自创品牌还是为人代工

本文来自微信微信官方账号:Gary Plath，作者:Gary Plus，原题:《代工企业和自有品牌哪个好看？》，第一张图来自:视觉中国

俗话说，衣食想到色欲。在商业环境中，也有类似的说法，“代工赚钱了，就想做品牌”。

这句话你可能没听过，也很正常，因为是我编的。

但是，文字并不粗糙。自从2001年中国加入世贸组织以来，许多创汇工厂在过去的20年里赚了很多钱，但他们同时并不满足。

因此，多年来，我们一直看到各种规模的工厂，它们开始发展自己的品牌业务，同时为国内外客户进行OEM生产。

一个

工厂做自己的品牌有不同的动机。我个人总结这些原因。

人，一种生物，赚钱，但空空虚，总想给自己找麻烦。大厂，绑定大品牌客户，俗称大b，每年订单稳中有升，账期稳定，你躺着赚钱。工厂老板有多余的心，也有这样做的实力。看到品牌客户赚到56780%的毛利率，和自己代工20%或30%的毛利率对比，他很羡慕。想着“我也想做一个品牌，经久不衰”。

居安思危，怕被踢。在商界，真的没有绝对的朋友。虽然工厂有稳定的客户，看似互相依赖，但没有人是不可替代的。所以为了抵御输给B商订单的利剑，很多厂主不得不发展自己的品牌业务，平衡内部业务。

一代无后继，二代不甘寂寞。管理工厂并专注于生产不是一件容易的事情。我父母可以打下一个稳定的铸造厂。他们一方面靠改革开放，一方面真的耐得住寂寞。老一辈企业家每天都要接触商品，和文化程度相对较低的工人打交道。让从小被“惯坏”人均“留在国外”的二代回去蹲工厂，真的让人无法接受。

所以，更好的办法是，老子经营老子的工厂，他的儿子女儿发展品牌业务。就这样，二代每天接触同阶层的人，在同一个频道上交流。每天品牌，定位，ROI，martech，metauniverse等等，自我感觉很好。

成败很重要，但没那么重要。

是的，实现了公司成长的第二条曲线，接班顺利。输了，还积累了创业经验。有些二代成熟后愿意做传统生意，也顺利交接了工作。如果有的人还是不想接手，就在合适的时间以合适的价格把公司卖掉，拿回来的现金作为投资，也挺香的。

二

除了从代工业务延伸到自有品牌业务，自有生产能力的品牌商发展代工业务也并不少见。

品牌竞争激烈，代工业务发展被迫。尤其是从以前的卖方市场发展起来的老字号，在材料缺乏的时候，生产出来就可以卖。但现在是买方市场。一旦品牌老化，产品研发过时，品牌业务量一周就会下降几分之一。在这种情况下，这些总产能远大于自主品牌产能需求的品牌会考虑从外面接单。毕竟机器也是闲置的。

品牌业务还是星辰大海，但还是需要时间。在一些企业中，业务发展的步伐和后端生产供应链的布局可能在时间上不匹配。

你什么意思？举两个例子。

比如有些品牌的业务发展很红火，但是创业者考虑的问题和要做的布局都是3-5年以后的事情。因此，要满足品牌3-5年的生产需求，就必须在当下完成产能的规划和落地。

品牌现在的体量所需要的产能可能是5，3-5年后就是10，所以中间5的缺口企业可能会从外面接单，提高产能利用率，赚一点钱。

再者，还有一些品牌和创业者对公司未来的发展速度判断错误。公司未来其实可以以20%的速度增长，但老板认为可以增长50%，产能也是以50%的速度规划的。这个额外设计的产能，为了不闲置，可能还会从外面接单。

毕竟机器也是闲置的。

三

因此，由于种种原因，越来越多的企业既有代工业务，也有自有品牌业务。

对于这些企业来说，如何平衡两边逻辑和特点完全不同的业务的发展，是创业者和企业家长期考虑的问题。

按照上面说的两条路径，从品牌业务到代工业务，某种程度上其实是一种被动的选择，但从代工业务到品牌业务，则是更主动的选择。

所以笔者在这里主要想谈谈从贴牌业务到品牌业务发展的一些观察和思考。

1.为什么大部分代工公司做的自有品牌都不成功？

首先，一个品牌能成功是小概率事件。

做品牌不仅需要自己的努力，还需要天时、地利、人和。所以从宏观的角度来看，无论是代工品牌还是轻资产创业品牌，能成功的都是少数。

其次，代工业务和品牌业务的运作和发展逻辑有很大不同。

代工业务，在起步阶段，侧重于生产和供应链的管理和运营效率，追求规模效应。后期就是RD能力，即能否从简单的代工进化到ODM，让代工厂的附加值和下游客户的依赖度大幅提升。

对于品牌业务，首先要研究市场趋势和消费者洞察，在此基础上形成产品。最后，要解决如何有效的传播和触达消费者，形成复购。

所以代工厂除了能生产产品，在做什么产品，如何提炼产品卖点，如何传播，如何搭建渠道，如何与消费者沟通等方面都没有先天优势。甚至可以说有天生的缺陷。毕竟，一个已经形成思维惯性的人/团队，想要突破原有的思维框架，进行创造性的工作，是极其困难的。

再次，代工业务不是亏本生意，而品牌是需要先投入再收益的。

尤其是作为一个曾经“赚过钱”的代工老板，代工生意从来不亏。虽然毛利和净利润低，但成本也低。花几年时间啃下一个大B客户，可以“躺着赚”很多年。每单毛利从几个点到十几个点不等，净利率一般在3-10个点。还是那句话，代工比规模效应好，积少成多。

而品牌业务，尤其是竞争相对激烈的美妆、食品、饮料，一拿出营销费用、渠道铺设费用就看不出什么水花，从一开始的二三十分到不限。这对于唯一盈利的代工老板来说，真的很痛苦。

不过，确实有些老板胆子很大。他们一上来就决心要“炸”一个品牌，但又没有办法，只能跟进市场化运作。他们上来的时候溅起的水花确实够大，但是后续会沉入海底。

最后是人。

如前所述，代工业务和品牌业务的运营逻辑不同，团队在人才背景、团队架构、激励机制，甚至工作场所、风格等方面都需要不同的要求。

代工，业务相对稳定，时间可预测。除生产工人外，员工主要是常规操作，工作时间一般接近朝九晚五。

品牌业务就像打仗一样，工作时间是996甚至007，市场和消费者每天都在变化，不断向团队提出新的挑战。除此之外，品牌团队需要与市场保持相对较近的距离，对市场和消费者的变化，以及新的营销和运营方式保持高度敏感。所以把品牌团队或者部分团队放在北上广深或者至少一线城市可能是必须的。

我也见过很多创业者把品牌业务团队和传统OEM业务团队放在一起，甚至在同一个办公室，这样会干扰和影响两个业务团队。品牌看着OEM团队的同事每天五六点钟溜达下班，心里难免不平衡。且不说很多品牌团队的工资可能不会比代工团队高多少，因为事多钱少，没人愿意做。

还有，有些老板在做品牌业务的时候，会直接指派原代工业务的老臣子，主要是出于信任。毕竟品牌生意可能花钱如流水，品牌做不起来是另一回事，但是老板被骗了也不会做。但是，专业的人做专业的事。一个没有品牌经验的老人，学习成本高，学习曲线长。品牌做不出来也是大概率事件。

2.从代工到品牌，有哪些关键的成功因素？

我举几个从贴牌到品牌升级的成功案例:

科沃斯方面，从2013年工商收入占比70%，到2021年中报披露的自主品牌占比超过85%，成功推出第二个子品牌“田可”。

华敏控股，又称“芝华士”沙发。自主品牌业务收入占比从2016年的35%提升至2021年的60%以上，在国内功能沙发市场的份额超过50%，成为绝对龙头。

跑股，也就是很多生意狗必备的“90分”行李箱的母公司。自有品牌业务收入占比从2015年的10%上升到疫情前的2019年的近50%。

关键成功因素:

深刻的消费者洞察。以田可洗衣机和芝华士头等舱为例，两者都切中了市场未满足的痛点，取得了成功。可以补充的是吸尘器不能同时扫地和拖地的痛点。芝华士头等舱的痛点是可以坐或躺在沙发上的功能。

虽然这两个品牌在进入市场之前都有竞争对手，但是这些品牌并没有发力，产品也不够完善，这就给田可和芝华士留下了可乘之机。

技术壁垒。快消品行业从代工到品牌的成功案例极其罕见的一个重要原因就是这个行业的技术壁垒比较低，产品差异化很少。做一个品牌是极其困难的，除非你能创造出一个新的品类，一个像妙可兰朵一样的新赛道。

而像科沃斯、田可这样能在RD形成技术壁垒的公司，在打造自己的品牌上会有相当大的优势。这种优势可以导致产品和品牌的差异化，通过适当的营销战术和团队激励，品牌的成功率会大大增加。

恰当的渠道策略，善用流量洼地。科沃斯以线上销售为主，线下体验为辅。可以加到主线上。华师线下门店超过4000家。这些品牌都选择了非常适合自己品牌和定位的渠道策略，所以实现了非常显著的营收增长。

对于90分来说，2015年小米渠道红利期与小米的合作，借助相对封闭的小米渠道和小米生态链团队，提升了2C的认知和能力，明显促进了90分后期在公域渠道的发展，使其成为不依附于小米的品牌。

敢于投资。对于一个生产型企业来说，芝华士能在几年内开出两三千家店，并进行多种形式的线上线下媒体曝光，可见华敏控股做品牌的决心。对于科沃斯来说，与对手Roborock相比，其最大的优势在于营销能力。

从财务上看，科沃斯的销售费用率比Roborock高10%左右。即使扫地机器人的市场渗透率仍然只有5% ~ 6%，但这也体现了科沃斯敢于投入，提前占领品牌心智，做品牌的魄力。

完全独立的团队和机制。以凯润股份为例。为了做90分的品牌，2015年和小米成立了合资公司。团队、办公室、激励机制、工厂完全独立，互不干涉。

3.如何平衡代工业务和品牌业务？

在这个问题上，可能每个老板都有自己不同的理解。而且每个老板的风险承受能力，野心，梦想都是完全不一样的。

所以，就笔者的观感而言，在平衡代工和品牌业务时，这些因素都需要自我灵魂的拷问。

代工业务基本稳定吗？如果老板的业务以品牌业务为主，代工团队和体系还能保证业务持续赚钱甚至实现良好增长吗？

为什么要做品牌生意？人们是按照别人说的去做，还是做面子工程让别人说的好听？还是真的想做一个品牌来实现企业和创业者的价值？

自己的代工业务是否足够有竞争力？你有研发能力吗？如果没有，你以为你有能力和资本做一个品牌，就为了赚点贴牌的辛苦钱吗？

确定品牌业务后，能否下定决心持续投入，忍受几年可能的亏损？

你的学习能力和自我进化能力如何？能否在瞬息万变的市场中不断提升自己和团队，寻找机会，积累财富？

开发有竞争力的产品时，是先提供给OEM客户还是留给品牌商？对于贴牌客户来说，可能是爆款快速赚钱造成的，而对于自有品牌来说，有利于品牌差异化，但也可能存在市场不买单的情况。此时此刻老板该如何选择？

老板们在面对两项业务的冲突时，总是需要做出一个判断。毕竟他们的手心都是肉。但总而言之，提问的是短期和长期利益，对自我和市场的认知是否客观。

作为消费者和投资者，我们乐于看到新品牌的出现，如果我们了解并且有足够的能力。

不懂的话，专心做代工和生产业务，做成富士康、神舟国际、Simol那样的超级代工厂也没什么不好。

四。摘要

代工业务的好处显而易见，不做亏本生意，只赚钱，现金流稳定。缺点是不性感，成长慢，老板没有成就感。

品牌的好处就不用说了，做得好的话，会是一片星海和成就感。但缺点是不确定性强，失败率高，先苦后甜的概率大，需要时间和积累。

任何事物都有AB面，没有最优解。

贴牌，还是品牌，还是“两手都要硬”？

让创业者给出自己的答案。

本文来自微信微信官方账号:Gary Plath，作者Gary Plus

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