远望资本程浩

6月25日，第五届创业实验室在黑马学院举行。经过半年的学习，24位创业者将在吴世春的指导下面对一线投资机构。现场，王源资本创始合伙人、迅雷创始人程浩发表了主题为“投资人如何评判创业公司”的演讲。

在程浩的演讲中，他说，一句话不知道商业模式的创业者，往往不会把自己想清楚。在互联网行业，最有效的护城河就是“网络效应”。如果你发现你做的事情没有护城河，那说明你很长一段时间都赚不到这个钱。判断CEO的四个标准:领导力、企业家精神、执行能力、学习能力。

以下为创业家i黑马编辑的演讲节选:

从投资人的角度，我们如何判断一家创业公司？如何判断一个CEO？

我给你简单介绍一下。我以前是南开的数学专业，后来在杜克学的计算机。然后在硅谷工作，2001年干了一年，然后创立迅雷，现在在做早期投资。

经常有朋友问我“郝哥，你投资项目的时候主要关注的是什么？”其实有五个方面。其实这五个方面在不同领域是没有区别的。无论做什么，核心都是回答这五个问题。

项目是刚需吗？你真的解决了生产生活中的痛点吗？

第一个问题是你是不是刚需这么做，是否真的解决了痛点。

通常我们做一件事情，创业公司选择一个方向，一定是解决了一个需求。如果你说没必要，一般不会做。但是这个需求是刚需吗？我觉得有很大的可能性和不确定性。

什么叫刚需？我简单总结一下，就是三点:

第一，大大提高效率。

大大提高效率是什么意思？举个简单的例子，每个人都使用搜索引擎。没有搜索引擎的时候怎么搜东西？也许去图书馆，或者问问朋友。现在很难想象没有搜索引擎获取信息会有多繁琐。因此，搜索引擎大大提高了获取信息的效率。

还包括迅雷:迅雷之前，你接下来的事情可能需要1个小时，有了迅雷，接下来的事情可能需要10分钟，这也大大提高了效率。那么这是第一点。只要你能大大提高效率，你的业务肯定是刚需。

第二，大大降低成本。

中国现在制造业和服务业一般做什么？“机器换人”广泛开展。“机器换人”的原因很多，其中“成本原因”是最直接的一个。

比如一个机器人可以代替四个人，那四个人一年的成本就是20万。机器人一年可能要20万，但是机器人能跑5年，机器人做的事情一定要有更好的一致性。所以从成本的角度来说，这一定是大大降低了成本。

第三，大幅提升用户体验。

举个最简单的例子，在iPad之前，很少有像这样的电子产品，如此复杂却又如此简单易用。其实现在玩Pad的很多都是小孩子，因为操作起来太简单了。父母不愿意给孩子手机，有Pad就很方便了。还有iPhone智能手机。智能手机问世前都是功能手机。功能手机只有两个功能:发短信，打电话，其他什么都不做。现在的智能手机功能齐全，大大提升了用户体验。

你要注意，如果效率提高15%，就有点尴尬了。我们称之为“渐进创新”，基本意思是为你的竞争对手工作。包括降低成本，你说我这个东西比我竞争对手便宜15%，这个便宜15%的量并没有引起质变。这种渐进式的创新是给大公司或者行业领袖打工，所以你要创业就要做颠覆式的创新。

推而广之，我们把刚需和高频分成四个象限，右上角的象限我们称之为刚需和高频。创业的时候，想想自己要做什么，看看是不是在第一象限。如果是在第一象限，那么首先恭喜你。只需要高频的东西其实不多。但同时也要提醒大家，刚需和高频一定是兵家必争之地，也是竞争最激烈的领域。

第一象限的公司，因为其业务是刚需和高频的，一定有入口的价值。为了争夺入口，人们通常会绞尽脑汁，用很多手段来获得入口。最简单的手段就是免费。

你会发现BAT是入口，但是BAT都是免费的。搜索不会向用户要钱，腾讯即时通讯也不会向你要钱。阿里淘宝主要靠竞价排名赚钱，你实际上并没有直接给阿里贡献收入。所以在第一象限，大家都会想尽办法抢占这个入口，因为是高频。一旦抢了这个入口，就会有衍生收益在里面。比如腾讯，可以有游戏和竞价排名的收入。

所以在第一象限，最正确的玩法，或者说最有效的玩法，就是努力抓住入口。最常见的抢占入口的方式是免费甚至补贴。所以第一象限的竞争往往是最残酷的。

通常第一象限对资本的要求最高。换句话说，尤其是在当今竞争激烈的环境下，做好这件事并完成它可能需要很多钱。这对创业团队本身会提出更高的要求。在大家都没钱的时候，为什么你能赚到我两倍的钱？因为你的团队背景好，他们都是“高富帅”。

第二象限叫做刚需不用高频。其实大部分业务只是需要低频，没有那么多业务只是需要高频。做低频这样的生意，关键是什么？也就是每一单都要有不错的毛利。

原因很简单，不是高频的东西不能成为入口。不能成为入口，未来这项业务横向衍生和拓展的空空间有限。所以每单要有好的毛利，同时每单要有好的信誉。每个订单都有很好的口碑，方便你以后的客户和持续传播。这是第二象限。

那我就不需要讨论第三象限和第四象限了，因为首先我不刚需的东西很难持久，很难经得起这种持久的考验。

所以你创业的时候一定要看你属于这四个象限中的哪一个，每个象限你玩的都不一样。

市场容量有多大？未来市场趋势如何？

第二个问题，市场容量有多大？这一点非常重要。很多时候，你讲的市场容量太小，投资人未必有兴趣听。未来市场趋势如何？换句话说，你觉得这是朝阳产业还是夕阳产业？

比如我在深圳有个朋友是做立体停车场的。以前停车场都是平面的，只能停100辆车，立体停车场可以停150、200辆车。他告诉我他想这么做。目前确实有需求，很多小区停车位不够。但换个角度，我还是觉得这件事的长期趋势是错的。有几点:

首先，现在交通紧张的城市都在限购，所以鼓励你乘坐公交和地铁。同时，中国对这种共享汽车是非常包容的，和滴滴差不多。我猜原因之一是为了缓解交通。

另一个趋势是什么？是自动驾驶。自动驾驶出去，我觉得大部分人可能会选择不自己买车，而是按需使用，这样就没有人会买车了。为什么需要这么多停车场？所以我觉得长期趋势有问题。

还有，建停车场的一次性投入是相当大的，可能要三年才能收回成本。结果5年过去了，这件事也没什么需求了。你不是在折腾吗？这就是我们所说的需求，但长期趋势是错误的。

所以“创业”不仅要有大的市场容量，还要顺应大势。否则，今天你作为一个创业者，你会是市场第一，但你可能只是市场第一，你很快就会面临转型，这其实会给投资人带来很大的不确定性。

你的商业模式是怎么赚钱的？

这样更容易。你到底是怎么赚钱的？通常我刚才举的几个例子:第一象限，你可能要有增值服务；第二象限，你得有足够的毛利。

所以，假设你在这次创业中有几种收入，你必须明确说明哪一种是你的主要收入。包括你是服务人员，你的毛利是多少？你的盈亏平衡线在哪里？如果你是入口型，或者第一象限，你要明确羊毛出在猪身上，那么猪是谁？

我觉得这个很重要，尤其是对于A轮的企业。对于一些天使轮企业来说，这个问题的答案并不明确。但是在A轮中，这些问题一定要理解清楚，解释清楚。

你为什么要这么做？

这是很核心的一点，和人有关系。你为什么要这么做？我为什么没做？

创业者最常见的一种可能是:我在这个行业干了很多年，突然发现了一个细分机会。可能是我目前工作的公司没有创新精神，或者是老板比较保守，不同意尝试新的业务，或者是我觉得这个市场特别有吸引力，有强烈的欲望自己去尝试。

还包括另一种可能，“甲方视角”。比如我以前是甲方，一直有这个需求，非常了解市场需求。但是我找遍了整个市场，没有找到好的解决方案，而且我觉得这个需求挺普遍的，所以我自己做。

创业之前，一定要问自己一个问题:“你为什么要创业？”如果你只是一个机会主义者或者投机分子，因为这种兴奋而去创业是非常危险的，因为这个机会迟早会过去。

你一定要问问自己，你做这件事的初衷是什么？我为什么要这么做？这决定了你以后能不能坚持下去，这是最核心的原因。

那么为什么是“我做”而不是“你做”？有几种可能性。有很多感兴趣的人。为什么能做到？一般来说，你要真的给投资人这种感觉:这件事真的属于你，而不是仅仅是感兴趣。

项目的护城河在哪里？

这一点尤为重要，但往往被创业者忽略。中国绝对不缺企业家。如果你想出一个点子，你不可能在中国独自想出来。可以比别人跑快3个月。你如何保证在未来3个月内别人追不上你？换句话说，这件事的壁垒在哪里？

比如你现在毛利60%，3个月后，竞品就出来了。你60%的毛利变成20%甚至10%，以后可能会亏钱。这对投资者和自己都不是好事。所以一定要想清楚，你的项目护城河在哪里？

护城河通常有以下几类:

第一，在互联网行业，最有效的护城河就是“网络效应”。以微信为例。一旦微信起来了，社区里所有的社交活动都没法做了。网易和阿里之前也推过，但是做不到，因为是强网络效应。

我所有的朋友都在微信上，我一个人选择了阿里的联系人。找不到朋友，还得动员朋友搬过来。这是极不可能的，这是第一个网络效应。

第二，“钢柱效应”。尤其是在2B领域，在SaaS领域。

假设我买了一个CRM系统，或者HRM系统。用了一年，世春说豪哥的矿便宜20%。你想体验一下吗？十有八九我会直接拒绝他。你知道为什么吗？因为我好不容易实现了这个系统，习惯了，最后我所有的数据都在上面，现在你让我迁移到另一个系统，我觉得太麻烦了。

所以，这就是2B场典型的“钢柱效应”。这种迁移相当困难。我不会因为另一家公司的一些好的改进和略便宜的价格而直接跳槽。这种可能性比较低。

第三，技术永远领先。这其实是最难的，但也是很有效的。举个最简单的例子，DJI是一架消费级无人机。我知道有很多厂商想做无人机。2017年我去了CES，有一个展厅全是消费级无人机。因为是CES，所以也叫消费电子。今天，所有这些对手都走了，只剩下DJI。核心原因是DJI的产品做得好，DJI的稳定性最好，DJI的技术总是跑在竞争对手的前面。

第四，规模效应。最典型的规模效应是什么？半导体。半导体的投资很大，尤其是它的初期投资很大，晶圆的成本很高。一旦流片成功，你每做一次的边际成本几乎为零，因为半导体就是硅，是世界上最不可或缺的东西，边际成本很低。前提是你必须能够保证你的销售规模。只要有数量，边际成本几乎可以忽略不计，想卖多少钱都合适。

所以半导体是规模效应最明显的行业。现在国内掀起了一股“半导体热”，但坦白说，市场上的总盘子并没有大家想象的那么大，尤其是AI半导体或者AI芯片。这个市场规模支撑不了那么多半导体公司，半导体公司极度追求规模经济。

创业者必须建立自己的护城河，可能是上面提到的一点。当然，在某些细分行业，你可能还会发现第五条、第六条护城河，这就需要你深挖行业了。但是如果你发现你在做的事情没有护城河，那就非常值得你警惕了，这意味着你很长一段时间都赚不到这个钱。

最后，我送你一句话。一句话不了解商业模式的创业者，往往想不清楚。每个人都要把自己的业务提炼成一句话，这样才能清晰的介绍自己的业务。

什么样的CEO最受投资人欢迎？

我们已经投资了许多早期项目。换句话说，可能团队很少，人很少，财务数据很少，客户很少甚至没有。在这样的情况下，我们非常重视团队本身。其实很好理解，就是项目越早，人的权重比例越高；在后期，事物的重量比通常越高。

判断我们的CEO有几个重要标准。这四点都很重要，不分先后:

领导力

为什么领导力特别重要？领导能力的核心是聚人能力。领导力呢？如果我们谈了2个小时，你可以打动我，这意味着你可以打动其他投资者，这意味着你可以打动你的客户，你的合作伙伴和你的员工。这就叫领导力。如果你有领导，员工和合伙人都不会分手。

在交流中，根据这个人聊天的氛围，可以明显感受到这个人的领导能力。假设你是一个连续创业者，你以前的哥们愿不愿意和你在一起，是判断你领导能力的一个标准。比如你能成功拉你以前的下属一起创业，这种领导就OK。这些都是简单的标准，领导力很重要。

进取精神

为什么创业如此重要？大家都知道创业是“八十一难”。如果你没有创业精神，有什么“困难”挡着你的路，你可能会说算了吧。但这不仅是浪费投资人的钱，最重要的是辜负了团队兄弟的时间、感情和信任。所以，你一定要有足够的动力和决心，才能最终真正成功。所以，创业极其重要。

执行能力

CEO的缩写是首席执行官，首席执行官。执行力对于CEO来说极其重要。

包括看一些项目，我有时候喜欢给大家留“作业”。有时候，短短1-2个小时的聊天，信息量不够，所以这个“作业”很开放，很关键，他需要回想，给我反馈。尤其是一些业务细节，往往需要创始团队和我商量后才能下结论。

如果事后对方根本没给你打电话，说明这个人执行力有问题。当然也有可能对方已经拿到钱了，不想花时间。如果对方很主动的和你讨论问题，说明这个人有更好的执行能力。

当然，这些只是我们的一些经历。

学习能力

众所周知，所有的公司都不可能一蹴而就。腾讯最早不是做即时通讯的。腾讯先做了一个BP机的系统。阿里最早开展B2B业务，但业务演进在国内首屈一指。基本上每隔3-4年就有一波新业务，而且都做到了市场份额第一。

所以，任何公司的商业模式都是不断迭代的。如果CEO没有很好的学习能力，这个公司不可能做大。但是学习能力其实是我们这种看早期公司的投资人最难的。

学习能力我们更关心的是，假设你工作了3年，入职时你是T5，离职时你的T日是几号？2、3年有没有实现自我提升？这是你学习能力的体现。如果你在三年内提升了两个年级甚至更多，我们认为你肯定有很强的学习能力，这是我们判断学习能力的大致标准。

这就是我要说的。感谢黑马给我这个机会和大家分享。最后，套用吴世春的一句话:“虽然现在是冬天，但没有冬天也有梅花”。谢谢大家！