门是软装还是硬装

在软装公司建立合伙人机制是一个风险决策。做得好可以聚集人才，做得差可以迷惑人心，甚至制造内部“敌人”，适得其反。

软装公司如何建立合伙人机制？

在软装公司建立合伙人机制是一个风险决策。做得好可以聚集人才，做得差可以迷惑人心，甚至制造内部“敌人”，适得其反。

让合伙机制成为意外的是以下几点没有处理好:

第一，没有书面明确的进入机制和退出机制。

一个人要满足什么条件才能成为合伙人？这是第一个问题。一个人错了，他就错了。

一般来说，成为合伙人有三个条件:服务年限不少于3年；目前主要部门负责人以上职务；为创始人做出了令人满意的业绩贡献。必须满足两个条件:同意合伙人制度；同意持有合伙企业LP的股份。

凡是搞完全合伙制的，凡是没有建立“合伙人制度”并在里面明确规定进入机制和退出机制的，凡是搞简单的自然人持股的，都是在为公司的未来埋下地雷。

第二，没有书面的股权到期机制。

合伙人既不是简单的分红概念，也不是简单的股东概念。

人通过什么方式可以达到一定的节点要求来完成合伙人的晋升机制，或者说股权到期机制？这是一个非常重要的磨合过程。不谈恋爱就结婚，很可能是不幸的婚姻。只谈恋爱不结婚很可能是个流氓。伴侣提升的过程，就是以结婚为目的的恋爱、订婚、试婚的过程。

合伙人分几年分几个步骤成为完全股东，或者承诺的股权分几年分几个步骤到期，都是必要的流程安排。有了这个过程，就可以解决“三观不合”等原有的问题。

三是对合伙人的出资义务和股东权利没有书面约定。

合伙人需要真金白银吗？他们需要实权和利润吗？这个问题和人性有关。世界上的一切都是矛盾的，矛盾就是对立统一。合伙人或股东，有时团结，有时对立。团结有向心力，对立有离心力。如果不从人性的角度去平衡，从制度设计上去制约，那就是挑战人性，颠覆人性。

在商业模式和盈利模式没有得到验证之前，不建议为软装公司设立合伙人机制。

因为这个阶段的股权可能不是资产而是负债，没有激励意义。同时，决策可能会频繁变动，合伙人在做出调整时会容易产生分歧。创始人没想清楚要不要人合伙。

但是一旦成为刚性股东，内耗就出现了。大概率是死亡三年。

如果软装公司的创始人在某个细分市场找到了突破点，有了一定的基础，整个流程基本做了N遍，大概就知道自己缺谁，在做哪个环节了。可以考虑用合伙人制度来解决核心人才的问题。因为软装创业者基本招不到也养不了牛。要留下来，需要用合伙人制度。其实创始人不可能找到比自己强的合伙人，而是在某方面比自己强的合伙人。

认识到这些基本问题，建立合作伙伴机制就非常简单了:

第一，制定明确完整的“合伙人制度”，明确进出方式。原则上，人持股，人留股。剩余股份用于激励置换。从而保持公司合伙人制度的可持续运行。

其次，将合伙人分为预备合伙人、指定合伙人和注册合伙人三个层次。每个级别至少要一年，要用量化的业绩来触发晋升。无论哪一级，都有当期分红的权利。

第三，合伙人成为注册合伙人，也就是工商注册股东，就要出资。出资额可以按照当期资产负债表的净资产计价。如果公司目前净资产为100万，占合伙份额的10%，合伙人需要缴纳10万股东出资。退股时，也可以约定以退股当年的净资产作为股份回购价格。如果退出当年净资产为300万，那么公司可以用30万回购其投资份额，回购的10%股份可以作为股权池，激励新合伙人。

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