来源:中国商业网
中国经营报记者孙，北京报道。
2022年6月1日，上海全面恢复正常生产生活秩序。
这一天是卢建玉逗留的第68天。从现在开始，他的超市又要开张了。
作为分布在上海文峰广场的文峰大世界连锁发展有限公司的店长，当上海疫情肆虐时，卢建玉带领一名维修工、一名厨师、一名窗帘销售商和一名年近六旬的清洁工，守在超市里，马不停蹄地为附近的社区提供蔬菜和食物，赢得了一场难忘的供需大战。
“我们主要对应社区团购。当初只有我一个人熟悉这货。前几天带他们熟悉货物。三天后，连花甲之年的保洁都很清楚货物的位置和价格。”卢建玉说。
那段时间5个人集体配送货物，店长主要负责接单，厨师做饭配送货物，还要负责收银，把货款输入系统；保安不停地在超市所在的五楼和一楼之间来回穿梭，把打包好的货物送到团长手中。
为了保证货源充足，商店临时调整供货渠道更换供应商，并增加人力进行中间配货...这不仅是一次帮助人民的行动，也是对疫情下商业零售的一次特殊考验。
“两年多来，零售企业的营业利润受疫情影响很大。”文峰股份总经理苗哲告诉等深线记者，对于传统零售和快消来说，黄金时代早已成为过去。疫情倒逼企业做出改变，积极转型。
不仅快消企业面临严峻考验，餐饮行业无疑被泼了一盆冷水。记者走访多家餐饮门店发现，与小型餐饮个体户相比，海底捞、呷哺呷哺、聚德华天等以堂食为主的大型餐饮企业，受疫情威胁更大，可延伸的增收途径有限。
然而，在疫情中，这些大型餐饮企业在利用便捷的服务，不追求利润的价格，从未做过的产品，走出家门，积极热情地进入社区，有效抗击疫情的同时，重建了与社区的联系，表现出品牌张力，但也带来了一些不同的思考和启示。
社区小龙虾和奶茶
5月的北京，过去很多繁华的商场门前都有货架，上面摆放着一些水果、蔬菜和自制的方便食品，赫然贴着显眼的海底捞商标。
“现在门店都在摆摊，公司也在积极配合我们。”北京一家海底捞的经理王园园告诉记者，由于距离居民区较远，这家店的生意相对较少。“现在北京上海的店都是周边居民需要的，我们会尽力配送。”
自5月份北京停止进食以来，王园园店的员工通过散发传单等方式建立了周边社区居民的微信群，收集物质需求。然后店铺根据统计数据进行配送和购买。
“只要有人点盒饭，我们就给他做盒饭，送回家。”王园园说，这是一个新鲜的尝试，因为以前海底捞的后厨是典型的没有明火的后厨，不具备做中餐的条件。所以员工搬出自己常用的电磁炉给用户做饭。快餐价格，参考店家餐饮原价。
“价格主要定在二三十元左右。我们没有硬性的价格体系，盒饭也只是暂时的，表明我们店的一种态度。”王园园说。
记者了解到，在疫情期间，海底捞集团有明确的快餐服务，如将其快餐品牌涩谷和冒菜业务嫁接到海底捞门店。它的套餐分为两类，一类是78元的单套餐，一类是108元的双套餐。
“现在店里通过公司的供应链买了很多小龙虾，我们开始卖小龙虾。简而言之，供应链能提供什么，我们就卖什么。”王园园告诉记者。店里有50多名员工。目前店里每天只有15、16个店员在工作。剩下的要么在家休息，要么在外面负责“摆摊”和配送。
虽然员工都在积极实施自助，但由于外卖和配送服务，毛利率太低，使得门店仍然承受着巨大的营收压力。和海底捞类似，呷哺呷哺更早开始外卖配送业务，也摆摊、建团购微信群，为门店周边社区提供服务。
“无论是茶叶、火锅套餐还是肉类，我们都要尽力保证产品质量和口感在送到顾客手中时处于最佳状态。”上海一分店店长钱飞告诉记者，疫情期间，店里早上6点就开始安排生产，早上8点就出了一批，然后中午12点就出了第二批，接近晚饭时间。员工将在下午6: 00前交付第三批
“在团购中，我们主要协调产品的统一性。一般情况下，团购的居民往往在100人以上。如果按照大家的要求来安排，必然会造成分配上的混乱。”钱飞表示，在这方面，行之有效的办法是在接单时保证订单的统一标准。
“比如奶茶，我们尽量把集团采购的奶茶口味尽量协调统一，一方面有利于我们快速生产，另一方面有利于后期配送。”客服龚芳芳告诉记者，以往的销售数据显示，在居民的团购产品中，奶茶最受欢迎。很多情况下，一个小区每天采购的奶茶有几百杯，而平时零售价在24元的奶茶，却以低于20元的价格出售。
根据上海地区提供的数据，平均每家店会配备5名客服人员，在无餐期间协调服务。龚芳芳的工作，除了整理、统计社区团购的商品和数量，协调店铺订单，还需要识别是否有“黄牛”参与，故意扰乱正常的团购和订单。
除了提供水果、蔬菜、快餐等产品，呷哺呷哺今年还尝试准备菜品，通过线上线下平台推广。因为准备好的蔬菜本身主要是real 空包装，所以在储存上更有优势。
一位负责人告诉记者，以前以酒吧的火锅为主。近年来，它开始探索快餐经济。目前一直在推进“社区团购+平台投放+个人客户自提”三种模式的并行运作。至于这种探索，爆发后如何应用还有待观察。
喂养，喂养，喂养店，摊位，经营，受访者，照片提供
“集团明确，疫情期间，一定要满足周边社区居民的饮食需求，把居民需求放在第一位。所以在快餐配送期间，我们有其他的食谱，价格也比较亲民。"聚华天旗下一家餐厅的经理佟经理向记者举了一个例子。宫保鸡丁一般在饭店吃每个38元，但送餐时，价格定在30元左右。”除此之外，店里还会卖一些比较便宜的家常菜，比如西红柿炒鸡蛋，然后通过小区的微信群获取订单，再配送给附近的居民。"
确保供应链的完整性
自北京爆发新疫情以来，聚德华天确保北京地区门店供应链充足，价格公道。“之前北京部分地区出现抢菜问题，我就跟身边的朋友亲戚说，北京的供应没有问题，尤其是非常时期，蔬菜水果的配送会比以前丰富。”佟经理说。
但由于特殊时期供应链中果蔬供应过多，很多果蔬存放时间较短，造成很多不必要的损失。
“我们店现在的做法是每天下午5点以后所有菜品打8折，多买多送。如果还是没消费完，就让员工带回家，尽量保证减少不必要的损失。”经理告诉记者，现在很多居民也搞清楚了门店的促销规律，5点以后会密集地下订单。“但对我们来说，在特殊时期，仍然是保证集团‘满足消费者基本生活需求’为主要任务。”
多位品牌受访者表示，社区居民除了日常用餐的基本需求外，还要求奶茶、烟酒、可乐等。，在条件允许的情况下，配送员会尽力满足每个人。
虽然经营压力明显，但在疫情期间，上述品牌在外卖和配送方面主动降价，不再要求连锁店“统一”。各店根据自己的具体情况制定了食谱和价格。一切的一切，只为让社群体验到品牌的张力和温度。
对于快消行业来说，更重要的是保证疫情期间供应链的持续关键时刻。只要克服了供应和保障的问题，利润就能维持下去。
自3月30日起，上海沃尔玛所有线下门店提前半小时开门，以保证门店运营和线上订单履行。沃尔玛方面告诉记者，上海山姆很多员工，尤其是电子商务、厨房等重要岗位的员工，都选择入住酒店或酒店附近。电商部门部分员工连续工作超过48小时，不间断协调人力、车辆，保证线上订单发货。
上海疫情期间，当地山姆提供了近百种蔬菜，供应量比平时增加了5倍左右，每天从仓库到门店都增加了更多的运输车辆，保证供应充足。肉制品翻了一番，有100多种。烘焙产品是门店生产的，中央厨房也是24小时生产供应上海的门店。
沃尔玛也面临着人手不足的问题。沃尔玛根据各门店订单完成情况统一分配可以上班的员工，并临时向社会招聘兼职，缓解人手不足的压力，加快网上订单的拣货速度。
4月，特印董事长林提出要克服一切困难保证市场供应，并亲自到安徽滁州工厂视察。从机场到滁州工厂的高速公路上，他的车堵了8个小时。在经历了各种关卡后，他目睹了卡车司机们滞留在身旁的高速公路上，面临着吃饭难、通行难、停车难等问题。
看到货车司机的困难和物流不畅，林组织公司在皖、浙、鲁、豫等物流繁忙、货车司机较多的五省设立了“特饮能量站”，为货车司机提供一些生活必需品。另一方面，他开始试图减少货物供应对公路运输的依赖。
“疫情爆发的部分地区供应紧张，主要是货运中物流运输不畅。”董鹏特印在接受记者采访时表示，为了应对这样的问题，他们对货运物流进行了一些调整，比如减少了跨省运往浙江的货车数量，代之以铁路运输和海运。如遇严重缺车、堵车，一线销售人员将全力协调经销商及时收货；根据政府防疫要求，尽快提供收货所需的各类信件，提高车辆周转率。
物流模式的改变确实对成本有轻微影响，但董鹏特饮表示，目前并未影响公司的正常正增长。
对于供应链的交付，浦城乳业在接受采访时表示，一旦出现区域性疫情，公司只能采取“愚蠢”的做法。以上海为例，他们采用“接力”方式运输物资，即其他地区的物资集中在南京的仓库，再由南京的物流车运送到上海周边。最后在上海有相关通行资质的车辆在高速公路服务站进行衔接，保证物资的顺利运送。
商户减租和财政支持
“在疫情带来的持续阴云下，企业面临着近40年来最黑暗的时刻。我相信有同感的同胞不只是个人。停产、断供、断货，闭门谢客，所有员工都待在家里...我不得不承认，在可预见的未来，还有更长更艰难的路在等着我们。”
2022年4月18日，文峰集团董事长薛健在《致文峰全体合伙人的公开信》中直言不讳。
对应合作伙伴中的1935家合作商户、4065家合作品牌和消费者，文峰集团提出了一系列自救措施，与商户共同面对疫情困难。
对于首当其冲的减租商户，文峰集团和文峰股份在2022年4月免除了其租赁业务的租金，并对其下属的百货商场取消了2022年4月的盈利目标。
此外，文峰股份提供预结算服务，缓解中小商家的资金周转压力。
2020年首年，文峰股份也实施了这样的措施。
2020年，“新型冠状病毒肺炎疫情”首次成为全社会关键词。文峰推出三项措施:一是捐赠2000万元；第二，对商户减租；三。计划用1.5亿元帮助供应商。
文峰股份总经理苗哲还记得，2020年2月，所有门店停业28天，没有任何收入。停业期间，文峰对商户免租金。对于没有生意的商户来说，第一诉求就是降低租金。随着疫情的时间线拉长，商户的资金流动变得困难，于是把希望寄托在文峰身上。
苗哲说，“因为长期合作，一些优质供应商在短时间内遇到了资金周转困难。公司为他们提供了半年的预结算服务，以减轻他们的压力，这在当时是一项重大措施。”
“对我们来说，2022年疫情的影响远远大于以前。受上海疫情影响，我们江苏省的门店不敢放松。”苗告诉记者，从今年开始，南通市区的门店已经停业8天了。“而且重开后的客流恢复并不理想。2022年的疫情重演，对消费者信心和供应商信心影响很大。”
五一期间，文峰总销售额同比受影响较大，客流减少。到5月底，客流和销售额还没有恢复到原来的水平。
在苗哲看来，传统零售的黄金时代可能已经成为过去。
苗向记者解释说，传统零售业主要受到两方面的影响:一方面是线上电商渠道的冲击，消费者的消费习惯正在发生变化。过去10年，电商一直在与线下传统零售争夺市场份额。另一方面，商业综合体层出不穷。“疫情发生前，整个华东地区一年内新增购物中心近400家，仅上海一个城市，一年内新增商业零售量就在50家左右。”
此外，在疫情的掩盖下，所有企业的经营利润都受到了很大的影响，公众的消费信心也呈下降趋势。
“疫情下，大家都待在室内，社区团购发展非常迅速。我们现在最大的竞争对手来自买菜等社区团购平台。”苗哲认为，大众的这种消费习惯可以说是对传统零售的致命打击。
“当消费者习惯了坐在家里，动动手指就能下单，有人帮他送货上门的时候，他就不愿意去线下店购物了。这个消费环节对我们的影响很大。这也是我们当时选择开发文峰云购的原因。”他告诉记者，顺应时代的变化，今年4月，新上线“文峰云购”电商平台，满足消费者“足不出户购物”的需求。
江苏文峰上海尚超的挂面采购量在4月份增长了10倍。受访者供图
在线帮助商务超市
“它的主要目的是通过微商城把我们的线下产品24小时呈现给消费者。晚上，当我们的商场关门时，消费者仍然可以买到我们的产品。”他说，从2019年开始，文峰布局线上微商城。
2020年疫情期间，微商城发挥了很大作用。“刚布局线上微商城的时候，我没想到会有疫情，主要是想通过数字化找到新的增长点，因为当时传统零售的增长确实很弱。疫情期间，与一些同行相比，我们领先一步。”我记得微商城的运营支撑着实体店关门时的营业额，基本上都是商家入驻微商城。微商城峰值达到年营收近2亿元。
2022年4月，文峰股份推出“文峰云购”，相当于2019年线上渠道布局的全新升级版。由于文峰的业务涵盖百货、商场、家电、便利店等多种业态。，文峰云购升级后，所有零售渠道的会员数据，以及线上线下的沟通，都可以根据客户的个性化消费习惯进行精准投放。
“我们也开过会，讨论是做APP还是做小程序。考虑到APP的RD和维护成本会比小程序多，我们希望尽可能以便捷的方式为消费者提供一个消费渠道。小程序的方式可能更容易接受。”苗说，这个全新的文峰云购小程序，经过半年多的准备，正式亮相。
目前文峰股份已经安排了一个30人左右的团队负责文峰云购的运营。文峰云购还通过投资优惠券引流线下，助推业绩复苏。
同时，各种业态通过各种营销方式让消费者受益。“对于商家来说，在目前的市场情况下，非常支持促销活动。如果我们都保持所谓的利润率，很可能就没有销量了，薄利多销更符合现状。”
爆发之初，发展数字业务的企业很多，银泰百货就是其中之一。
从2020年开始，银泰百货因为疫情关闭了部分门店，关闭了线下。如何自救成了难题。于是“放权”，发展线成了支柱。
今年，银泰百货开始布局专柜直播，场内5000名导购开始陆续播报“云复盘”，成为抵御疫情导致销售下滑的有力武器。此后，银泰百货组织喵会，系统培训导购员，降低播出成本，形成常态化新零售销售能力。
作为银泰百货的第一批应聘者，柜台导购员余在开播之初就尝到了甜头。当时她还在老家湖北荆州过年，从零开始学直播。她写下厚厚的笔记大纲，每天对照大纲练习。没有样品解释，就从同村表哥家拿了开封的资生堂精华和防晒霜。
3个小时的直播，光说产品是不够的，还需要准备更多的化妆知识和护肤技巧。开播后，每天每个直播间大概有15000人。这个数字相当于她在柜台服务半年的顾客数量，销售额相当于两个星期的销售额。这个成绩也给团队带来了惊喜。
到2020年3月初，银泰百货65家门店的5000多名导购已经注册为淘宝主播，平均每天播放量超过200次。最好的导购单笔销售额10万元以上，KPI三小时一周。
“直播最大的价值在于突破了门店的限制。本来百货公司只服务周围10公里内的顾客，这是地理位置之间的限制空；还有一个时间限制。早上10点开门，晚上10点关门，只营业12个小时。现在可以24小时服务，而且超过了地域空限制。这也对专柜导购、门店、中层团队的能力提出了非常高的要求。”银泰百货告诉记者。
自2022年4月起，银泰百货专柜直播导购的参与度和表现都出现了较高的增长。其中专柜直播的销售额比去年增长了1.9倍，高于达人直播的模式。同时，银泰百货迎合了当代年轻人的兴趣，主打“国货”标签，注重线上营销。
“总的来说，我们公司还处于盈利状态，内部也采取了一些降本增效的措施。在保证自己公司能够生存的前提下，拿出一部分利润，帮助合作伙伴分担经营风险，一起度过这样的难关。”他说。
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