屈臣氏销售下降的原因

导读:已经完成O+O生态布局的屈臣氏，正在逐步实现“渠道价值+媒体价值”的转型和跨越。

作者刘颖

8月4日，屈臣氏母公司长江和记实业发布2022年上半年财报。财报显示，屈臣氏在中国市场的营收为96.85亿港元，同比下降17%。尽管上半年综合因素导致收入明显下滑，屈臣氏整体仍保持盈利，上半年录得息税前盈利6.23亿港元。

屈臣氏2022年半年报

这份看似“史上最差”的成绩单，在当前实体零售普遍疲软的背景下，其实并不“难看”，甚至有些出乎意料。

时代的灰烬落下。

“缩优”成实体零售主流

国家统计局数据显示，2022年1-6月全国化妆品零售总额1905亿元，十年来首次出现罕见下滑。与2020年同期相比，今年上半年疫情蔓延范围更广，持续时间更长，上半年全行业波动明显。尤其是持续了两个多月的美容重镇上海的封控，对化妆品行业的全国产业链影响很大。

在此背景下，实体零售企业普遍遭遇“客流下降，消费者信心下降”的巨大挑战，关店潮已席卷全国。

调查数据显示，2022年上半年，化妆品零售相关企业撤销和注销数量为26.3万家，化妆品集合店为882家，其中撤销和注销数量增速在3月份达到峰值。然而，以WOW COLOUR为代表的新美大店铺成为资本的宠儿还不到两年。最近关店消息不断，“网络名人”降温，潮集体出。

此外，根据未来美对十省化妆品cs渠道的抽样调查，在客流下降、门店形象老化等老大难问题下，疫情加剧了传统化妆品门店的洗牌。“缩头保命”成了很多店主的策略。“输的少就是赚”，打持久战，力争“留在牌桌上”。

“对于实体店来说，是时候体现运营能力了！”有业内零售商认为，在风险突发的背景下，只有保存实力，做好精细化运营，才能为接下来的冲刺做好准备。

屈臣氏公布的财务数据显示，中国市场仍有多达4055家门店，同比减少2%。相比绝大多数中小型化妆品连锁体系，屈臣氏作为超大型实体零售连锁企业，在保持较大规模的同时仍要盈利，难度要大得多。

一个可以证明的现象是，根据沃尔玛、家乐福等中国大型实体零售企业的财报数据，2021年中国90%的大型实体零售企业已经陷入亏损，其中国内大型零售龙头企业永辉超市全年净亏损45亿元。

就屈臣氏而言，华东区的表现对市场有直接影响。有业内人士推测，屈臣氏在华东地区的门店和销售额约占30%。由于上半年疫情的综合影响，保守估计该地区客流量可能比去年同期下降40%以上。

在资深业内人士、新西兰之谜创始人刘晓坤看来，“屈臣氏上半年销售下滑应该只是单纯受疫情影响，因为从去年的财报数据来看，业绩其实是在回暖的。"

那么，屈臣氏究竟为什么能成为为数不多的大型实体零售连锁，在疫情的压力下得以升级，并能持续盈利呢？

O+O生态

屈臣氏开始尝到数字化转型的甜头。

中国连锁经营协会近日发布的《2022年零售连锁品牌数字化运营研究与策略报告》显示，疫情发生后，从营收增长来看，数字化转型龙头企业与其他企业的差距从疫情前的1.4倍扩大到3.7倍。数字化转型正在成为拉大大型零售企业差距的关键点之一。

“O+O”是屈臣氏基于数字化转型的成果，一直在尝试实践和示范的新零售标准。

值得注意的是，从实用的角度来看，O+O的核心在于强大的数字化中后台与本地化生活服务相结合，让消费者无论是线上还是线下，都能以最便捷的方式享受到屈臣氏的无差别服务。这和传统的O2O，从线上到线下，或者从线下到线上，有本质的区别。

O+O和O2O的本质区别

可以明显看到，在O+O生态下，屈臣氏在全国500个城市的4000多家门店变身“前置仓”。消费者在网上下单后，最快30分钟即可实现同城闪电发货，这比大多数电商平台都要快，这使得屈臣氏明显比网上和类似的零售连锁更具竞争力。

相比电商，屈臣氏拥有4000多家线下“体验店”；相比传统零售店，经过数字化转型的屈臣氏在时间和空上拓宽了零售市场。不再营业，停业。全天候在线，全球配送。

在客流量成为稀缺资源的当下，屈臣氏数字化转型的底层逻辑很简单:以线上效率和线下体验为消费者提供最佳体验，将消费者持续吸引到屈臣氏私域，建立长期的消费关系，而不仅仅是一次性的购买关系。目前在屈臣氏线上线下购物的消费者购物频率和消费金额是纯线下消费者的2.7倍以上。

在上半年如此艰难的环境下，屈臣氏线上销售额同比增长30%，O+O销售参与率同比增长20%。

在拆解了屈臣氏的O+O模式后，有资深业内人士认为，在疫情的压力下，屈臣氏几乎完全以数字化手段重构了原有业务。这种重构不是传统意义上的零售店升级对VI和SI的调整，而是一种线上线下高度融合的尝试。这种探索和尝试，正是天猫、JD.COM等线上零售平台和各大线下零售连锁仍在理论探讨的“零售下半场”的核心任务。

衍生“媒体”的新价值

OPTIMO会给行业带来什么？

除了为消费者创新O+O零售模式，试图让消费者无论线上线下接触屈臣氏都享受无差别服务，面向“供应商”的媒介模式是屈臣氏的另一大创新。

一直以来，“和屈臣氏合作不赚钱”成为很多品牌的槽点。对此，据刘晓坤分析，早些年的屈臣氏体系中，品牌力和明星产品突出的品牌销量和利润都很可观，一些国产品牌想做好，只有“人群战术”拦截推荐，自然进一步压缩了利润。从交易条件来看，屈臣氏的收费比例并不高。现在，刘晓坤的印象是，每次他接近屈臣氏的团队，他们很少谈论费用，更愿意讨论新的零售模式。

在不断构建O+O生态圈的过程中，屈臣氏成功盘活了数字资产:其庞大的数据平台聚集了超过2亿的美妆护理忠实用户，覆盖了超过90%的国内18-45岁城市女性。通过数字化这些用户在屈臣氏平台上的购物偏好和消费行为，屈臣氏沉淀了150亿个消费标签，获得了完整持续的消费者画像。

一方面，这些人像是屈臣氏重要的数字资产；另一方面，如果能向与屈臣氏合作的化妆品品牌开放，让品牌洞察趋势，推出有针对性的营销策略，对品牌来说也是宝贵的资源。

在外行人看来，这种变化或许很“普通”，但对于实体零售企业来说，却是一个巨大的飞跃。

天猫、JD.COM等电商平台对于品牌最大的意义之一，就是可以通过“商务顾问”等工具看到完整、持续的消费者画像。因此，在线上平台，品牌可以根据数据的变化，不断实时调整自己的品牌投放和营销策略。

“就像开车时，根据仪表盘的各种数据和看到的路况，随时可以在大方向上加减挡。而传统实体零售企业很难给品牌这种实时的数据反馈，尤其是完整持续的消费者画像。”某新品牌创始人说。

屈臣氏似乎在努力为品牌解决这些痛点。

屈臣氏基于目前的数字化能力，建立了OPTIMO品牌创新与增长中心，通过三大数字化智能工具、O+O生态下积累的大量消费者行为数据和6000万会员体系，提供打通公私领域的一站式整合营销解决方案，为品牌增长提供更清晰的“路感”。

屈臣氏中国首席执行官高鸿达曾用“最激动、最兴奋”来形容自己对这项新业务的期待。

事实上，在过去的两年里，许多中外美妆品牌也在OPTIMO合作中实现了可见的业绩提升。今年上半年Pierfaber旗下的防晒产品“小金刚”就是一个典型案例。

作为较早进入中国市场的皮肤科品牌，雅漾在销量上一直依靠被消费者昵称为“大喷”的雅漾舒泉调理喷雾。迫切需要打造下一个大金品，在竞争激烈的护肤赛道中寻求新的增长点。

结合消费者痛点，屈臣氏帮助杨亚锁定防晒霜突围，应季再推“小金刚”防晒霜。为雅漾提供了整合线上线下媒体的精准资源包。

第一步，吸引6万人提前试用，沉淀海量内容，广泛建立消费者认知；同时在微博、订阅号、小红书背书HWB必试榜，扩大《小金刚》在杨亚的声量；

第二步，在微信朋友圈、App开屏广告等公共领域资源启用种草引流。沉淀后通过BA企业1v1进行私有域改造。最后，云店规划的出行场景起到促进消费的作用。

最终，在合作期间，杨亚吸引了4万多名新客户，其中43%为小金刚带来了新客户，带动了品牌业务和份额的增长。

除了雅漾，上海家化、宝洁、薇诺娜旗下的贝蒂妮等集团公司已经在尝试与屈臣氏在媒体方面的合作。

上海家化化妆品销售有限公司总经理张兰告诉未来美，“屈臣氏从原来的线下实体零售连锁店转型为集零售和品牌传播推广为一体的复合型数字化平台，专注于消费者体验的升级，为品牌提供各种数字化营销方案。这种前瞻性的长期布局和创新模式，正在引领和赋能品牌。”

据张兰介绍，过去上海家化和屈臣氏都是通过采购人员联系，而现在双方的营销团队已经开始紧密联系，通过更深层次的信息交流，帮助品牌找到自己的目标消费群体。无论是为品牌挖掘新用户，还是激活老用户，屈臣氏都能做到精准触达。在宇泽和点翠多阶段智慧零售生态圈的营销推广中，云掌柜的推送产品环比增长300%-800%，效果超预期。

值得注意的是，从目前来看，数字化程度高、管理更规范的头部企业似乎更容易与屈臣氏实现共创。去年，PG和屈臣氏联合推出了护肤品牌aio。今年年初，上海家化也宣布与屈臣氏实现VMI级数据对接。

在完善的O+O生态体系和OPTIMO品牌创新成长中心下，屈臣氏不仅赋能成熟品牌长期成长，还通过新锐品牌创造营“曲旗阁”孵化新锐品牌。经过消费者和专家的免费试用和评估，最终决定品牌能否正式入驻其O+O平台，从而帮助新锐品牌快速走出圈子，更容易进入市场。

“我希望屈臣氏未来能培育更多中腰国产品牌。”一位不愿意透露姓名的本土美妆品牌零售负责人说。一直以来，作为线下零售的风向标，中小新锐品牌入驻屈臣氏更容易获得背书。如果能有更多的品牌借助OPTIMO系统实现增长，将具有重大的产业意义。

创造未来零售

屈臣氏的“冰淇淋哲学”

商业界有个术语叫“冰淇淋哲学”，比喻企业抓住经济不景气的机会，在冬天开始卖冰淇淋。因为客户少，会倒逼你改进产品、服务、供应链；啃下这块硬骨头，逆势而上，夏天就能超越对手。

自2017年高鸿达接手以来，屈臣氏走上了大刀阔斧的变革之路。在最困难的时候，坚持在数字领域的创新和投入，推动人货场各个层面的全面创新。“O+O模式”和“OPTIMO品牌创新与增长中心”是屈臣氏在数字化转型道路上的两大重要成果。

此外，屈臣氏近年来一直在进行一系列调整。

从经营指标来看，高鸿达带领的屈臣氏近年来在开店速度上变得“内敛”。截至目前，屈臣氏在中国的门店数量目前为4055家。这个数字从2018年开始从两位数变成了个位数，2021年只增长了2%。进入内地市场33年的屈臣氏，正从最初注重连锁规模和开店速度，慢慢重新装修和改造门店。现在，它专注于为消费者提供升级的服务，服务变得比以往任何时候都更重要。

为此，屈臣氏在总部设立了专门的培训中心，每年为3000多名一线美妆顾问提供皮肤测试、SPA服务、化妆等技能培训，让顾客线下获得专业的产品选择建议和体验服务。同时不断使用数字化“武装”导购，让导购借助数据洞察每个用户的需求，并使其能够快速调用小程序工具，从而在保持低频触达的同时，精准高效地完成营销KPI，而不会对消费者造成骚扰。

除了服务，屈臣氏还试图在商品结构上表现出更多的差异化。

此前，屈臣氏曾表示将扩大保健品的选择范围。近日，首批健康乐活专区在北京、上海、广州、深圳、重庆、成都、武汉等270个城市的1200多家门店亮相。在新的消费形势下，屈臣氏的美妆+健康双轨已经板上钉钉。作为健康美容的倡导者，屈臣氏本身就有着丰富的“健康美容”基因，这将是其区别于新晋美容店的一个点。

屈臣氏在美妆基础优势的基础上，进一步拓展了健康品类，云店的跨境购买将引入更多国外优质健康产品，从产品和服务上由内而外满足中国消费者的多元化需求，并提供整套解决方案。健康品类有望成为屈臣氏第二条增长曲线。

另外值得一提的是，近年来“年轻人抛弃屈臣氏”的声音屡有，屈臣氏选择了主动。无论是自嘲的“安静服务月”，还是今年紧扣热点输出的“无厘头文学”，都显示了他们与年轻人对话的诚意和努力。

整体来看，屈臣氏这几年的进化是建立在“数字化转型”的基础上的。“O+O模式”为消费者提供了更好、更高效的购物体验，OPTIMO系统正在重塑零供关系，让屈臣氏的品牌营销更加公开、透明、高效。

某种程度上，今天的屈臣氏其实是一个“新物种”，是整个实体零售和网络零售融合的探路者和排头兵。

结束