际利润取决于整个价值链的管理流程和模式。图中虚线表示，除企业基础设施外，所有辅助活动都与每个基本活动相关，并支持整个价值链。企业的基础设施与其基本活动没有直接关系。它适用于整个价值链，而不是价值链的某一部分。在波特看来，价值链提供了一种系统的方法来考察企业的所有行为及其相互关系。但是根据波特的观点，整个价值链必须作为一个整体来考虑。比如销售和生产运营没有很好的配合，那么营销工作做得再好，也无法成为企业的战略优势。

第三，定向学校的贡献及其适用环境。

定向学校将其角色从战略制定减少到战略分析，以支持战略过程。与此同时，战略制定继续以另一种方式进行。

战略的形成是一个内容丰富、线索复杂、不断变化的过程，而不是定位派所说的没有新意的静态过程。所以可以说，定位的作用是支持战略过程，定位本身不是战略形成。

当各种条件相当确定和稳定，可以在一个简单的中心处理适当的数据时，战略分析将有助于战略制定，但这种战略分析在战略制定过程中绝不会占据主导地位。人们总是认为这些大量的软数据和硬数据是密不可分的。

战略家和研究者在商业运作中进行数字化分析和查阅结果时，会阻碍他们对产品和客户具体环境的深入了解。因此，定向学校对战略管理有不利影响。

取向学派为战略管理的学术研究开辟了许多途径，为实践活动提供了一套强有力的理论工具。当取向派与其他观点结合时，其优势就凸显出来了。

布兰登·伯格和纳博夫解释了定位学派的演变方向。他们认为，企业应该超越竞争，转向“竞争与合作”，例如，与买方、供应商和替代者等互补参与者合作的可能性。

定位派起初把战略的形成看作是寻找一个经得起明显和潜在竞争考验的位置的过程。然而，结果是，专注于竞争限制了视野，也限制了战略的创造性。专注也会适得其反:一个攻击性的竞争行为会导致另一个攻击性的竞争行为，这样的恶性循环最终可能导致两败俱伤。

目前定向学派的研究思想认为，竞争与合作不是对立的，而是一系列选择的两极。传统的战略战争概念已经让位于新的国际关系:今天的竞争对手是明天的伙伴，竞争与合作相辅相成。