线下管理咨询的营销顾问给大家分享一个模型:人才管理的三大支柱，梳理人才管理的逻辑。
一，人才管理的三大支柱
很多公司都设立了与“人才管理”或“人才开发”相关的独立岗位或部门。这个部门的工作逻辑是什么？我们用一个三柱模型来表示。
模型介绍:
第一个支柱-人才价值主张
这个支柱是企业人才管理的“顶层设计”，包括人才战略、人才导向、人才理念、人才观，就像一个公司的愿景和使命，“人才”在企业中是如何定义和理解的，人才与业务的关系等。
这个支柱会有点退路，需要组织的管理层和决策层“定调”，把人才和业务规划、组织文化结合起来，便于组织各级人员把握人才的发展方向。
第二支柱——人才应用界面app
该支柱主要反映具体的人才管理流程，还包括常用人才盘点、人才梯队计划等项目。就像我们熟悉的手机APP，很快就能看到，人才是谁，怎么管理，怎么开发。
这个支柱是务实的，注重用户体验，应该能够服务于人才的所有相关对象，包括人才管理部门、支持部门、业务部门，以及“人才”本身。
第三大支柱-人才基础设施操作系统
这一支柱是人才的基本组合。借用计算机语言，它属于人才管理的“操作系统”——能够顺畅运行的人才管理流程的硬件和底层逻辑。典型的例子有人才选拔与准入标准、人才能力与发展模式、人才岗位体系与职业通道、人才考核与评价标准、人才长期激励与薪酬计划等。
人才基础设施除了与原有人力资源系统对接外，还应与企业知识管理和学习平台、项目管理和业务系统、行政和办公平台等对接。像一个人才“共享服务平台”，需要公司各个部门的参与。
这个支柱是虚实结合，软硬兼施。过去很难看清楚，但是人才的每一个项目，人才的每一个流程操作都需要调用。
这种模式的意义:
1.清晰的人才导向
人才管理不是人力资源部门的新职能，而是组织赢得未来的伟大使命，是关系到组织成败的重大战略。这样的“人才导向”是人才管理渗透到组织各个角落的必由之路。
2.强调组织协作。
无论是将人才管理提升为单独的职能部门还是虚拟的管理平台，要充分发挥“人才管理”的价值，不仅需要组织“自上而下”的牵引，还需要组织各部门的横向沟通，以及来自各个层面的充足资源投入。只有这样，人才管理对组织才有现实意义。
3.持续迭代改进。
人才管理“豪宅”不是一天建成的。它需要组织对人才发展有阶段性的规划，需要高层不断明确“人才定位和人才理念”，需要各部门业务平台和人才平台的有机结合，需要人才“基础设施”的不断完善。这是一个持续的迭代过程。
接下来稍微展开三大支柱的主要内容。
二、人才价值主张
“价值主张”一词一般用于商业模式设计和企业战略管理。就像一个公司的使命和愿景一样，企业版的“价值主张”通常是“我们为客户解决什么问题，创造什么价值”。
在人才管理中，我们也使用“价值主张”的基本逻辑，即“企业为什么需要人才管理”和“人才给组织带来什么价值”，典型内容有人才理念、人才战略、人才导向。
人才观
“人才观”就是这个公司的人才是如何思考和理解的，共享一个人才管理框架，包含14个子题。
组织是如何定义人才的？
人才库的规模-人才在员工中的比例是多少？
人才准入标准——进入人才库的标准是什么？
人才决策过程——有多少人参与决定谁是人才？
天赋的有效期——“天赋”标签是永久的吗？
人才来源——人才主要靠内部培养还是外部招聘？
人才透明度-人才名单是保密的还是对所有人开放的？
如何培养人才
人才发展路径——注重个性化培养还是走同一条快车道？
人才发展的重点——是优先补人才的短板还是优先发挥人才的长处？
人才培养模式——人才培养是散养还是圈养？
人才成长支持——谁对人才的影响和帮助最大？
如何管理人才？
组织价值观——组织文化是鼓励竞争还是更重视团队合作？
人才绩效评估——如何衡量组织中人才的绩效？
人才管理技术——采用数据技术还是停留在纸张时代？
人才所有权-人才是本地拥有的还是组织内共享的？
人才战略
人才战略，业内众说纷纭。这里有一段引语。“人才战略”的关键是明确三件事——找什么样的人才，怎么布局，怎么激活。
以阿里巴巴为例。他们的“人才战略”是:
1.人才画像
阿里的基础人才有一个八字标准:聪明、谦虚、乐观、自省。
智力——智商和情商都高，专业有两把刷子。
胡适——经得住打，经得住锻炼，不骄傲。
乐观主义——理性认识真实情况，仍然充满好奇心。
自省——经常自我批评，参与团队评审。
2018年，张勇对外演讲，谈到他的三个选人标准:
不安分——总想做点什么，做点“大事”的人。
敢于担当——危机时刻能上战场、扛东西、有结果的人。
成就他人——先脱掉自己的一些盔甲，愿意主动拥抱他人。
作为阿里的领导者，最重要的有三点:
做出团队不能也不能做的决定。
承担他们不该承担的责任和他们不能承担的责任。
这是用他们无法处理的资源来帮助团队。
2.人才布局
根据我们的理解，阿里最新的人才布局可以归纳为三个方面:
人才全球化
基于“世界经济”的目标，人才布局不局限于国内，人才基地要设置在全球，可以方便“招本地人才”。
年轻人才
2018年数据显示，阿里巴巴的管理干部和技术骨干“80后”占80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。
精英导向
这是阿里基于对“五新”战略的理解，对未来的规划。首先，他继续挖掘行业内的大牛，如微软、谷歌、脸书等高管。二是夯实基础研究，成立达摩院等机构，批量引进科技顶尖专家和大科学家。
3.人才激活
阿里巴巴的人才激活机制有三大特色制度——合伙人制度、班委制度、政委制度。
合作关系
阿里的合伙人制度始于2009年，也是2014年最早的27人名单，2020年更新为37人。能以马云6%的股份遥控万亿市值的阿里帝国背后的制度安排，就是众所周知的阿里巴巴合伙人制度。
阿里的合伙人制度不单纯是公司治理制度，更是强大的人才管理机制，起到灯塔的作用。
阶级制度
阿里还有班委制度。班委制是一种集体决策，主要有三个目的。第一，降低了重大决策的风险，避免了一朝天子一朝臣的现象。(2)作为企业组织变革的配套措施，以避免大规模人事调整带来的动荡；第二，激活组织架构和管理层的活力，给更多年轻人“参政”的机会。
政治委员制度
阿里的政委制度是2004-2005年提出的。最早是基于阿里B2B业务的快速发展，需要一支经验丰富、受过良好教育的专业团队来协助业务部门的管理者成长。
后来阿里的政委体系不断迭代。2020年，阿里巴巴CPO童对阿里政委兼HR有一个要求“眼里要有人，心里要有爱，脑子里要有生意”。
人才导向
“人才为本”简单来说就是公司为人才“定调”，高大上的就是“人才管理哲学”。
以华为为例，陈玉典在《华为人才管理之道》一书中提到了华为人才管理理念的“六个面向”:
战略方向
坚持资源聚焦的战略方向，引领“冲锋陷阵”“千军万马上战场”。
能力取向
坚持获取适合华为的优秀人才，是驱动公司业务转型和持续商业成功的重要保障。
公平取向
坚持公开公正的选拔，给每个人公平的机会，绝不允许徇私舞弊。
激活指南
支持员工在全产业链的流动，把最好的资源配置在最需要的地方，激发员工的内在动力，发挥他们的才能和责任。
价值取向
坚持人才贡献大于成本，人才的价值要通过贡献大于成本来体现，每年要进行一定比例的不合格调整。
开放方向
坚持一切可以团结的力量，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，打造世界上最好的工作平台。
而且，华为的“人才观”在不同的发展阶段有不同的“定位”:
处于创业初期
任提出:“华为就是要培养一群‘狼’。他们要有敏锐的嗅觉，不屈不挠、不顾一切的进攻精神和群体斗争意识。”
现阶段，华为需要吃苦耐劳的人才。
在扩张阶段
任提出:“各级监察人员应从‘主战部队’中的‘主战人员’中选拔，具有‘战功’，连续贡献能力和自我约束能力的人员担任。在此之前，轮值主席和继任者都是从主战人员中挑选的。”
现阶段，华为需要的是能在主战场上继续拼搏、胜利、做出成绩的人才。
处于行业领先地位
也就是华为进入“无人区深水区”探索时，任提出:“应对不确定性，主要靠一大批精力充沛、思想开放的青年人才，共同创造未来。”
现阶段，华为需要创新、有思想、敢于探索和突破的人才。
总之，无论是“人才理念、人才战略”还是“人才管理哲学”，都是一个公司自上而下的人才价值主张，属于人才管理的“顶层设计”。
三、人才管理界面
在第二个支柱中，人才管理界面相对丰富。我们以两个类别为例:过程类别和项目类别。
班级
几乎所有的“人才管理”书籍和咨询公司对“人才管理”都有环环相扣的流程循环。
1.ATD人才管理的四个模块
ATD是美国著名的“人才发展协会”。2016年，他们聚集了30多位相关专业领域的领军人物，撰写了《ATD人才管理手册》，该手册有四个模块:
人才吸引——如何从战略高度“建立雇主品牌和雇主目标”，并以此吸引和留住顶尖人才。
人才融合——如何让人从入职第一天起就对企业和企业文化产生强烈的认同感？
人才使用——如何用人才分析法重新设计绩效管理体系，优化个人绩效和组织绩效。
人才培养——如何将各级领导力发展与人才继任规划有机结合。
2.DDI人才战略的发展
DDI也是著名的人才管理工厂，他们的“人才战略发展模式”也有四个板块。
四个板块，从左到右简单解读:
商业环境分析-战略思维
公司目前和未来的重要业务背景是什么，以至于需要确定长期业务计划中确定的战略重点。领导者必须面对哪些挑战？
人才需求分析-组织思维
考虑各大企业是否有足够的重要岗位人才来实施当前和未来的战略，是否存在人才老化、文化多元等内外因素。
打造增长引擎——人才培养
明确关键岗位成功标志，确保各级有足够的人才储备，发展和提高个人成熟度，提供一个系统的、全面的、能够缩小人才缺口的方案。
业务成就回顾-结果导向
所谓经营成果，包括战略目标的实现和员工绩效的提升，需要解决“人才需求”，这就需要考虑“经营环境”和人才的“增长引擎”。
3.华为的人才管理流程
陈郁总结了华为的人才管理流程，提到了五个部分:
人才获取
在人才需求的前提下，按照职业资格标准和干部标准，通过人力规划、内部人才市场调配、外部人才市场招聘、人员租赁或外包、继任规划管理、职业资格认证管理等人力资源业务的开展，保障合格人才资源的供给。
人才使用
以责任结果为导向，基于岗位的具体要求，兼顾公司的业务需求和员工的意愿与能力，通过对人力资源业务的开发如任用管理、入职管理、个人绩效管理等，使合适的人在合适的岗位上取得最佳绩效，创造价值，支持组织目标的实现。
人才激励
基于奋斗者和责任结果，综合运用物质和非物质激励工具，让创造价值的员工获得合理的物质奖励和更多的成长机会，与公司共同成长。
人才发展
以职业资格标准和干部标准为导向，实施“以员工自身负责为主，公司协助为辅”的管理方针；通过在职赋能、在职学习、曲折成长等岗位体验，以及高管研修班、项目管理运营短期培训等一系列多元化发展模式，有效传递核心价值观和管理理念，不断提升公司人才团队的专业能力和领导力。
人才监督
遵循思想引导、查处分离、分权制衡、分级授权、宽严相济的原则，坚持教育纪律管理、业务内控管理、作风监督等一系列工作，充分授权干部员工放开手脚，同时在思想和行动上保持高度警觉，形成了内部合规、外部合法的工作环境。
项目类别
接下来，我们来看人才项目。最受欢迎的是人才盘点和人才梯队计划。
1.人才盘点项目
不推出具体的人才盘点项目，先说三个业内比较流行的人才盘点学校，王成在《人才战略》一书中提到过。他还发表了一些独特的评论。
对领先学校的评估
人才评估顾问引领人才盘点。咨询师熟悉心理学，掌握多种人才测评工具，所以在做人才盘点的时候会用到很多测评工具。
但是很多测评工具的测评过程非常繁琐，这让很多企业领导和员工很恼火。这看起来很专业，很科学，但是太标签化，太脸书化，使得人才盘点变得花哨，心理测评，远离业务一线和战略要求。最后，人才盘点一开始会被业务部门抵制，最后CEO也不会参与。
主导人力学派
人力资源部负责人才盘点。推行人才盘点的目的是让人事决策更加科学，比如提拔谁，辞退谁，调动谁。人事决策确实很重要，要更加科学系统化。人才盘点无疑是一个很好的方法论。
而以人力资源部门为主导的人才盘点，业务部门的参与度很低，导致HR对人才和三维信息的洞察不完整或不准确，人才盘点很容易成为“烂尾工程”。
策略引领流派
首席执行官高级管理层领导人才盘点。人员主导是狭义的人才盘点，CEO主导是广义的人才盘点。广义的人才盘点有更高的目的和意义，不仅是盘点人，也是盘点战略和组织。其目的是建立战略、组织和人才之间的耦合联系。从战略的角度看组织，从组织的角度看人才，让CEO更好的点兵。
王成的观点很明确。人才盘点要以战略盘点为主导，战略主导的人才盘点是为了避免业务方向已经调整，人还在原地的被动局面。
王成认为，“单纯依靠测评工具和人才测评顾问来盘点人才，无异于缘木求鱼；仅靠人力资源部的独角戏也很难上天。”
2.人才梯队计划
我们总结了四个版本的人才梯队计划:
梯队计划1.0——面向决策层
这是对决策层的人才梯队建设。公司的创始人、合伙人、决策层，大部分都有危机意识，担心那天自己的能力跟不上，或者失去了一些能力，组织可能会出什么事。华为的“轮值CEO制”，阿里的“班委制”，都是为了解决这个问题。
这也可以解释为什么很多互联网公司高管年纪轻轻就打算退休，因为他们所在的行业和公司发展太快了，不是每个人的能力都能保持一个线性增长。
梯队计划2.0-针对中高层管理人员
这是针对中高层管理人员的人才梯队建设，涉及公司各类VP、事业部总经理、部门总监。这是主流的人才梯队计划。
在这一阶段，人才梯队计划侧重于应急和危机应对，以解决不同部门和关键岗位的人才中断或替换问题。
梯队计划3.0-面向专业人员
3.0的人才梯队计划是面向未来的，不仅涵盖管理者，还包括技术岗位、产品岗位、职能岗位等。“人才”的定义将更加广泛，公司还将成立专门的人才管理部门，负责人才梯队建设。
像小米成立“组织部”，美团成立“中高层管理发展部”，他们业务的增长速度明显快于人才储备和人才能力的增长速度，所以需要有人来解决这个问题。
在这一阶段，人才梯队建设更侧重于内部人才库的建设，将充分应用胜任力模型、绩效评估、个人发展计划等更丰富的工具，帮助组织内部的人开发未来的潜力。
梯队计划4.0——面向外部人才
4.0人才梯队建设，开始注重外部人才库建设，视野更长远。这些人才基本属于组织之外，包括大学教授、行业顾问、上下游供应商专家等。他们往往被定义为“生态人才”。
比如阿里巴巴湖畔大学、腾讯常春藤大学孵化的创新人才，华为与世界一流大学联合组建的研究院，华为资助的顶尖科学家。
今天“人才管理三支柱”暂时分享这些，第三支柱“人才管理基础设施”将在空再次推出。
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