导购奖励机制

欢迎来到亿邦零售加社区直播课堂。本周我们邀请到了有赞新零售运营顾问张宁先生，为大家讲解如何设计激励机制，让导购成为品牌的超级节点。这个问题的内容主要涉及三个关键点:

1.私有域运营中的终端合作

2.导购拒绝SCRM的原因

3.可借鉴的激励机制。

以下是张老师分享的内容:

私域在品牌运营中越来越重要，但在私域运营过程中，存在一线终端导购人员敷衍了事的问题。如何设计有效的激励机制，从而提高品牌效率，已经成为一个关键问题。今天就来回答一下正确设计激励机制的方法和路径。

1.私有域运营中的终端合作

零售新常态对导购员的能力提出了新的要求，但实际上大部分导购员的综合能力并没有那么高。在传统零售阶段，导购的角色主要是销售人员。因为市场环境供不应求，我只要能拿货就行了。但在现代零售阶段，尤其是连锁店、超市出现后，出现了相对规范的导购职业，其作用主要是传达品牌形象。但是，无论是业务员还是导购，他们的能力模型还是以直接销售商品为目的的。只是品牌会对导购员做一些产品知识培训和专业能力培训，导向性也很明显。我们发现，无论是对市场，还是对用户，包括品牌，对导购员能力的要求已经完全改变了。

除了卖货，我们要求导购要有连接用户的能力，连接线上线下，还要承担kol的角色。很明显在一些行业，比如美容行业，确实需要这样一个角色来帮助他们解决用户遇到的各种问题。在服装行业，就是内衣。相对来说有一定的技术壁垒，需要导购给他提供一些专业的建议。我们可以看到市场变了，消费者也变了。因此，原有的导购能力模型已经不能适应当前的市场环境。在改变的过程中，会有阵痛，我们收集了一些典型问题。据说品牌对我的导购直播能力参差不齐，导致他的直播项目在全国各地门店暂停。背后的问题是什么？其实导购的能力跟他的新零售业务的需求不匹配，导购的任务执行率特别低。上午下达的任务，下午勉强执行。如何有效协调我们的运营机制和门店不可控的弹性时间？

关于导购业务存在的问题，我们做了一些市场调查。第一，导购的主要人群还是30-40岁之间，85%以上是女性。然后40到50岁的占23%。数据实际上客观反映了百货商场的年龄分布，但实际情况是，接店导购的年龄必须比百货商场至少大5岁。第二，导购学历高中以下的不到75%。一般来说，学历与导购年龄呈正相关。对于一些特定的行业，如果你的品牌渠道以线下为主，可能会更难！

第三，女装品牌，他的导购有五个app是日常工作要用的，企业微信，因为他要做私域，还有管家证券，其实就是会员维护的工具。第三种是可以实时看到导购业绩排名和畅销商品排行榜的平台，然后是超级导购和在线内容学习。现在的导购群体，面对的是工具本身的很多ui界面功能，还要应对企业下发的各种零售培训的oa工具。考虑到群体年龄，很多学历的导购真的不会用。

第二个原因是我们scrm的导购赋能工具在落到门店后变成了监控工具，诱导门店消极处理此事。当我们登陆女装品牌私域的时候，发现今天总部把朋友圈的内容做出来，以任务的形式发到店里。他会用什么样的方式来监控？它是后台任务完成的反馈机制。经过近半年的工作，项目越来越差。一些店铺的负面情绪越来越重。首先，我们要这样做私有域管理。我觉得没有问题。那么问题出在哪里？就是他的私域运营推广其实很乱。今天想到今天早上十点想到的内容，就让我的文案和美工来做，做完下午一点就发出去了。我想到下午三点五点发出去。时间充满了不确定性，所以确实需要一些管理。你要先形成秩序，你要先形成规则。能不能至少让导购知道我每天11点要发什么，下午3点要做什么？等你养成习惯之后，你其实会把这个事情推得更顺利。

第三个问题是，总部用户的批量运营无法获得导购的同理心和认同。一个导购说公司的话太直白了，所以基本不用。遇到他的都是多年的老客户，平时都会送上日常的问候。这背后其实我们可以看一下数据，会发现导购群体在五到十年内可以占到33%，三到五年内占到20%，也就是说超过50%的都是行业内的资深从业人员。但是大家会觉得导购群体是一个离职率和离职率特别高的群体。经过调查发现，某集团有一万多名导购，导购一年内的离职率为33%，基本占三年以下的20%左右，加上正常职业10%的离职率。所以导购群体基本维持在30%-40%之间。

2.导购拒绝SCRM的原因

做新零售的时候，总部做了很多模板和文字，可能适合批量，但是对于个性化来说，不如导购本身专业，可能不如导购本身对用户的连接。第四个原因是。导购因为线上线下融合不好，不愿意用scrm。因为对于很多导购来说，线下渠道对线上渠道有先天的对抗性，但是导购是我们非常核心的获客渠道。我们在做导购获客的时候，过程肯定不会一帆风顺。所以需要一些系统的、可操作的手段来打通。

我在这里列出了三个渠道。第一种是按照会员归属的方式来分配店铺。其实这是命令。我们分为发货人和会员业主，另一个是卖家。我们在三方之间设定了一个固定的比例来分配订单的利润。其背后，对于导购来说，其潜在的意义在于，等于我的一次性投入，可以获得永久的收益。只要会员和我绑定了，我就可以不管他下一步去哪里消费都可以拿到这个订单的业绩？也就是说，我们在做私域运营的时候，和店家合作的时候，这个订单的钱分清楚是非常重要的，实际上决定了导购参与这件事情的意愿和积极性。第二个其实是按照订单提升法来做的。当然对系统的基础设施要求比较高。它有一个典型的特点，就是按照一店一商城的方式，多中心的做。是谁卖的。所谓多中心性是很民主的，每个人都可以做，做多少，都归你。这种方法一般适用于连锁店和以加盟渠道为代表的品牌。让导购成为一种体验，是一种多劳多得的方式，但我们的核心还是没有解决它的热情。因此，在推广模式中，品牌的赋能能力和内容生产能力是这种模式发挥作用的最关键因素。

通常，有三个场景。总部会让导购做播报。导购播出后，当然不仅仅是视频的视觉播放，实际上包含了一整套数据买点的逻辑。导购的播出完成后，私域的新客户在交易完成后会与导购绑定。其实也是总部赋能的体现。第二个是总部营销去门店履行合同。对于时尚行业来说，通常会通过线上优惠券、店铺销账等方式增加导购员对会员转向私域的积极性。比如美妆的连锁。比如香薰世家，他动员了全国3000多家门店，已经形成了每天在总部的日播。私域流量池在网上买卡或者一些预约服务，然后去他的线下门店。核心是给门店引流。

第三是门店或者总部来管理，其实。对于总部来说，我这么做最直接的目的就是控制我的成员。当然，对于大部分加盟店来说，如果没有运营能力，我们也在协助。第三种分配方式是打通线上线下，统一计算业绩。但是，他只能限定店铺类型。如果有分店或者加盟店的方式，私有领域评估法就不行了。二是对总部的运营能力要求非常高，会把线上私域当成一个非常大的会员线上社区。对于会员来说，是线上会员中心让会员通过线上会员中心履行自己的权益。

3.可借鉴的激励机制。

首先是围绕新零售构建导购荣誉体系。我这里列举了三种。第一个是黄金站的金牌导购大赛，金牌很棒。其实就是导购线下激励的一套模式，以产品和工具的形式呈现。第二个是我们和国内某内衣集团做的导购新主播的选拔活动。后面我们还会有详细的案例。第三个是新零售导购的认证。呈现给大家的只是选择的维度。但背后我们的核心是帮助规范导购这个职业，可以给他更多的安全感和荣誉感。

如果大家关注的话，其实导购这个职业是在政府系统内的，实际上是认证为商品销售人员。你拿到资格证之后，其实可以得到一些政策保障。通常商品销售人员都是比较稀缺的工作，落后了还能加分，等等。所以，其实我们只是用了新零售的借口。其实我们是在利用权力来提升导购的积极性。第一个案例是导购大赛。我们发现很多品牌私域没跑的核心原因是门店配合不够，导购没跟总部玩这个东西。所以我们想说，通过一些激励手段，可以快速完成网购导购，因为只有我完成了网购，才能继续培养导购。为了刺激网购导购快速盘活私域。我们颁发了四个奖项。首先是小组出线。队伍排名越高，他得到的奖金就越多。每家店都是店。只要他完成全体人员的分组，我们就给成功的分组发红包，让店长拉导购，导购拉同事。通过一个活动，导购可以做到线上。

三是直播红包。我们把它分为三个阶段:意向调研、招商引资、报名审核。如果我们是做品牌商家的话。其实也可以跟着节奏走。其实你只是利用了各种仪式感。要引起导购对这件事的重视，激发他们做这件事的热情。大赛之前我们还是做了线上线下的导购培训，比如直接在百货商场现场培训。不是链型的。直接在线培训。导购做到这一点，就可以把所有步骤123讲清楚，然后给导购时间组队。大赛执行阶段前后有5天的爆发期。

你的销售业绩越高，你的奖励就越高。活动爆发期间，我们每天中午12: 30进行固定抽奖。抽奖也是网络直播抽奖的一种方式，核心是调动气氛，在活动过程中让导购保持良好的在线pk状态，并及时在线答疑，分享一些销售技巧，私域运营小策略等。每天和导购通过直播。

我们会大组颁发奖牌和证书对导购员进行表彰，激发导购员做这件事的热情，对品牌和团队颁发相应的奖杯和纪念品。接下来我分享一些活动数据。当时我们一起在文峰世界做美容指导。在活动的五天时间里，他带来了销售业绩114万的商品。在所有参与的业务中，其市场同比增长可达162%。然后其门店uv同比增长超过70%。我们都可以理解这些数据，它实际上是在增加。我们通过一场导购大赛，激活了导购们做这件事的信心。第二件事，我们通过这个活动完成了所有的网购指南，第三件对品牌来说是可以的。在短时间内获得特别大的转化。

第二个案例是导购新主播的选择。其实是大家都应该知道的都市丽人品牌！当时和都市丽人私域项目之后，我们也看到了店家对此事的不良反应。所以我们联合了他的华南、华北、西南、华东四个大区做私房pk赛，题目叫导购新主播节目。但其实我们的核心是培养导购网络营销的习惯。

当然，全国四大区域的48家店并没有完全感兴趣，全部都在参与。我们还是选择前面那些比较好的基准。100多位导购共做了60场直播，累计赞数400万。4月累计观看人数达到13万。所有的直播都是靠个人导购的能力完成的，后台也给予了丰富资源的支持。根据门店的维度，建立一店一社区，每个门店都有对应的网上商城。通过店总部项目组三方，共同引爆导购做这件事的热情。在落地的过程中，矩阵式分工由总部的资源支持，然后我们制定策略。项目组做策划，门店做落地。有几个关键动作要分享，比如启动会，新主播标杆分享会，主播产品展示培训会。我们通过各种仪式性的东西建立起了导购员的信心。原本计划是按指标分配，但实际上我们做了这么多之后，会发现导购的主动进度已经完全被我们挂掉了。我们建立导购税后的收入。其实就是在店铺关门时间，晚上10点到第二天9点，限时更新新品，限时秒杀部分库存。通过导购蛋场的直播，以及关门后的税后收入，可以看到店铺是24小时营业的。

导购是学习新技能的前三名，第一是客户维护，第二是服装搭配，第三是快递。我们会发现导购需要技能型的课程，消费心理学，服装搭配技巧，新零售技巧，包括短视频制作。新零售私域运营的技巧成为导购学习的核心。其实导购的前三大驱动力是成长机会、认可度、工作氛围、薪酬福利。我们在百货商场做调研的时候，很多资深导购在做导购之前都有过其他行业的工作经历，更多的是兼职。所以对于他所谓的品牌，更多的是给他更多的培养感，职业晋升渠道，以及强烈的荣誉感和归属感。

第四，企业应通过业务线和管理线的双重驱动，在组织层面完善导购推广体系。全面提升导购的积极性，第二是管理线，第三是智能线，创业线。初创线我们当时设计了更复杂的分销体系，就是当你的会员达到3000人，你达到3000人，你就可以回到你的城市，成为我们品牌的准合作伙伴。所以当我们刚刚谈到导购基地的时候，其实你会发现我们已经提到了导购机构，实际上是我们在做项目的时候。我们会发现这是一部牵一发而动全身的作品。

给你结论性的建议，就是拿起激励机制，正向驱动导购能力，以适应这种新零售环境。导购要有搭配推荐能力，销售技巧和产品专业知识，二是要有服务体验能力，三是内容制作能力。

4.问答环节

问:一些小型连锁店的激励模式有哪些？

一方面，我们总部会制作内容，用导购的能力赋能它的方法，根据地域维度进行选择。导购的评价维度是其在线私域成交额和周期内新增客户指数，每天固定时间分享，给予物质奖励。我觉得这几个小点可以借鉴。

问:在疫情店铺福利下降的情况下，如何提高导购的积极性？

激励这件事，总部还是要付出的，荣誉和物质的方式是有效的。从市场来看，受各种内外因素影响。很多品牌都面临着营收同比下滑。私人渠道现在基本能占到其总收入的30%。如果私域的业绩占比超过30%，就不用做导购维护的SOP，不用做导购的话术模板，去品牌化，去流程化，以客服的形式呈现，比直接管理导购要好得多。