蓝鹰立德公司

本期人物|肖剑先生

蓝瑛立德副总裁

蓝色税务部门的头儿

组织和人才转化专家

超过15年的人力资源数字化咨询和专业服务经验。

关注未来人力资源研究

前普华永道管理咨询人力资源数字业务负责人

在日新月异的互联网环境下，如何紧跟科技发展步伐，积极拥抱时代变革，实现数字化转型升级，提高效率，降低成本，挖掘企业内在驱动力，是当前和未来人力资源数字化转型的重要课题。企业应该如何主动适应行业趋势和变化？如何利用新技术的力量帮助企业实现数字人效管理的创新方式？围绕这些热点话题，我们很荣幸地邀请到蓝鹰立德副总裁肖剑先生与我们谈谈他的看法和意见。

雌三醇环戊醚

数字技术正在颠覆人们的生活方式，也在改变人力资源的运作模式。未来职场的数字化浪潮已经到来，人力资源的数字化技术应用成为大势所趋。但是，很多传统实体企业在人力资源转型和数字化转型方面会面临很大阻力。你建议从哪些方面入手突破？

肖剑:首先，我们认为任何业务转型和战略转型的过程都会面临不同程度的挑战和障碍。作为业务转型，人力资源数字化也不例外。所以也要从转型方式和人力资源商业模式两个维度思考如何更好的推动企业人力资源的数字化转型。

建立自上而下一致的企业人力资源数字化愿景。人力资源数字化不是技术问题。人力资源数字化不仅是从线下到线上的过程，也是对现有系统的迭代升级。无论企业现有人力资源业务管理的技术应用水平如何，外部市场的技术和工具如何先进，企业首先应该立足于自身的业务目标，利用人力资源数字化转型的契机，敢于突破现有习惯，积极理解业务策略，创新流程。重塑未来人力资源管理和运营模式，构建未来人力资源新的数字化应用能力，建立基于技术应用的数字化领导和组织能力。

在整个人力资源业务团队内，明确团队领导和各业务线领导在数字化之旅中的职责和核心角色。作为数字化的第一责任人，通过数字化理念和实践案例的探讨和交流，不断强化领导团队对数字化和价值的理解，思考各自业务数字化的目标、重点、挑战和路线，从而形成真正具备推动数字化能力的领导团队。同时，基于目标和路线，整合HR业务团队和技术团队，组建跨业务技术数字化敏捷组织，负责HR数字化的有效落地。

统筹规划，分步实施。首先，从未来业务战略的要求出发，规划未来人力资源业务能力结构和运营流程，明确人力资源管理组织、人才和流程的业务需求，并根据业务优先级规划实施步骤，通常从核心人员能力入手，夯实业务运营所需的组织人员底盘，然后逐步建设人才开发和数据分析能力，建立端到端的一体化人力资源业务平台。其次，从企业整体技术能力和管控需求出发，规划数字化应用的实施方案，通常从安全稳定的基础应用平台开始，支撑业务流程和数据的协同，然后逐步应用智能技术和工具进行迭代升级。总之，立足于企业实际业务需求的重点和痛点，在整体规划的基础上，快速解决核心问题，实现短期内的速赢，建立长期的信心，让企业在人力资源数字化转型的道路上走得更稳更远。

Q2

为了适应这个数字技术飞速发展的时代，使企业生产力的发展赶上技术变革的步伐，人力资源的数字化是重要的一环。那么人力资源数字化管理的核心目的和价值是什么呢？难道只是把线下的HR工作流程变成标准的线上？能谈谈这方面吗？

肖剑:从蓝鹰立德与众多企业在人力资源数字化领域长期合作的成功经验和我们在该领域专业团队的观察来看，人力资源数字化必须针对企业的经营战略，深化对经营战略的理解，重塑人力资源管理体系和运营模式，构建组织能力，规范管理和服务，以数字化为抓手，构建端到端的战略、组织、流程一体化能力，通过人力资源业务数字化实现数字化经营。

业务转型:面向企业战略要求，结合行业实践，对组织能力、运营模式、流程体系等进行梳理和设计。，明确组织和人才业务的数字化能力要求，支持未来业务战略的有效实施。

运营能力:建立统一规范的人力资源数字化业务平台，实现人力资源管理和服务端业务流程的落地，实现新的业务流程在线自动化，提高人力资源业务运营的工作效率。

决策分析:规范业务数据标准，打破人力资源数据各模块与其他系统之间的孤岛，实现跨业务数据共享和综合分析，丰富组织和人才数据画像，提升数据分析能力和价值。

员工赋能:以员工为中心的流程和体验设计，为员工提供便捷的自助流程应用，为人力资源用户提供灵活扩展的业务应用能力，为业务和管理提供全业务流程和多维度的决策支持能力。

Q3

基于您在人力资源数字化领域多年的探索和实践，您认为企业在人力资源数字化转型过程中会面临哪些挑战或“坑”？你在具体实践中是怎么处理的？有哪些经验或教训可以和我们分享？

肖剑:从我们的经验来看，在企业人力资源数字化转型过程中，如何更好地实现价值主要有以下挑战:

在战略层面，过于关注企业现有的经营战略和目标，导致数字化转型缺乏前瞻性。事实上，企业在数字化转型战略中需要更加关注行业政策、市场环境的变化以及未来的战略目标，聚焦数字化建设的重点。

在组织能力建设方面，仅仅分析当前业务的组织能力差距和建设需求、运营组织架构和人才状况是不够的。更需要的是关注未来战略目标、未来运营组织架构、人才团队建设的组织能力要求。

在运营模式设计方面，除了对现有的人力资源职能分工、流程体系、职责定位、业务协同、系统应用进行梳理外，还需要设计基于未来组织能力的人力资源管理与服务模式和流程体系。

至于对用户体验的理解，只着眼于系统界面和功能的便捷友好，过度以恢复现有操作习惯为目标，会显得不够。事实上，我们应该更多地考虑在业务流程协调、业务和数据合规等管理规范要求下的用户体验重塑。

在技术思路上，要充分实现流程、功能、接口、权限等业务需求。，注意设计数据架构，保证数据规范的完整性和共享性，满足综合数据分析的要求，反馈业务策略。

Q4

随着技术的发展，劳动力成本上升。利用日益成熟的人工智能技术，将传统用工模式逐步升级为数字化员工的智能模式，无疑将为企业创造更大的价值。而如果要将数字化员工引入企业，并深化到企业的方方面面，具体应该如何实施，有哪些重点需要特别注意？

肖剑:数字化员工是蓝瑛立德十年来在企业数字化转型过程中积累的优秀实践经验的产物。首先，要明确数字化员工的几个定位:

员工数量是对人力资源数字化最好的诠释，也是更长远的目标。人力资源数字化从帮助人力资源团队实现实体员工管理数字化开始。应该通过经验和数据的积累，进行开发和升级，逐步实现企业实体员工的数字化，即数字化员工。

数字化员工不再服务于企业的人力资源，而是服务于企业的所有业务，可以替代原企业不同业务团队的实体员工。

数字员工与机器人流程自动化的区别在于，RPA以流程为中心，通过技术实现流程中几个节点的自动化，而数字员工以岗位为中心，以数字结对为手段，通过综合技术的应用，实现与岗位相关的所有流程的在线自动化，业务能力更加立体。

蓝利德数码员工成功落地地产、金融、零售等行业，成功帮助多个行业的头部集团企业实现运营模式的转型升级，运营成本和效率显著优化50%以上。在日益激烈和快速变化的市场环境下，它们帮助企业建立了新的竞争优势。从这些成功经验中，企业应该注意以下几点，以便更有效和更有价值地应用数字化员工:

1.企业信息化、数字化应用水平:数字化员工的工作环境必须是信息化、数字化的业务平台或应用工具等。所以，如果一个企业的业务、管理或者数据更加数字化，那么就会有更多的数字化员工工作的场景和流程，也就是可以雇佣更多的数字化员工，从而带来更大的价值。

2.整体规划和部署:从企业整体业务的角度，评估和识别数字化员工的工作机会。一方面可以尽可能的确定数字化员工的数量，充分发挥数字化员工的规模效应，也可以减少数字化员工在多次部署中的投入；另一方面，在数字化员工设计过程中，进一步优化升级业务流程，提高数字化员工的工作效率，提升流程效率，减少员工投入。

3.注重持续改进:数字化员工和实体员工一样，需要培训和培养，随着企业组织架构和业务的变化调整岗位和技能。而且数字化员工比实体员工适应性更灵活。因此，应该在企业内部建立一套数字化员工的培训机制，负责数字化员工的日常维护。同时可以帮助数字化员工根据企业的业务变化，训练不同的技能，快速适应新的岗位。

蓝英利得基于数字化员工的实践经验，结合蓝英利得过去帮助众多客户建设和培养数字化员工的成功经验，总结出一套标准化实施方法论——EDGE。基于行业、专业、角色等维度，能够有效引导不同企业在符合企业数字化战略和质量标准的基础上，快速识别和打造不同领域的数字化员工，制定数字化员工培训计划。

采访

阅读笔记

面对新时代、新经济和新组织，人力资源数字化不再是一个可有可无的因素，而是企业成功的关键因素。实现团队组织的智能协同，提高生产力，提升整体效率，赋能员工体验，创造组织创新活力，是每一个不想被时代抛弃的企业面临的新挑战。未来，蓝鹰立德还将帮助企业不断提升组织管理效率，激发企业发展的内在驱动力，实现数字化员工、智慧企业的愿景。