8月4日，由国家商报主办的“圆桌对话:跨界共赢”第十二届中国价值地产年会在北京、深圳、上海、广州同步举行。
AM资产管理、PM物业管理、FM设施管理是物业行业的常用术语，而IFM综合设施管理是近几年才刚刚兴起的词汇，但近年来被频繁提及，成为物业管理的新趋势。那么，如何实现物业管理的跨界共赢呢？
大正创新孵化中心总经理李可认为，IFM的所有业务都来源于客户的需求。IFM没有边界，本质上还是需要专业的人来提供专业的服务。
两万兴产品服务中心总经理周哲认为，IFM的边界包括一个考虑成本和产出的问题。不是无限制的加“我”，而是要通过一些整合化、简单化的管理来达到更高的性价比。
华润万象生活物业投资拓展部副总经理万指出，IFM赛道的每个人都还在摸索中。未来乙方要做一些制度或者政策上的保障，更好的解决成本和投入产出比的问题。
中国研究院物业事业部总经理牛小娟总结，如何在IFM项目中形成规模效应，同时在甲方树立自己的品牌，增强议价能力，是行业企业共同的目标。
大正创新孵化中心总经理李可图片来源:受访者提供
亮万兴产品服务中心总经理周哲图片来源:受访者提供
万华润万象生活物业投资拓展部副总经理。图片来源:受访者提供
中指院地产事业部总经理牛。图片来源:受访者提供
IFM所有的业务都来源于客户的需求。
李可说，IFM所有的业务都来源于客户的需求。
在IFM边界问题上，李克认为“现在有一种趋势。其实我们的企业级客户本身压力就很大，也希望外包很多后勤和行政事务，覆盖面很广。如果从人的维度来看，会有很多联系，从生活到工作到影响工作效率的方方面面都有关联。所以，按理说IFM是没有边界的。我觉得一个物业公司什么都做好不太现实。事实上，IFM本质上需要专业的人来提供专业的服务。”
周哲说，第一，IFM内容是基于空的，我们的IFM服务范围已经扩展到很多场景。
“不同场景下，运维的管理要求不同，管理团队的配置要求也不同。这是我们对IFM中‘我’的理解，也是和正常FM服务最典型的区别。”
以制造企业为例，周哲指出，他们的实验室和生产线可能7×24小时都不会停止，所以对环境要求的准确度会非常高。对于FM供应商来说，管理重点可能是业务连续性的保障，所以服务内容会包括这种特殊的空管理。“所以，我们会在项目上指派一些能够处理特殊气体和纯净废水的专业工程师。这是我从空的特性角度向FM提出的要求。”
其次，IFM内容应该基于需求。较大的需求是企业想要达到什么样的经营目标，较小的需求是在这里工作的人的日常工作需求，随着环境的变化而动态变化。
万豪举例说，“最近，我带了一个团队去密集拜访一些大型互联网公司的客户。这种快节奏的办公室工作实际上给他们的后勤和行政管理带来了很大的压力，对IFM的需求也会更多。事实上，企业办公场景中的人、物和空的管理和服务，基本上已经进化和改变到了这种程度。”
他认为，客户需求多元化、场景化，而且非常碎片化，对服务精细化的需求呈螺旋式上升。没有最好，只有更好。他们对员工的关怀，对企业的关怀，对场景间的管理空都有非常高的要求，导致我们的管理和服务理念也要与时俱进。
“事实上，这也迫使我们重新定义IFM。是被动响应服务，还是主动改变当前行业的定价？”
万豪透露，以前服务的是地产客户，比如全国所有自建或管理的写字楼和地产客户，也就是小型办公场景的客户服务。“原来我们只提供基本的四保服务，即保安、保洁、绿化、保修。从去年开始，食堂、档案管理等服务也外包给了我们，包括员工生日会、公司庆典等等。事实上，我们几乎已经取代了房地产这边一半的行政能力。”
“之前我们和一个大厂的行政客户对接，他们五六个可能要服务整个园区上万名员工，他们把这个行政服务的需求和能力传递给我们的物业企业或者供应商。比如我们需要重新招聘。当他们发出一个服务需求的时候，其实是要求我们有强大的供应商基础和供应商管理。在第一次，我们可以选择，例如，20个供应商，供他们选择投标实施。事实上，我们已经取代了他们的一些管理能力。”
万豪认为，总体而言，如果IFM服务不够专注，就无法在该地区形成规模和人员转移。其实在成本端是不会赚钱的。
形成规模经济，增强议价能力。
在这种背景下，物业公司应该如何实现跨界共赢？
李可指出，物业公司要做好两件事:一是做好业务规划和生态合伙人储备，对合伙人和生态合伙人的素质进行梳理和考核；第二，在交付环节和品质跟进环节，作为管家和综合资源平台，必须给予足够的支持，保证各专业的服务整合，性价比高的整合。正是在这个过程中，物业公司的价值才能更清晰的体现出来。
周哲表示，当前的新需求对FM提出了新的要求，因此IFM的边界需要考虑其成本和产量。而不是无限制地添加“我”，它需要通过一些集成的、简化的管理来实现更高的成本效益。
IFM的“高清”本质就是对所服务的企业有很好的了解，这些经验可能会成为长期战略合作的重要支撑。
“目前国内仍有部分企业将FM作为主营业务的响应式保障，但人们越来越意识到，最大的问题不是服务能否满足，而是外包能否给企业带来更高的成本效益。所以我觉得不可能把IFM内容创新变成管理者的一种自我满足。好的服务公司的主渠道还是FM的主要任务，自营的，外包的。首先甲方要说明自己的需求，然后乙方要有敏捷性和专业性来提供这样的解决方案，这样才能达到FM成本和产量的平衡。”周哲说。
万豪举例说，“我们有一个投标，几个大开发商去了。大家坐在一起，甲方问你这个项目决定亏多少钱？你输得越多，这个项目可能会优先考虑你，因为这代表了你的态度和诚意。所以现在IFM面对的一些客户就进入了这种恶性竞争，恶性循环。”
“未来我们面对这类企业客户，IFM的边界在哪里，我们的成本优势在哪里，我们要输出什么？这是我们需要思考的，需要行业做出一些改变。”
在他看来，现在大家都关注这个田径项目。比如卓越、中海等。已经孵化出商业和企业服务的子品牌。品牌定下来之后，就代表了经营导向。“因为你的商业定位决定了你的品牌需要去哪里打造IP”。
关于投入产出比的问题，万透露自己做过一个研究，就是把一个员工从上班到下班回家的整个行为准则进行拆解，然后制作出服务菜单，比如停车服务、午休服务、冰箱食品管理等等。
“我们基本上跟进了办公室空房间所有设施设备的需求和人的需求，但是后来发现需求太多了，不是一个物业公司能控制的，于是开始慢慢做减法，基本形成了人、物和空三个产品服务矩阵。以后会形成自己的固有方案，推荐给甲方客户。”
万说:“这块田值得深耕。房企行业已经是红海，已经形成了行业规则和壁垒，但大家还在摸索IFM轨道。未来在行业整合或者行业联盟方面，要站在乙方的角度做一些制度或者政策上的保障，更好的解决成本和投入产出比的问题。”
牛娟指出，IFM市场空很大，现在竞争相当激烈。谁的损失最大，谁就最有诚意，实际上会陷入类似小区物业服务的陷阱。
此外，成本管理也是一个严重的问题。对于普通的物业管理来说，每个人管理的平米数可能是5000-6000万平米，但是对于IFM来说，一个项目需要的人力还是蛮大的，有可能三五个人要服务几万人。这些很大的压力都在物业公司身上，这个项目可能会派上百人参与，人均管理能效还是比较低的。
“如何在IFM项目中形成规模效应，通过人员调度和一些科技手段优化成本，同时树立自己的品牌，增强在甲方方的议价能力，是我们共同的目标。通过这些努力，行业才能健康发展。”牛小娟总结道。
国家商业日报
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