一般我们不习惯绝对地表达观点，这是不严谨的。但在这个问题上，我们果断表达立场和观点，源于对国内企业的广泛调研、丰富的信息和充分的信心。说实话，面对巨大的变革，我们的企业存在大量的结构性和系统性问题，比如科技创新的动力和能力不足，国际视野和全球布局战略缺失，社会公民核心价值观建设不足，高规模快速低质量增长和无法高质量发展等等。在新常态和新时代之前，这些问题都被所谓的增长所掩盖。虽然是高消耗低质量的增长，但终究还是在增长，所以我一直在想:结果新时代来了，大变革来了，内压力外压力把企业逼到了内忧外患。
有压力就有动力。我们从来没有怀疑过中国企业的韧性和企业家的狼性。但是，光有理想是不够的。最近瑞幸咖啡大败，雪湖资本一战成名，这对我们来说已经不是什么新鲜事了。目前“商人的性格”就是用最低的成本换取最大的利益。创业迅速变质，连谈都不可能。所谓创业，剩水不多。
我们面临的问题是具体的，解决办法必须明确和切实可行。在新时代，企业的战略、组织、机制、技术创新、国际化、风险控制、品牌形象等都要适应形势。这里仅从企业文化的角度简单谈谈我们的观点和看法。
在文章的标题中，我们使用了“迫害”一词。逼迫，就是施加压力，促使、迫使对方接受要求和条件，强行施压，使其服从。意思是“不得不”，即“顺者昌，逆者亡”。
但是，不要过多谈文化升级。现在我们的企业文化还有很多历史遗留问题。在盖楼之前，我们需要先填好这个洞。
比如我们抓不住企业文化的精髓，就变成了企业文学，学者文化，老板文化等等。这些问题大家一直在说，但在实践中，自觉不自觉地滑入了这个误区。比如从历史演变而来的文化和管理两张皮，未能认识、理解和把握文化与管理的关系。管理本身就是文化，企业文化只有渗透到管理中才能有效，否则一定是两张皮。
新的时代对企业文化提出了许多新的要求，如创新、人本、学习和更大的责任。“芯片大战”，国内企业的创新素质和商业背景一目了然，中国企业商业化太严重，让“钱”几乎成为企业唯一的目标。更可怕的是，中国企业普遍存在“只关注短期利益”的问题。在新时代，“临时工文化”终将回归“工匠精神”。谷歌和微软的组织中都有一个高薪部门。他们的任务就是把科幻小说里的东西变成现实，不用担心要花多少钱。至于这些企业“改变世界”的远大理想，中国企业远远落后。其实我们根本没想改变世界，只是想改变企业报表和我们银行卡的质量。
它是人的目的和手段的统一，人的发展是社会发展的终极目标。社会发展的最终目的是造福人民，中国梦的根本凝聚点是人民。商业的目的不仅仅是赚钱，而是让人过上好日子。在这次疫情中，国内一些地产大亨毫无顾忌地公开宣称一分钱都不捐，这样的烂人不在少数。新时代的企业必须承担必要的社会责任。伟大的企业和好的企业的区别在于，好的企业能够为社会提供好的产品和服务，而伟大的企业不仅能够为社会提供好的产品和服务，而且能够履行对社会的公民责任。
衡量一个国家的发展水平，不仅要看经济指标，还要看文化指标；不仅是国民收入，还有国民素质；不仅要看商业业绩，还要看商业道德和商业文明。经济繁荣只会让人们需要我们，而不是尊重我们，新时达将引导和迫使企业重新审视商业环境。只有把企业文化投入到行业发展、民族复兴、国家富强之中，文化的力量才能显现出来。而不是满足小我，只是营造了一个很狭隘的文化环境，满足了一个很狭隘的人群。
信息时代，从企业人到社会人的双重属性正在发生变化。以前一个人依附于一个单位，企业人就是社会人。现在，一个社会人的属性越来越强。于是，在这样一个没有统一的宗教作为伦理基础，以宗族和血缘亲属为主体的社会教育和文化根基逐渐断裂的大背景下，除去网络上牵强附会的舆论，企业文化的这种力量就凸显出来了。从这个角度看企业文化的社会意义是非常重大的，这也是我们不遗余力宣传的原因。因此，我们需要站在社会、民族和国家的高度，重新认识、研究和实践企业文化。
在新时代，企业文化所承担的使命和我们所面临的工作都发生了深刻的变化:企业文化已经从原来的展示企业形象、统一思想、凝聚共识、塑造合格干部职工的所谓基本诉求，转变为用文化引领企业发展、用文化力量参与全球竞争。这就要求企业从战略、组织、制度和政策、领导力和团队建设等方面赋予时代新的内涵。新时代的文化建设和管理不能靠路径。众所周知，党的十九大之后，我们进入了一个新的时代，大环境的变化必然会影响到我们企业小文化的变化。因此，新时代的一些提法、做法和要求，如从高速增长转向高质量发展，必然导致企业经营理念、目标和路径的变化。比如，党的十九大提出要培育具有全球竞争力的世界一流企业。这样的蓝图和目标对企业有不同的文化要求。现在国际化也变了，美国反自由贸易的趋势加剧，英国脱欧等等。，所以现在的国际化和以前不一样了。企业文化的外部影响因素发生了变化，企业国际化经营必然带来变化，文化需要创新。
现在是一个消费分级的时代，企业的产品和服务从原来的基本需求满足到需求创造；从原来狭窄的产业边界到新的产业导向。比如汽车，如果你把它作为交通工具，那就是简单的制造业。显然，它的未来是非常暗淡的。比如你把它作为一种出行方式，它就满足了现在的社会需求，它就从一个制造企业变成了一个互联网企业。如果你把它作为智慧城市的一部分，它就会变成一个物联网企业，一个智能化企业。显然，这样的使命定位和再战略定位所带来的组织变革和领导变革是天翻地覆的。
新生代问题凸显。大量传统的、张扬的文化理念和管理方式与新生代的文化诉求有着天然的差异。00后已经开始进入职场，从60、70、80、90后的管理到00后的管理，这种挑战在文化管理上非常明显。他们几乎不同于上一代员工，在社交行为、职场行为、消费行为上充满个性，给企业的领导、管理方式、人力资源管理带来巨大挑战。新生代在企业中的比例越来越高，企业文化的主体是人。主体变了，文化也要跟着变。新生代正在成为文化的主体，与新时代一起构成推动文化变革的核心力量。企业躲不了，也躲不了。他们远离新生代，就远离新时代。也就是说，抛弃你的不是新生代，而是那个时代。必须面向现实需求，创新文化理念，调整文化管理方式。只有这样，企业才能成为真正有活力的市场主体，成为有内生活力、有竞争力、有品位的可持续发展企业。这样才能真正成为有文化力的百年老店。
技术改变世界。移动互联网时代，今天的跨界、平台、大数据、人工智能等。，对以往的文化建设和管理提出了挑战。比如富士康之前大量雇佣流水线工人，当年就有12次跳槽。当时我们对此也做了深入的文化研究。现在富士康大量使用机器人，工人很少。这样的工厂如何建设和管理文化？肯定和以前的做法不一样。之前我们酒店有服务员服务顾客，现在都是机器人服务，超市变成了无人超市，这是前所未有的。
现在国企改革正在深化，大量兼并重组，大力推进混合所有制改革，加强国企党建，规范公司治理，强化公司制衡，推进实施市场化，职业经理人改革等。，国有企业文化面临升级和重组的压力。
然后是非公企业。之前我们只有有限责任公司，可以说只有公司法，现在有了有限合伙法，也就是从以前的雇佣制到现在，很多都变成了合伙制。合伙人的文化和有限责任公司的文化有什么区别？以前的雇佣关系现在变成了合作关系。股东文化、用人文化、职业经理人文化变成了合伙制文化，各种文化观念和行为都要有很大的改变。
多年来，我们一直致力于推动企业文化重构，推动文化创新。上述外部变化正在深刻地影响和强烈地推动着企业文化的变革。这种趋势极其明显。大家要认识到新时代企业文化的这些趋势，也要认识到这些趋势，才能及时推进企业文化的重建。我们不敢说自己走在了时代的前面，至少可以跟得上时代。
不重组就落伍了，就会被时代淘汰。不要说事先什么都不说。没有成功的企业，只有时代的企业。同样，没有“成功”的企业文化，也没有永远“失败”的企业文化。认清企业文化的时代要求，把握规律，顺应趋势，升级重构企业文化，引领企业更好发展。
最后，用大润发创始人的一句话给大家一个警示，“我打败了所有的对手，却输给了时代！”确实如此。大润发是零售业的传奇商场，号称19年没关店。在商场领域，没有人能打败它，包括沃尔玛/家乐福，但很可惜他输给了这个时代，被阿里巴巴收购，高层集体离职。
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内容介绍:
我们的时代正在经历巨大的变化。科学技术极大地改变了工作方式，企业的目标从追求利润转向承担社会责任，创造更美好的社会。新一代员工更注重工作的意义。企业文化基础和前提的本质变化，迫使企业大力推进和加强文化建设、管理和重构，构建面向未来的文化体系，为企业的可持续发展保驾护航。
本书在重新阐释企业文化的本质和基本假设的基础上，全面论述了新经济时代企业在建设、管理和重构文化的过程中所面临的困难，如如何构建适合的文化体系，如何将文化融入日常经营管理，如何建设集团文化，如何在并购过程中进行文化整合，如何进行跨文化管理，如何在企业文化中实质性地体现社会责任，高科技、互联网等新经济因素如何影响企业文化等。，从而建立和改造面向未来的企业文化。
图书目录:
第一章企业文化的力量
企业文化有什么用？
追求文化的力量
文化和战略相辅相成。
企业的本质是什么？
企业伦理与社会潜规则
企业文化在危机管理中的应用。
第二章企业文化体系
企业文化的结构和层次
概念:活的生态系统
诊断:把准了脉，才能走对路。
任务管理:阐明企业为什么这样做。
愿景驱动:使战略适应变化
价值观的建立:企业文化的基石。
经营理念:贴近商业实践。
第三章:从文化建设到文化管理
价值观的落地:从心的统一到行动的统一
企业文化的推广与实施
从文化建设到文化管理
企业文化与管理紧密结合。
重新定位企业文化建设的核心
第四章企业文化重构
企业文化重构的理论基础
企业文化重建的一般类型
企业文化重构的主要内容
企业文化重构的路径选择
中国企业文化的重建势在必行。
第五章集团文化建设与管理
群体和群体文化
群体文化类型
团体文化建设的作用
群体文化建设中的几个问题
群体文化建设的模式、原则和方法
群体文化建设的误区
集团文化与品牌管理系统
第六章企业文化的整合与融合
企业文化冲突的根源
文化整合是成功并购的关键。
企业并购后的文化整合模式
文化整合的模式与选择
企业文化整合的方法
第七章跨文化管理
跨文化企业中文化冲突的成因
跨文化企业中的文化差异与冲突
跨文化冲突处理与文化建设
第八章:当前企业文化建设的几个新命题
混合所有制改革下国企与私企的文化冲突
互联网时代的企业文化变革
提升新一代企业文化建设主体。
社会责任已经成为企业文化的重要组成部分。
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