即时零售平台

深度原创作者|小卓

即时零售是未来最确定的轨道之一，这是一个行业共识。

从数据来看，该领域增长势头凶猛。根据中国连锁经营协会联合JD.COM、达达发布的行业首份《即时零售开放平台模式白皮书》，2016年至2021年，O2O到家业务年复合增长率达到64%，其中平台型即时零售业务年复合增长率达到81%。

火热的平台也证明了实时零售增长的实力。今年618，JD.COM小时购、JD.COM到家销售比去年增长77%，JD.COM小时购订单量增长超过400%。

除了JD.COM和达达之外，阿里巴巴、美团等巨头也在用自己的方式加速探索即时零售。与此同时，零售企业和品牌也积极参与到线上活动中来——沃尔玛、华润万家、vivo、联合利华、金佰利……不同背景的企业纷纷涌入。

各方都意识到即时零售对自己的价值，零售行业和C端正在发生一场深刻的变革。

进化:争强好胜，大协同。

作为一个大规模的蓝海市场，即时零售可以容纳多种商业模式。到目前为止，市场上主要的实时零售模式可以分为自营模式和开放平台模式。

自营模式不难理解。进来的人从品牌商或供应商处进货，自建店铺或仓库，搭建自营线上平台，负责商品的全链条管理。他们的收入主要来自商品差价；开放平台属于“轻资产策略”模式。平台与线下门店合作，履约方将门店商品配送给消费者。收入主要来自平台的服务费。

这两种模式各有优势。但如果着眼于即时零售业务的特殊性，就会发现开放平台模式有更多需要注意的地方。

从需求方出发，即时零售是面向大众的业务。大众既有精致的白领，也有务实的长辈，分布在城市的各个角落。想到即时零售，ta可能坐在梳妆台前，也可能站在灶台前。一个更好的实时零售模型应该能够覆盖广泛的分散需求。

从供给能力来看，要承接如此大规模的消费需求，即时零售企业需要提供丰富的商品选择。自营模式有天然的覆盖范围限制。为了平衡线上SKU的数量和性能效率，自营模式很难进行充分的品类选择。

相比之下，开放平台模式更接近即时零售模式的价值核心。对于消费者来说，开放平台可以覆盖足够广泛的客户群、场景和需求；在供给端，平台连接了更多的品牌商和零售商，可以提供丰富的品类和品牌选择，形成全国性的供需网络。

来源:即时零售开放平台模型研究白皮书

“连接”是理解开放平台模式优势的关键词。当建立了足够多的连接，以数据为代表的生产要素在开放平台模式下的供需网络中高效流动，更多的价值将被挖掘。

这与互联网领域备受推崇的“梅特卡夫效应”非常相似。当然，即时零售是线上线下服务的深度结合，表面的“连接”并不能充分发挥平台网络的深层价值。

业界显然意识到了这一点。开放平台模式在“更宽”的同时，也在不断打磨自己的硬实力，向更难的“深水区”前进。

很多人认为即时零售还停留在“网上开店”的水平，但那只是即时零售的“初级阶段”。《白皮书》指出，即时零售从“门店线上化”的导入期和“仓店合一”的发展期，探索出了“模式创新”的新突破期。

站在平台的角度，可以更清晰地看到“硬实力”是如何巩固的:导入期，平台模式完成流量导入和基础业绩分发；发展期，平台模式重心深入零售数字化、供应链整合、精细化运营，重点打造全渠道营销和选仓配送一体化；在目前的突破期，平台模式侧重于创造更多的可能性，比如客服创新、场景创新、表演创新等等。

来源:即时零售开放平台模型研究白皮书

根据这一框架，会发现JD.COM和达达在即时零售领域占据领先地位:JD.COM到家，JD.COM小时购物已与近90%的连锁百强超市和数百家知名品牌达成合作，接入超15万家全品类零售店；同时还构建了“仓库拣货配送”全链路性能、线上线下营销交易、智能商品管理、“会员接入”用户运营等数字化能力，并全部开放给合作伙伴。

对于JD.COM和达达向业界开放的数字化能力，合作伙伴给予了积极的反馈。沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静评价道，“即时零售是实体零售商实现全渠道转型、优化购物体验的重要形式。通过零售商、平台、履约方和供应链的努力，即时零售领域实现了突破性创新和大发展。”

从稳健的业绩增长来看，沃尔玛在JD.COM和JD.COM的线下大卖场已经100%上线，100%采用了达达优“众包”的创新模式。经过两年的运营，众包已帮助沃尔玛O2O整体履约效率和平均拣货效率同比提升两位数，为3.5万人创造了灵活就业机会。2022年6月18日，沃尔玛在JD.COM的小时销售额达到去年的7倍。

达达优采摘者在沃尔玛商店采摘。来源:达达集团黑板

路线和价值:不仅要快，还要回归零售的本质。

因此，当我们仔细观察JD.COM的实时零售业务时，我们会发现“加速”只是结果。成绩背后是系统化的数字体系和全渠道升级方案。在这个方向上，平台越做越深。

这里需要注意的是，即时零售是蓝海，对于平台来说意味着难得的增长空，但增长只是平台投资的动力之一。作为涉及多方合作的业务，平台的投入也将助力线下实体的数字化转型，让创新惠及更多参与者。

换句话说，即时零售是一个可以把行业蛋糕做大的生意。虽然即时零售在形式和体验上是外卖，但其业务本质还是零售。外卖运营没有超市订餐复杂，而即时零售的布局是更复杂的系统工程。

平台的探索也是零售商和品牌商的需要。商家不仅需要知道哪里有机会，还需要得到抓住机会的路线。根据《白皮书》的总结，零售商和品牌面临的共同痛点是:渠道分布多元化、拣货压力上升、渠道管理复杂、用户运营复杂、线下营销弱化、线上线下服务差异。

这些问题的解决方案都应该回到底层的数字能力建设上来。因此，线上流量导入、门店仓库一体化改造、全链路数字化管理、全渠道用户运营、全渠道整合营销和线上线下销售服务成为零售商和品牌做即时零售的关键要求。对于渴望更好地了解消费者的品牌所有者来说，全渠道数据访问将提供一个关键的推动力。

基于商户的痛点，经过多年的探索，开放平台模式探索出了一条清晰的发展路径。白皮书将这一路径提炼为“ACE演进方向”。这个方向以商业规划、组织和人才、数字化为支撑，注重实时开发能力、创新和体验。目标是通过开放平台模式实现全渠道增长，提升企业业绩。

来源:即时零售开放平台模型研究白皮书

划分上述的导入期、发展期、突破期，可以清晰的看到ACE相应的变化:

导入期:店铺上线，具备基本的履约能力，但主要靠人工提货。缺乏消费者运营能力，营销策划能力，创新完全没有。发展期:门店实现了选仓配送一体化，提高了全链路效率，通过数字化手段自主管理商品，建立了线上线下会员体系，联合平台组织营销活动，但更深层次的创新能力仍显不足。突破期:门店深度优化选仓配送全链路效率，细化运营会员体系，能够整合平台各方资源，实现营销效率最大化。在具备整体数字化能力的前提下，商家在客服、业绩、营销等方面也获得了新的创新空。

可以看到，在开放平台模式的帮助下，零售商和品牌商即时零售的数字化基础设施从无到有，层层深入。这一系列的变化会让商家更加了解消费者，能够围绕消费者的需求进行创新。企业内部的组织和机制也会随着业务转型一起迭代。

这些价值主张不是一般的“想象”。现实中，“王牌进化方向”给品牌商和零售商带来了实实在在的变化。

例如，金佰利正通过与JD.COM联手打造自己的“完美商店”。结合JD。COM的平台资源和LBS数字化能力，完美商店实现了核心商品的品类清单定制、分区域、分门店的货源匹配、货源指标的制定、跟踪和优化，最终顺利完成线上线下全渠道商品的全面供应。

项目推广后，金佰利旗下的kotex商品O2O渠道销售率提升了27%。68活动期间，金佰利在JD.COM的小时销售额和在JD.COM的房屋销售额环比增长114%。通过货源优化，“蝉系列”新品上架第一天业务占比1%，三天后迅速提升至5%。

金佰利中国董事总经理陈怡表示:“即时零售已经成为金佰利非常重视的一个渠道。随着与JD.COM、JD.COM的时购合作的深入，包括全渠道货源优化、营销推广提升、区域协作以及“品牌方+平台+零售商”的三方共振，我们希望通过合作创新实现进一步的优化和提升，推动医疗保健等品类在即时零售市场的快速发展，为更多消费者带来更好、更便捷的购物体验。”

另一个令人信服的例子来自永旺。永旺是第一批落户JD.COM的商人。在过去10年的合作中，永旺已经从一个“单枪匹马”的传统零售商转变为一个能够整合平台、供应链和品牌资源的行业领导者，并拥有成熟的营销战术。

据永旺介绍，一开始公司并不知道“什么适合线上卖，怎么卖”，也不知道如何利用分散的平台和品牌资源。JD.COM牵手到家后，永旺找到了整合线上线下营销资源的方法，深度参与了JD.COM“超级周末”营销IP。“超级周末”对永旺来说意义重大，有时“三天的销售额占月比的25%、30%甚至更多”。

至此，即时零售的价值已经充分展现。虽然叫“即时零售”，但“即时零售”只是对时间的描述。这项业务涉及零售商和品牌商的底层数字化能力建设，上下游产业的整体升级，最终带来整个供应链的优化和效率提升。

这就是为什么即时零售被定义为“深刻影响行业和C端的变革”。相比传统B2C电商，即时零售的效率更高，体验更好，尤其是在时效性高、配送要求高的场景和品类。作为一种行业趋势，进军即时零售已经是各方的共识，而JD.COM与达达的深度合作所带来的综合实力使得这种“增量”触手可及。

“即时”只是显性结果之一。这条火爆赛道背后的产业硬实力和巨大价值，早已超出了这个“即时零售”的字面意义。实时零售浪潮是零售业转型升级的重要驱动力。转型还在继续，还有更多值得期待的。